Дао тойота о чем книга
Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — краткое содержание
Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.
В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.
Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.
О Джеффри Лайкере
Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».
О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»
Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.
Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.
Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям
К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.
Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц
Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам
Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной
Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.
Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию
Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.
Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться
Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами
В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли
До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.
Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования
В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.
Краткий вывод
В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.
«Дао Toyota»: ключевые идеи бизнес-бестселлера Джеффри Лайкера
14 принципов менеджмента одной из эталонных компаний мира
SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Принципы, на которых строится философия TPS:
Зачастую лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы график производства был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса.
Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя.
К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих.
США знакомы с TPS не менее двух десятилетий (в Toyota эта система в том или ином виде действует более 40 лет.) Но американские компании берут на вооружение только отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создаёт техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: непрерывное совершенствование. В модели, которая включает четыре группы принципов, большинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса».
Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии.
Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.
В бережливом производстве рабочие места организованы и действуют в соответствии с последовательностью технологических операций. Это необходимо для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например, сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.
14 основных принципов сгруппированы в четыре категории:
Принцип 1. Принимайте управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
• Будьте ответственными. Стремитесь управлять своей судьбой. Верьте в свои силы и способности. Отвечайте за то, что делаете, поддерживайте и совершенствуйте навыки, которые позволяют вам производить добавленную ценность.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
• Перестройте технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократите до минимума время на простой незавершенной работы.
• Создавайте поток движения изделий или информации и налаживайте связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используйте систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
• Сделайте так, чтобы внутренний потребитель, который принимает вашу работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведите к минимуму незавершённое производство и складские запасы. Держите в запасе небольшое число изделий и пополняйте их по мере того, как их забирает потребитель.
• Будьте восприимчивы к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Понять эту концепцию проще всего на примерах из повседневной жизни. Вы регулярно заправляете машину бензином. Заполняете ли вы бак по графику? Не приходило ли вам в голову заполнять его раз в неделю по понедельникам? Сомневаюсь. Заполняя его в таком режиме, вы бы быстро обнаружили, что иногда утром в понедельник в этом нет никакой необходимости, а порой бензин заканчивается задолго до наступления понедельника. По всей вероятности, вы заедете на бензоколонку, когда увидите, что бензин в баке заканчивается.
Принцип 4. Распределяйте объём работ равномерно (хейдзунка): «работайте как черепаха, а не как заяц».
• Работайте над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объёму, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлёты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
Принцип 5. Сделайте остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
• Качество определяет для потребителя ценность вашего предложения. Используйте все доступные современные методы обеспечения качества.
• Позаботьтесь о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и осуществлению корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность в перспективе.
При бережливом производстве критически важно сразу производить качественные изделия. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас
• Используйте стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируйте накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуйте творческому самовыражению работников, направленному на повышение стандарта; закрепляйте достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придёт ему на смену.
Принцип 7. Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
• Используйте простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавайте простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности, сократите объём отчетов до одного листа, даже если речь идёт о важнейших финансовых показателях.
Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта.
Принцип 8. Используйте только надёжную, испытанную технологию.
• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадёжны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Откажитесь от технологии, которая идёт вразрез с вашей культурой, может нарушить стабильность, надёжность или предсказуемость.
• И всё же поощряйте своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идёт о поисках новых путей. Оперативно внедряйте зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Принцип 9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывайте незаурядных людей и формируйте команды, исповедующие философию компании.
• Создавайте сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все в компании.
• Обучайте незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудитесь не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируйте межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счёт решения сложных технических проблем. Вооружите людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучайте людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважайте своих партнёров и поставщиков, ставьте перед ними трудные задачи и помогайте им совершенствоваться.
• Уважайте своих партнёров и поставщиков, относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела.
• Создавайте для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставьте перед ними сложные задачи и помогайте решать их.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами (генти генбуцу).
• Решая проблемы и совершенствуя процессы, вы должны увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе ваших размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверили вы сами.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимайте решение не торопясь, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медлите (немаваси).
• Не принимайте однозначного решения о способе действий, пока не взвесите все альтернативы. Когда вы решили, куда идти, следуйте избранным путём без промедления, но соблюдайте осторожность.
Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика.
Рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:
Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнёров.
Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Как только процесс стабилизировался, используйте инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимайте действенные меры.
• Создайте такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегайте базу знаний об организации своей компании, не допускайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведите анализ (хансей) её недостатков и открыто говорите о них. Разработайте меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаете новую работу или когда появляется новый сотрудник, научитесь стандартизовать лучшие приёмы и методы.
Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определённые опасения. Проблема заключалась в том, что всё складывалось слишком хорошо. Японская экономика находилась на подъёме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис, и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт катастрофа.
В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки модификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки в целом не менялась несколько десятков лет. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу делу.
Было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Поначалу проект не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:
К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования:
Первая стадия проекта иллюстрирует применение трёх принципов дао Toyota.
Принцип 9. Менеджеры высшего уровня активно поддерживали этот совершенно абстрактный проект, который был делом отдалённого будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.
Принцип 10. За сложнейший проект, который был жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые сжатые сроки.
Принцип 12. Рабочая группа решила, что презентации абстрактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от создания реальной машины. Члены группы разработали чертёж в масштабе 1:2, чтобы высшее руководство компании могло получить представление о будущем автомобиле.
В начале работы над проектом основное внимание уделялось разработке концепции и исследованию альтернативных технологий. С 1995 года программа имела чёткую направленность на производство первого серийного гибридного автомобиля.
Поскольку речь шла о новой технологии производства и о создании новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного варианта и подготовку производства.
Критики Toyota говорят о нецелесообразности огромных капиталовложений в проект Prius, которые, по приблизительным оценкам, составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, и выражают сомнения в окупаемости инвестиций. Чтобы окупить свои капиталовложения, Toyota должна продавать 300 тысяч гибридных автомобилей в год. Пока Toyota не вышла на этот уровень.
Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде.
Разработка этого автомобиля позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь умеют создавать новую технологию.
Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощности, и теперь она продаёт комплектующие другим производителям.
И, наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей.
С учётом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Сотрудники Toyota сделали всё, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности.
Применение производственной системы Toyota за пределами производственных цехов вполне возможно, но требует творческого подхода. Разумеется, основные принципы TPS применимы и к процессам управления.
В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве.
Создание потока в таких организациях включает пять этапов:
До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была сложной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание там уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом большая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Процесс преобразования CPC в бережливое предприятие проходил в три этапа:
Кроме того, им удалось добиться и других результатов:
Начинайте с воздействия на техническую систему; сразу после этого беритесь за изменение производственной культуры.
Используйте схематичное представление потока материала и информации для разработки будущих концепций, которая научит вас видеть.
Перестройте организационную структуру в соответствии с потоком добавления ценности.
Относитесь к этой работе как к обязательной. Если компания рассматривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или когда заблагорассудится, она ничего не добьётся.
Переходите на бережливое производство, не дожидаясь кризиса.
Приведите систему показателей в соответствие с принципами потока создания ценности. «Вы получаете то, что измеряете».
Опирайтесь на историю своей компании, чтобы найти собственный путь.