Делегировать что это значит простыми
Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен
Примеры употребления
Его делегировали на съезд партии.
Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.
Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.
Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости
Что такое делегировать домен? Простыми словами
После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.
Depositphotos
Что такое делегировать полномочия и как это делать
При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:
Какие полномочия делегировать?
Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).
«Это откуда-то прислали. Вы могли бы отправить это куда-нибудь еще?»
Значение слова «делегировать»
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
ДЕЛЕГИ’РОВАТЬ, рую, руешь, сов. и несов., кого-что [от фр. déléguer] (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем.
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
делеги́ровать
1. сов. и несов. книжн. кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из НКРЯ) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из НКРЯ)
2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из НКРЯ) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из НКРЯ) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество делегировало Парижу некоторые важные права, в том числе право представлять его внешнеполитические интересы. Георгий Хабаров, «Проклятие рода Гримальди», 2003 г. // «Совершенно секретно» (цитата из НКРЯ)
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: тиф — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Что значит «делегировать»: значения понятия простыми словами
Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.
А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.
Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.
Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.
Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы
Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.
Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.
Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…
Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить
Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.
Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!
Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее
Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.
Секрет №4. «Ничего личного»
Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.
Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»
Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.
Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)
Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.
Пример удачного и неудачного делегирования
Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).
Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!
Как правильно?
«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.
Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»
Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.
В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.
Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!
Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок
Делегирование полномочий – что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства? 5 основных принципов делегирования + 10 самых частых ошибок делегирования
«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть такая мудрость, часто упоминаемая на бизнес-тренингах. Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.
Что такое делегирование
Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.
Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.
Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.
Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.
Затем, по мере роста количества заказов, а вместе с ними и оборота магазина, супружеская чета не справляется со всеми полномочиями и принимает на работу двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера. Им они делегируют часть своих полномочий, менеджер занимается заказами, а водитель-курьер ездит к поставщикам за товаром. Высвободившееся время ИП с женой направляют на решение тех задач, от которых зависит прибыльность их бизнеса: муж начинает больше времени уделять аналитике, чтобы понять откуда приходят клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше, а жена начинает заниматься маркетингом и рекламной кампанией в интернете.
По мере роста прибыльности бизнеса, предприниматели набирают новых сотрудников, делегируя им свои полномочия и направляя все свое время, внимание, знания и умения на самые важные аспекты их бизнеса. Кстати, в этом примере упоминалась курьерская служба. Перепоручение им функций по доставке заказов клиентам в данном случае не является делегированием. Это уже аутсорсинг.
От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.
В каких сферах требуется делегирование
Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:
В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.
Кто участвует в делегировании
В передаче полномочий или функций участвуют два человека:
- делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому. делегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. Или «слугой народа», если речь идет о депутате, которому избиратели делегировали полномочия.
Какие бывают полномочия
В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:
Линейные полномочия
Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.
«Штабные» полномочия
Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:
Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.
Цели и задачи делегирования: в чем они состоят
Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:
- высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему. повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям. усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда. подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.
Что можно делегировать
Передавать на другой уровень управления рекомендуют не все функции, а только те, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации:
- текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием); узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы); подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее); разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).
Я веду бизнес уже 11-й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников. В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой.
Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его. Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее. Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли. В случае с интернет-магазином это были
- реклама в Яндекс Директ и Google Adwords,создание цепочек продажи товаров, в ходе которых после заказа первого товара покупателю тут же предлагались другие товары со скидкой,поиск поставщиков с более выгодными ценами,снижение расходов компании там где это возможно и без ущерба качества. Так, например, мы отказались от собственных курьеров и отдали это направление в стороннюю службу доставки, переехали в более дешевый офис,и т.д.
В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов. Сначала все делал сам, звонил клиентам, выяснял причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавал ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж. Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж.
Еще через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделал его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверял и координировал работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день. По этим результатам я контролировал работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины.
Что нельзя делегировать
«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:
- стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации. процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам. кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел. контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных. поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.
5 основных принципов делегирования
Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).
Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.
Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример.
Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.
Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.
Этапы делегирования
Процесс делегирования можно разделить на 4 этапа:
Этап 1. Определяем полномочия или функции, которые будем передавать подчиненному
Выпишите списком все те функции, которые вы выполняете. Отметьте те функции. которые являются рутиной, не сильно влияют на прибыль компании и что могут выполнять другие люди. Другим знаком или пастой другого цвета выделите те функции, от которых зависит будущее вашей организации, которые влияют на ее ключевые показатели (размер выручки, эффективность, география присутствия на рынке и т.д.)
Еще лучше будет какое-то время вести учет времени (хронометраж). Это может быть неделя, месяц. Высокоорганизованные предприниматели и менеджеры делают это на постоянной основе. Вы удивитесь сколько времени у вас уходит на неприоритетные проекты и задачи, которые можно делегировать другим людям.
Этап 2. Подбираем исполнителя, которому будем делегировать полномочия
Прежде всего определяем, делегируемые функции будет выполнять кто-то из уже действующих сотрудников или же лучше взять отдельного сотрудника на новый фронт работ.
Чтобы правильно выбрать подчиненного из числа имеющихся для передачи ему функций, нужно учесть три основных момента:
- характер и особенности личности сотрудника – он должен быть психологически готов к выполнению полномочий более высокого уровня. Здесь нужно отличать неуверенность (вполне понятную) от неспособности выйти на более высокий уровень обязанностей. Например, вы хотите сделать начальником отдела кого-то из рядовых сотрудников. Есть ли у него лидерские качества? Обладает ли он авторитетом среди других сотрудников?; наличие необходимых навыков – даже если сотрудник готов принять новые полномочия, но не обучен такой работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Как минимум необходимо обучение; степень занятости сотрудника собственными функциями. Если делегирование нагрузит подчиненного сверх меры, он вряд ли сможет эффективно выполнять свои обязанности. Это негативно отразится на работе всей организации.
Чтобы быть полностью уверенным, можно поручить сотруднику расширенную задачу в рамках его собственного функционала – это покажет, готов ли он к более масштабным обязанностям.
Этап 3. Передача полномочий
Проще всего издать распоряжение о возложении на работника новых функций. Это не потребует много времени. Однако в большинстве случаев такое отношение демотивирует сотрудника. А вот если вызвать его, составить обстоятельный разговор, разъяснив необходимость и важность передачи полномочий именно этому человеку, спросить его мнение, предложить поддержку и постоянное кураторство (или наоборот, самостоятельность, если для сотрудника это важный фактор) – тогда сухая бумажка с перечислением функций будет воспринята с энтузиазмом.
В процессе передачи полномочий обговариваются (а лучше – прописываются в распоряжении) цели, задачи, промежуточные контрольные точки исполнения полномочий. Наилучший вариант – совместно с работником составить детальный план работы с новыми функциями и обязательно ответить на все его вопросы.
Я работаю в компании «Артпласт» с первых дней ее создания. Всю структуру управления финансами выстраивал с нуля. Проблемы делегирования я решаю с помощью создания качественных должностных инструкций и обучения. Первых сотрудников я обучал всему сам. И однажды, когда увольнялся один из ключевых сотрудников, то я подумал, что проблем с обучением нового сотрудника у меня не возникнет. Но за время работы первого сотрудника в его работе появилось много новых мелочей и нюансов, с которыми я не был знаком. Пришлось во все вникать самому, на что ушло много времени. Поэтому одновременно с освоением этих нюансов я начал переписывать должностные инструкции. Раньше это были формальные инструкции, как, наверное, во многих компаниях. Мы превратили их в пошаговое обучение, которое показывает что нужно делать сотруднику, в какой последовательности. как проверять свою работы и отчитываться перед вышестоящим руководством. Все шаги сопровождаются скриншотами и видеоуроками.
Все уроки мы объединили в базу знаний на платформе «1С» и регулярно проверяем их актуальность. В случае необходимости сотрудники сами вносят исправления и дополнения. А чтобы не было ошибок, мы сделали так, чтобы все сотрудники были взаимозаменяемыми и проверяли друг друга, за что выплачиваем премии.
Когда нагрузка на наш отдел выросла и я стал тонуть в делах, то снова меня выручили инструкции. Я описал свою текучку и обучил людей. Когда берем нового сотрудника, то закрепляю за ним кого-то из более опытных. После прохождения испытательного срока провожу экзамены и сам подробно рассказываю в чем суть нашего отдела, каким звеном будет новый сотрудник в общем механизме. Пытаюсь донести его миссию, чтобы он осознал свою значимость и важность выполняемых действий.
Этап 4. Контроль за выполнением делегированных функций
Поскольку ответственность за исполнение делегированных полномочий все равно лежит на руководителе, контроль должен быть постоянным. Его форма зависит от масштабов организации и типа взаимоотношений в ней. В государственных органах и крупных коммерческих фирмах подчиненные отчитываются на оперативных совещаниях, изредка – на личных встречах с руководителем. В небольших компаниях владельцу или гендиректору проще пообщаться с сотрудником тет-а-тет.
Во многих местах контроль в той или иной степени формализован: по итогам месяца/квартала/года или по результатам проекта руководителю подается письменный отчет по установленной или свободной форме.
От руководителя требуется найти оптимальный период контроля, поскольку слишком часто требовать от работника отчитываться о его делах – это сковать инициативу и создать излишнюю нервозность. А слишком редко – это потерять управляемость процессами или прозевать момент, когда сотрудник по каким-либо причинам допустит ошибку, и все пойдет наперекосяк.
10 самых частых ошибок делегирования
Далеко не всегда делегировать полномочия получается правильно, нередко попытки заканчиваются ущербом для организации, кадровыми оргвыводами и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит?
1 Делегирование функций, не предназначенных для этого
Руководитель передает своему заместителю право вести переговоры с клиентами, договоренности с которыми он сам достичь не смог. Директор возлагает на начальника отдела маркетинга задачу определения стратегии развития компании. Начальник отдела требует от ведущего специалиста сделать отчет по работе отдела вместо себя – немедленно.
Все перечисленные ситуации – ошибки делегирования. Нельзя передавать другим собственные функции руководителя, нельзя перепоручать чрезмерно сложные задачи, не рекомендуется делегировать срочные обязанности.
2 Делегирование «по цепочке»
Ваш начальник перепоручил вам задачу подготовки к важному совещанию, вы передаете эту функцию своему подчиненному. Это категорически неправильно, поскольку ваш сотрудник отчужден от первоисточника поставленной задачи, руководитель замотивировал вас, а не его.
Бывают ситуации, когда обязанность можно перепоручить, но для этого нужно досконально знать функции каждого сотрудника и содержание их должностных инструкций. В противном случае получаем унылого работника, из-под палки выполняющего чужие обязанности.
3 Поспешное делегирование
Появляется задача, вы ее без анализа и рассмотрения быстренько спихиваете на подчиненных. Выясняется, что для выполнения новых функций им не хватает информации. Они обращаются через вас к вашему руководству, поставившему задачу. Руководство отвечает вам, вы уточняете делегированные функции, через некоторое время выявляются новые пробелы, всё повторяется. На третий раз ваш руководитель уже нервно смотрит на вас и спрашивает, на своем ли вы месте, раз не можете выполнить порученное вам дело? Вы начинаете глубоко вникать в процесс, но время уже упущено. А с ним и уважение как начальства, так и подчиненных, которых вы тоже задергали. Отпинывать нижестоящим сотрудникам собственные задачи нельзя, требуется проанализировать их и пройти все этапы делегирования, о которых мы говорили выше.
4 Делегирование не тому человеку
Неверный выбор сотрудника, которому вы передали полномочия – это чаще всего проблема не конкретной ситуации, а кадровой политики компании в целом. Если вы начальник управления, а находящиеся в вашем подчинении начальники отделов не способны выполнять функции более высокого уровня – кто в этом виноват? То же касается выбора «любимчиков» – если среди всех сотрудников вы выбираете для делегирования полномочий не наиболее подходящих, а наиболее лояльных – ответственность за возможные негативные последствия также будет лежать на вас.
5 Делегирование «через голову»
Как уже говорилось в соответствующем разделе, нельзя делегировать полномочия человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Однако некоторые руководители, привыкшие держать всю свою организацию в ежовых рукавицах, считают, что «вассал моего вассала – мой вассал». Директор вызывает менеджера отдела и через голову управляющего наделяет его полномочиями, скажем, составления отчетности. Это вызывает множество трений, недопониманий и ухудшает моральный климат в коллективе. Сотрудник выполняет указания сразу нескольких руководителей. Из-за большого объема работы он может не справиться со своими обязанностями, или ему придется задерживаться допоздна, испытывать стресс, что повлечет увольнение сотрудника. Пока компания найдет нового специалиста на его место, пока обучит — пройдет немало времени, а время, как известно, деньги.
Расскажу о похожем случае в своей практике. Я работал менеджером по рекламе в компании, которая имела несколько крупных магазинов, торгующих бытовой техникой и электроникой, а также мебелью, отделочными материалами. В компании должностные инструкции были прописаны плохо. Передовым магазином, генерирующим основную выручку был магазин бытовой техники и когда меня принимали на работу, то собеседование было с директором именно этого магазина. И в дальнейшем я всегда выполнял поручения именного этого директора.
Но однажды, в магазин отделочных материалов взяли нового руководителя и через какое-то время он обратился ко мне с просьбой подготовить рекламные материалы к определенному дню. Но проблема была в том, что в тот момент я уже был загружен заданиями своего основного директора. Я не мог отказать второму директору, так как он был выше меня по должности. Но и четкого понимания подчиняюсь я ему или нет тоже не было. Боясь отказать ему я пошел выполнять задание. Мне приходилось задерживаться на работе. В итоге, я не смог выполнить качественно задания обоих директоров. И не нашел в себе смелости, чтобы обсудить этот вопрос со своим основным руководителем, чтобы выяснить чьи задания в приоритете.
Со временем, когда я сам стал руководителем, то периодически сталкивался с тем, что моих сотрудников пытались нагрузить дополнительной работой в обход меня. К тому времени я стал уже опытным и матерым волком, чтобы пресекать подобные ситуации и выстраивать согласно должностным инструкциям четкую работу всего механизма.
6 Делегирование с опозданием
Очевидно, что нелепо делегировать функцию, если она должна быть выполнена вчера. Но такое происходит сплошь и рядом. Звонок из управления культуры в подведомственное учреждение в 9.00: составьте план на следующий квартал по вашей сфере и пришлите к 10.00, от нас требуют вышестоящие инстанции. То есть руководитель не успевает сделать план сам и сваливает его на подчиненного, устанавливая нереальные сроки.
В итоге на свет появляется никуда не годный документ «для галочки». Вышестоящие инстанции довольны, руководителя не поругали – он тоже доволен, измученный подчиненный счастлив, что от него отстали, а интересы дела пострадали. То же самое происходит, когда делегирование полномочий происходит не по тщательно разработанному плану, а из-за того, что руководитель неожиданно вспомнил о важном направлении, которое необходимо поддерживать. Такое делегирование редко получается эффективным.
7 Делегирование без цели
Казалось бы, какой смысл скрывать цель передачи полномочий от исполнителей? Однако такое случается нередко – например, в сфере слияний и поглощений. Готовится сделка по приобретению активов другой компании. Разглашать ее детали нельзя, но сотрудников своей фирмы нужно как-то подготовить к тому, что и ритм, и объем их работы изменится.
Дается задание спрогнозировать изменение работы тех или иных подразделений с учетом того, что им придется работать в распределенном режиме, как обслуживать существующие активы, так и курировать новые. Естественно, параметры новых активов не разглашаются. Что получается у подчиненных? Правильно – абстрактные расчеты, малоприменимые на практике, догадки, домыслы и так далее.
Еще один вариант – когда цель не доводится до сотрудников по какой-то случайности. Неправильно составлен приказ, не до конца передали распоряжение и т.п.
8 Делегирование без сроков
Когда начальник делегирует работнику какую-либо функцию, он ждет, что тот начнет исполнять ее немедленно и в том же ритме, что и сам руководитель. Поэтому нередко вопрос о сроках вообще не поднимается. Однако многое зависит от самого работника. Одни подчиненные выполняют сначала свои основные задачи, а потом берутся за исполнение других функций, другие пытаются делать все одновременно, третьи вообще выжидают какое-то время, а не отменит ли руководитель распоряжение. Отсутствие конкретных сроков нередко приводит к задержкам в выполнении делегированных функций.
9 Делегирование без приоритетов
Очень болезненная тема для подчиненных, которым руководители дают жесткий план для выполнения основных обязанностей. А потом начинают передавать полномочия, на выполнение которых тоже требуется время, начинаются попытки встроить новые функции в график, сотрудник мечется между нескольких задач, не успевая то там, то тут. В процессе приходят новые указания от руководства, какие-то обязанности снимаются, новые добавляются, и хаос усиливается. В конце концов подчиненный начинает выполнять самые простые задачи, потому что они позволяют продемонстрировать хоть какой-то результат работы. А сложные дела остаются на потом. Отсутствие приоритетов – очень частая ошибка делегирования.
10 Отсутствие делегирования
Руководитель на словах передает полномочия, а на деле пытается не просто вмешиваться, а исполнять те же функции параллельно. Это бывает в организациях, где босс – перфекционист. Там, к слову, может иметь место и ситуация, когда полномочия вообще не делегируются. Руководитель сидит на работе с утра до ночи, пытается контролировать всё на свете и через десяток лет уезжает прямо с рабочего места на «Скорой» с инфарктом.
Отсутствие делегирования помимо проблем со здоровьем руководителя вызывает еще и сложности со стратегическим планированием, с реагированием на вызовы рынка, с оптимизацией бизнес-процессов. Когда на тебе вся текущая работа, заниматься этим просто некогда. Или по ночам. С соответствующей эффективностью.
Что может мешать делегированию
Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.
Помехи со стороны начальника
- опасения потерять управление компанией; страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников («подсидят»); сомнение в компетентности подчиненных; неуверенность в положительном результате.
Помехи со стороны подчиненных
- сомнение в необходимости выполняемых функций; неопытность в исполнении руководящих полномочий; несогласие с руководителем по поводу делегирования функций; нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).
Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.
Заключение
Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.
Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.
При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.
Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.
Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах.