Для чего используются модели в управлении
Понятие «модели управления»
Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые разрабатывают, а практики реализуют. Меняются модели вместе с изменением подходов, взглядов, мнений.
В различных словарях дается различное толкование слова «модель». В широком смысле слова модель – это аналог (рисунок, описание, схема, план, изображение) какого-либо объекта, процесса как оригинала. Модель есть продукт моделирования. Три художника, глядя на одну и ту же березу в зависимости от своего мироощущения практически создадут три разные картины. При моделировании технических, биологических и социально-экономических систем качественнее будет та модель, которая правильнее отразит действительность. Гораздо сложнее обстоит дело при создании моделей управления.
Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о системе управления. По своей сути модель управления есть копия системы управления, обладающая ее реальными характеристиками. В зависимости от принятия критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач разрабатываются различные модели управления. В управлении оригинала еще нет, он в воображении, поэтому, опираясь на накопленный опыт, знания, интуицию надо сделать прогноз того, как в будущем должна выглядеть та или иная ситуация. Эта модель сначала создается мысленно, и под нее подстраивается действующая система управления.
Что включает в себя модель управления? Это, прежде всего базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, структура элементов и порядок их взаимодействия, организационная культура, мотивационная политика, мониторинг и контроль.
Главная задача руководителя состоит в умении выбрать подходящую для данной ситуации модель. У руководителя или управленческой команды, после того как сформировалось представление о наиболее подходящей модели, есть несколько вариантов действий:
– взять готовую модель из отечественного или зарубежного опыта, которая дала в свое время положительные результаты;
– собрать модель из блоков, которые показали себя наиболее эффектив-ными в разных моделях управления;
– выбрать базовую модель управления, исключив из нее нежелательные и встроив новые элементы;
– создать принципиально новую модель, опираясь на новую парадигму управления.
Известны работы большого числа авторов по описанию моделей управления. В начале ХХ века наиболее распространенной моделью управления была автократическая, основанная на власти, директивах, исполнительности. В середине ХХ века ей на смену пришла экономическая модель, в основе которой лежит экономическое принуждение: централизованное планирование, штрафы, пени, санкции и т.д. На смену ей в 90-е годы ХХ века пришла новая модель управления, более соответствующая непредсказуемым изменениям окружающей среды. Она основана на творческом участии в процессе управлении, коллективности, корпоративности. Идет бурное развитие организационной культуры, внедрение элементов стратегического управления, создание информа-ционного, инвестиционного, инновационного, финансового, кадрового и других новых видов менеджмента.
В теории и практике управления существует классификация моделей управления:
● по преобладанию собственности на средства производства – капиталистическая, социалистическая, смешанная;
● по степени рыночного влияния на экономику – плановая, плановая с элементами рынка, социально-рыночная, рыночная с элементами государственного регулирования экономики;
● по характеру реализации властных структурных полномочий – авторитарная, демократическая, смешанная;
● по территориальному происхождению – американская, японская, шведская, германская, российская;
● по управленческим признакам – управленческие модели по целям, результатам, ситуациям;
● в зависимости от школ управления школа научного управления (Ф.Тейлор), школа рациональной бюрократии (М.Вебер), административная школа (А.Файоль), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), мотивационная школа (А.Маслоу), школа НОТ (А.Богданов), школа организационного поведения (Д.Моутон).
Модели управления компанией
Какие модели управления компанией вы наблюдаете сегодня вокруг себя?
— Модель управления — понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов — это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.
Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель. Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации, — авторитарная модель, или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще, — демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.
Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков, встречаются эти крайности?
— Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров. Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.
Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти — цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно: они работали в другой стране и по другим правилам.
Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х — начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 года демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.
Каких моделей придерживаются глобальные компании?
— Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее, есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому — компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000-2009 годах. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.
Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?
— Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.
В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.
Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?
— Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников. Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.
Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?
— Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную структуру и понимают распределение полномочий. На этом этапе, как ни странно, возникают серьезные проблемы. В основном, причины проблем сводятся к отсутствию прописанных правил, которые накоплены исторически, но не зафиксированы. Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием «неприкасаемых» людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача — объяснить заказчику, как решить эти проблемы. Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.
Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?
— Если говорить про харизматичного лидера, — это полное недоверие к людям и уверенность, что без него ни одно решение не может быть принято надлежащим образом. Типичная фобия приверженцев демократической модели — не включить в принятие решение одного из членов команды. Это приводит к возникновению круговой поруки, когда каждый чих должен быть согласован и утвержден со всеми без исключения. Нередко причиной данной фобии становится чересчур активное вмешательство в руководство фирмой акционеров компании, которые ранее отошли от дел. В России, к сожалению, эти фобии встречаются очень часто.
Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.
— Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться, в основном, благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.
В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 году и до 2005 года придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 году стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании. Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, — я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008-2009 годов. Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия. От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров приятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик. Факторы, объединяющие все центры и практики, — это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления — один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.
Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию «ВымпелКом», олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управления приемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.
Автор: Сергей Шилов, управляющий партнер и основатель компании AT Consulting
ВНИМАНИЕ!
Скоро на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
10 основных моделей управления изменениями
Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи организациям успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений. Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса». Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.
В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.
Что такое модели управления изменениями?
Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.
Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.
Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.
Модель управления изменениями Левина
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.
Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.
Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.
Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.
Модель Маккинси (McKinsey) 7-S
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».
По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.
Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.
Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.
Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.
Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.
Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.
Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.
Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.
Теория Коттера
Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Тем не менее здесь используется методология «сверху вниз».
Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:
Теория подталкивания
В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.
Модель ADKAR в управлении изменениями
Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.
Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:
Модель перехода Бриджеса
Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, в своей книге «Управление переходами» (1991). Модель делает упор не на изменении, а на переход. Ключевым здесь является то, что переход является внутренним и происходит медленнее, чем изменение, т.к. происходит в умах сотрудников. Альтернативно, изменение является внешним и случается с кем-то. Оно также происходит довольно быстро.
В этой модели есть три этапа перехода:
Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.
Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.
Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.
Кривая изменений Кюблер-Росс
Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании». Обе методологии предназначены для того, чтобы помочь отдельным людям и группам принять изменения как эмоционально, так и материально или физически.
Таким образом, как и в теории Коттера, модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:
Модель управления изменениями Сатир
Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.
Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:
3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера
Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.
Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:
Модель 7-ми навыков Стивена Кови
Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.
Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:
По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.
Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.
Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.
Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.
Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.
Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.
Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:
Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:
Заключение
Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.
Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.