Для чего нужна корпоративная культура
Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль
Корпоративная культура – что это такое? К сожалению львиная доля бизнесменов не даст вразумительного ответа на этот вопрос. А некоторые даже в негодовании скажут, что это бесполезная «европейщина», которая до добра не доведет.
Держим пари, что это далеко не самая успешная часть предпринимателей. Потому что грамотный владелец компании, имеющий в подчинении работников, знает, что корпоративная культура крайне важна для «здорового», а главное продуктивного и прибыльного функционирования предприятия.
Что такое корпоративная культура
Итак, корпоративная культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива. Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие направления внутренней политики фирмы.
Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:
Здесь наиболее ярким примером является всем известный «Макдональдс». Его корпоративная культура, пожалуй, одна из самых наглядных и действенных. К слову в уставе компании описаны модели поведения и способы развязки более 1 000 ситуаций, которые могут возникнуть во время рабочего процесса.
Из всего вышеперечисленного следует простой вывод – компания, имеющая логичную и построенную согласно направленности компании, корпоративную культуру априори более успешна. Почему это так?
На самом деле ответ элементарен. Сильная сплоченная команда всегда будет достигать целей по развитию организации и увеличению ее прибыли. Так как люди или изначально подбираются согласно принципам фирмы или обучаются и получают достаточный стимул для продуктивной работы в коллективе и компании в целом.
Зачем нужна корпоративная культура в компании
Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные причины необходимости наличия корпоративной культуры и ее функции.
Как сформировать корпоративную культуру в компании
Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?
Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.
При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани
– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;
— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;
— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.
На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать
Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.
Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).
Всем ли компаниям нужна корпоративная культура
Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные.
Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив.
Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли.
Для чего нужна корпоративная культура?
Зачем нужна корпоративная культура? Создается ощущение, что мало кто это точно знает. Руководители интуитивно чувствуют, что «надо» но зачем? А когда неясно «зачем», неясно и «как». В результате, в лучшем случае корпоративная культура выражается в каких-то декларируемых «корпоративних ценностях», дресс-коде и стилистике ведения деловой переписки.
Когда же начинаються серьезные попытки насадить эту пресловутую «корпоративную культуру», работникам такой компании не позавидуешь. Начинаються гимны, попытки учить Слово Божие, веревочные тренинги для тимбилдинга, нелепые ритуалы и прочие «прелести». В итоге, от такой культуры все работники мечтают сбежать куда подальше, и если и моляться чему-либо, то лишь тому, чтобы это быстрее закончилось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Опыт или С чего все начиналось?
Мы столкнулись с вопросом корпоративной культуры, когда работали над проектом по брендингу с одной из структур крупного машиностроительного холдинга. Надо сказать, что это подразделение — образцовое. Здесь отрабатываются все передовые менеджерские методы, персонал отличается очень высоким уровнем компетентности, регулярные тренинги и обучение сделали свое дело — подразделение лидер концерна по всем показателям. Но по мере роста, проявились и болезни этого роста — снижение управляемости и мотивации работников. И структурные изменения этот вопрос не решали. Так как психология масс это наша непосредственная специализация, нам и предложили «подумать». Мы подумали, родилась система, которую мы и протестировали в указанной компании. Впрочем, концепция продолжает развиваться, но то, к чему мы пришли — уже достаточно много, и отличается от всех существующих подходов к управлению корпоративной культурой крупного предприятия.
Новый взгляд на корпоративную культуру
Корпоративная культура, как культура вообще — система социализации, принятая в конкретной группе, и определяющая правила поведения в рамках данной группы. То, как люди общаются в компании — это культура, то, как они подходят к работе, проявляют ли инициативу — это культура. Стыдно ли обмануть или даже обокрасть родную компанию или нет — и это вопрос культуры. За что работников премируют или депремируют — это вопрос культуры. Кого и как брать на работу — это также серьезный вопрос именно культуры. Культура — это вам не «ценности компании» и не пение глупого гимна по утрам. Это гораздо больше. И серьезнее. И важнее.
1. Компания как семья
Любая компания имеет свою культуру. Когда в компании работает 3 человека — там уже есть культура, которая определяет нормы, цели, принципы и ценности. Это абсолютно естественный процесс: когда люди объединяются в группу вокруг какого-либо фактор, спонтанно возникает и свой набор норм и правил, свои принципы и ценности. Обычно, достаточно комфортная культура наблюдается в маленьких компаниях, которые живуткак одна семья. Все друг друга знают, все работают на общее дело, и если руководитель не самодур, то атмосфера в компании замечательная, а мотивация к труду — высокая. Но всему приходит конец, когда компания начинает расти.
2. Крупная компания — уже не семья
По мере численного роста компании, люди перестают постоянно коммуницировать друг с другом, компания перестает быть «семьей» и привычная культура рассыпается со всеми вытекающими последствиями. Если не «семья» то просто «работа», соответственно пропадает и лояльность, и мотивация к работе, снижается управляемость. Ответным действием (совершенно логичным, кстати) является бюрократизация. Возникают должностные инструкции, более-менее четкий формализованный свод правил — ведь компания по прежнему должна быть управляемой. Но вот мотивация и лояльность утрачена безвозвратно. Компанія становится жесткой бюрократической структурой, где каждое подразделение начинает блюсти свои собственные цели и не хочет работать на «общее благо».
3. Как вести себя руководителю крупной компании?
В этот момент и начинаются попытки внедрения культуры, дескать это вернет означенные плюсы — мотивацию и лояльность. Людей пытаются объединить всеми способами, от приятных (корпоративные пирушки) до идиотичных. А эффекта по прежнему нет. Причина проблемы в том, что сам подход — пытаться вновь собрать из компании «единую семью» в корне неверный. Большая компания не может быть «семьей», не может просто физически — невозможна настолько интенсивная коммуникация всех со всеми, то есть модель «семьи». Этому противоречит сама логика социального поведения. И что делать?
Концептуально, трансформацию компании можно представить как зарождение государства. Была группа варваров, которая носилась по лесам-полям, грабила караваны, делила награбленное и т.п. Да, это была «семья». Но потом эта группа осела, обзавелась домами, приобщилась к мирному труду и… И что мы видим? Возникают отдельные группы — ремесленники и земледельцы, жрецы, власть, чиновники, купцы, военные. Очевидно, что в этих группах возникла своя собственная культура, со своими нормами, правилами, ценностями и идеалами. Аналогичный процесс происходит и в компании: возникают свои «касты», «сословия»: купцы (продажники), военные (службы безопасности), свои ученые и художники (технологи и маркетологи), ремесленники (рабочие) и конечно же менеджмент — власть.
У каждой из этих групп свои ценности и приоритеты, при том очень четко выраженные. Какие ценности и цели у «купцов» — это рост оборота, рост прибыли, больше продать. «Ученые» же или «ремесленники» живут в совершенно иной плоскости: им безразличны объемы продаж и прибыли, им важнее рост «в себе» — рост знаний и личного мастерства. У менеджмента же вообще иные цели — их волнует карьерный рост, передвижение по иерархической лестнице и рост влияния. И для каждой, подчеркиваю, для каждой из такой групп требуется особый подход, дабы эта группа работала «как часы» для своих собственных целей, которые интегрируются в общее дело. Согласитесь, подход достаточно логичный. Но почему никто к этому не пришел?
Достаточно почитать книги о корпоративной культуре и управлении. Кто их пишет? Их пишут представители «сословия» менеджеров. Которые все видят через призму своих ценностей. И для них, есть только одна ценность — власть. И только один смысл — постоянный рост вверх. В ходе интервью работников уже указанного предприятия, мы увидели, что рабочие вверх расти не стремятся. Они пришли работать сварщиками, например, и это их жизнь, своя каста со своими законами и ценностями. И требуется это понять и нужным образом поддержать, а не ломать сложившуюся систему деления компании на группы.
Тем не менее, помимо целенаправленной и специфичной работы с отдельными группами, «сословиями», требуется еще их объединить и нацелить на общее дело. Практика показывает, что и здесь все мягко говоря никак. Даже корпоративные вечеринки, куда собирают весь персонал, не способствует объединению людей. У всех — «своя свадьба», и часто такие мероприятия даже вызывают сегрегацию, еще большее разделение этих «сословий». Что же делать?
Компания — это своеобразное «государство». И к этому «государству» люди также испытывают лояльность — патриотизм. Чем он вызывается? Помимо общего врага (вариант неприемлемый для бизнеса), своим государством люди имеют обыкновение гордиться, как «лучшим в мире». Аналогично может быть и с компанией. Люди, которые в ней работают, непроизвольно хотят гордиться этим фактом, не просто же так они убивают ежедневно по 8 часов своей драгоценной жизни. И надо просто дать им повод: показать те достижения, которые у компании есть, то есть показать то, чем компания лучше других. И тут необязательно говорить о глобальных рыночных успехах. Главное — говорить правду. В каждой компании есть что-то хорошее, и это надо вытащить на свет и провозгласить во всеуслышанье.
Корпоративная культура: создать нельзя исправить
Корпоративная культура: создать нельзя исправить
Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, управленцев и персональщиков на существование корпоративной культуры.
В это же время стоит отметить, что во многих крупных организациях не просто отделы управления персоналом работают на развитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении.
Мнение. Рафаил Алиев, управляющий партнер HR Solutions
Для крупного и среднего бизнеса вопрос КК в разные периоды развития становится актуальным по-своему. Говоря о таких организациях, я бы разделил их на компании с развитой КК, формирующейся (организации, где собственники и руководство придают значение вопросам формирования КК) и компании с неразвитой КК (организации, где КК сформировалась стихийно и этому вопросу не уделяют должного внимания).
Разделение условно, но оно существенно определяет подход консультантов по поиску и подбору профессиональных менеджеров к работе как с клиентом, так и с кандидатом. Наличие сложившейся КК очень важно для определения кадровых потребностей организации и формирования профиля кандидата, который сможет успешно вписаться в новую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, помогает широкий перечень вопросов, задаваемых на стартовом этапе работы с компанией.
С другой стороны, в работе с кандидатом мы уделяем серьезное внимание тому, в каких условиях он формировался как профессиональный менеджер. Во многом это определяет наличие и уровень развития актуальных в рамках наших проектов компетенций и возможных вариантов поведения кандидата в новой системе профессиональных задач и отношений.
Практика такова, что компании с развитой КК являются более прозрачными с точки зрения управления и функционирования, в них существует система внутренних правил и норм, в соответствии с которыми живет организация, понятное позиционирование на рынке. В то время как компания с неразвитой КК является своего рода черным ящиком.
Исходя из текущей ситуации в экономике (кризис и связанное с ним стремление повысить эффективность работы организации на рынке), особую важность приобрел вопрос оценки вложений в развитие КК организациями.
Корпоративная культура, как и маркетинговая стратегия организации, является равновесно важной составляющей для развития компании и требует серьезной проработки и определенного уровня инвестиций. Организации, инвестирующие материальные и человеческие ресурсы в развитие КК, выигрывают в стратегическом и даже тактическом плане. Развитие корпоративной культуры помогает занять более выгодные конкурентные позиции в своей отрасли и дает возможность привлекать и удерживать лучших менеджеров с рынка труда.
Какого цвета ваше солнце?
Итак, корпоративная культура в вашей компании есть. Вопрос следующий: какая?
Для того чтобы провести мини-диагностику корпоративной культуры вашей компании, ответьте на следующие вопросы:
— Каков авторитет руководства компании среди сотрудников?
— Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?
— Каковы принципы и ценности работы компании, знают ли и разделяют ли их все сотрудники компании?
— Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?
— Как сформулированы в компании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответствуют ли рынку, насколько успешно доносятся до сотрудников?
— Какие традиции и нормы (празднования, регулярное обучение, введение в должность новичков и т. п.) существуют в компании, как относятся к ним сотрудники?
— Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке, какие меры существуют для укрепления этого, как обучаются «организационному языку» новички?
— Какова наша кадровая политика и репутация компании на рынке труда? Стремятся ли к нам соискатели и почему? Какова текучесть персонала и с чем она связана?
— Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как часто он измеряется? Что происходит по результатам его измерений, какова система немонетарной мотивации?
— Каков уровень информированности в компании, насколько эффективно выстроена система коммуникаций? Какие способы есть у сотрудников для получения информации сверху вниз, по горизонтали, передачи информации вверх, как часто и насколько эффективно они пользуются этими способами? Какие инструменты информирования работают в компании?
— Как часто в компании внедряются изменения, как относятся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?
— Есть ли в компании разработанная символика и корпоративный стиль (корпоративные цвета, логотип и т. п.), насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?
Если на большую часть вопросов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ведется целенаправленная работа над сознательным развитием корпоративной культуры.
Если на большую часть вопросов о наличии элементов корпоративной культуры вы ответили отрицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описаны документально и не управляются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на корпоративную культуру.
Мнение. Валерия Богнибова, генеральный директор SLG Thomas
Нужно также четко осознавать слабости сферы действия самой корпоративной культуры. Например: бесполезно «внедрение немонетарной мотивации», если «монетарная» подкачала. В таком случае вряд ли сработают атрибутивные или мотивационные инструменты корпоративной культуры, а вот перерасчет заработной платы или выплачиваемых сотрудникам процентов может существенно помочь.
Эффективная корпоративная культура измеряется, как и все в мире бизнеса, деньгами. У вашей организации эффективная корпоративная культура, если:
— ваша организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей;
— вы можете в короткие сроки и при минимальном уроне подстроиться под любые изменения внешней среды (или подстроить их под себя);
— в вашей компании декларируемые ценности не просто декларируются, а ценятся;
— ваша репутация работает на вас, принося доход;
— вы четко знаете, какая она, ваша корпоративная культура, и можете описать ее в нескольких предложениях.
Кто назначается любимой женой?
С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с существующей корпоративной культурой.
Именно поэтому очень важно определиться, какие именно аспекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответственных.
Безусловно, даже при наличии специальной службы или должности вряд ли со всем спектром задач по развитию корпоративной культуры справится один человек.
В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой:
1. Анализ корпоративной культуры.
На этом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.
Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по возможности желательно привлечь и внешних специалистов (они увидят со стороны те проявления корпоративной культуры, которые для вас стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное участие собственников и топ-менеджеров компании (как минимум, для описания идеальной картины корпоративной культуры и утверждения концепции ее развития).
2. Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании.
Если миссия, стратегия, ценности компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.
Что такое отсутствие синхронности в этом вопросе?
К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное развитие и инновационность. И собственники компании, и представители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на рядовых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и развитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не работает, а только декларируется.
Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созданы при помощи внешних провайдеров (большое количество консультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения сотрудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.
3. Создание корпоративного кодекса.
Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внешних помощников).
4. Коррекция и внедрение традиций и норм.
Кажется, что традиции формируются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять. Традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-настоящему работать ценность развития, то сначала придется обязать сотрудников регулярно учиться, разработать систему обучения в компании, ввести минимальное количество обязательных учебных часов, организовать работу библиотек и т. д. и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет настоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традицией.
На этом этапе процесса (причем длительном, если вы действительно решили выработать новые традиции или избавиться от старых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов работы.
5. Отладка внутрифирменных коммуникаций.
Этот этап включает в себя анализ, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами).
6. Внедрение системы немонетарной мотивации.
Соответственно, при основной ответственности службы персонала здесь пригодится участие PR-службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в вашей компании.
7. Продвижение бренда компании на рынке.
Этот этап условно можно разделить на две основные части.
И это задача отдела маркетинга.
Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников. Методы работы будут различными (реклама и PR для повышения узнаваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинговые мероприятия для привлечения клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персонала и т. п.).
Ответственными за эти мероприятия будут являться разные отделы (в зависимости от направления продвижения).
Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и скорее всего, требовать перестроек).
Мнение. Илья Гируцкий, партнер и консультант по управлению и организационному развитию Nova Team
Мне показалось, что в массе полезной и интересной информации слегка затерялись некоторые «важности». Давайте расставим акценты.
1. Корпоративная культура есть у любой организации.
2. Изменения в корпоративной культуре способны повлечь за собой самые серьезные и масштабные изменения.
Проблема в том, что делать это очень сложно, дорого и долго. Японцы оттачивали и внедряли у себя концепцию «бережливого производства» на протяжении многих десятилетий! А ведь она не будет работать без такого важного элемента, как идея непрерывных улучшений. Эта «золотая пуля» должна попасть в голову каждому работнику организации. Слепое копирование чужих инструкций, регламентов, попытка просто повторять те или иные процедуры не дает требуемого эффекта, в чем в свое время убедились крупнейшие европейские и американские производители автомобилей.
3. Изменения нужно начинать с головы.
Если компания небольшая, а у собственника есть воля и желание реализовать изменения, то он сделает это и без помощников. Если же компания крупная, да еще с филиалами и отделениями в разных регионах, то тут без помощников просто не обойтись. Обязательно необходима рабочая группа из числа компетентных управленцев, которая потянет весь проект на себе, постепенно вовлекая в него все большее и большее количество участников, доходя до каждого сотрудника организации.
5. Персонал будет сопротивляться.
Мнение. Ольга Рабкина, руководитель филиала SHL в Санкт-Петербурге
По данным исследования, проведенного компанией SHL, в 95% компаний существуют формализованные корпоративные ценности. При этом лишь в 60% компаний проводились исследования корпоративной культуры.
Таким образом, можно отметить, что в компаниях чаще встречаются формализованные корпоративные ценности, чем проводятся исследования корпоративной культуры.
В тех компаниях, где внедрены корпоративные ценности, но не изучена корпоративная культура, существует опасность, что ценности являются искусственно насажденными и могут не отражать реального положения дел в организации.
— Бренд компании легко узнаваем на рынке.
— Репутация компании четко сформулирована и однонаправленна на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете.
— Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.
— Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.
— Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.
— В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются; в организации минимальное количество неконструктивных конфликтов, а те, что происходят, полезны для развития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях.
— Сотрудники преданы компании и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обусловливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных.
— Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников).
— Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала.
Наталья Викторовна Малых, HR-менеджер ЗАО «Аладушкин Групп»
Несмотря на то что во всех книгах по корпоративной (или организационной) культуре пишут о том, что она является практически зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие HR-специалисты до сих пор пытаются «построить» или «скорректировать» так называемую позитивную корпоративную культуру, игнорируя классические законы ее формирования и развития.
Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпоративной культуры на эффективность компании неоспорима.
Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании.
По данным социологических исследований:
— 40% предпринимателей в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт);
— 35% предпринимателей признают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки;
Поэтому в компаниях с уже развитой системой работы с персоналом важно «перевернуть пирамиду» острием вниз, чтобы сфокусироваться на наиболее важных, приоритетных и амбициозных задачах работы с персоналом.
Примечание. 25% предпринимателей считают формирование корпоративной культуры глупостью.
Алексей Устинов, директор по персоналу «ЮИТ Лентек»
Чем ниже уровень ответственности и чем легче сопоставить выполняемую работу, тем выше осведомленность о зарплате коллег, например: на многих заводах расчетные листки рабочие сравнивают, что называется, не отходя от кассы, и иногда расхождение в копейки может вызывать нездоровое возбуждение. Строительные компании не исключение, в основном рабочие оплачиваются сдельно, и закрытие нарядов находится под пристальным вниманием коллег.