Для чего нужна организационная диагностика

Для чего нужна организационная диагностика

Организационная диагностика как важный этап стратегических изменений

Наталья Переверзева 30. июня 2019

Оргдиагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

Организационная диагностика как важный этап стратегических изменений в компании

В жизни и деятельности человека, организации проявляющиеся трудности – естественные наши сопровождающие. И жизнь раскрывается дальше от того, КАК воспринимаем трудности:

1 как непоправимые проблемы и впадаем в панику, не понимая, что и как делать дальше, сгибаемся, сдаемся, опускаем руки, отказываемся от планов, целей;

2 воспринимаем как вызовы, потенциальные возможности для развития, и ищем решения для реализации панов, целей к лучшему успешному будущему.

Для того, чтобы рассматривать возможную работу по стратегическому развитию компаний, организаций, браться за решение и планы дальнейшие, необходимо провести организационную диагностику (ОД).

Какие трудности и проблемы могут быть в компании как предпосылки для организационной диагностики (ОД):

• ухудшение финансовых показателей;
• невыполнение планов продаж;
• недовольство клиентов;
• непредвиденные потери и убытки;
• регулярные задержки в выполнении проектов и заказов;
• высокая текучесть кадров;
• низкая квалификация персонала;
• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• просроченные дебиторская и кредиторская задолженности;
• низкая производительность труда;
• межличностные конфликты;
• снижение управляемости организацией;
• боязнь перемен, высокое сопротивление изменениям;
• несогласованность действий подразделений;
• демотивирующий стиль управления;
• снижение удовлетворенности и лояльности персонала;
• неликвидные запасы готовой продукции;
• чрезмерные накладные расходы.

Как определить необходимость организационной диагностики (ОД) в компании?

Необходимость можно оценить по 3м ключевым признакам:

1. Планы в компании, в подразделениях, направлениях различаются существенно и постоянно с фактическими достигаемыми результатами. Есть «разрыв» между действительным и желаемым, проявляется в виде противоречий в оценках количественных и (или) качественных показателей эффективности работы организации.

Например, расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала.

2. Руководители и внутренние специалисты не определяют, достоверно не знают, им не известны способы преодоления существующих трудностей. Истинные причины проблем и трудностей достоверно не определяются руководителями в силу отсутствия опыта или наличия соответствующих ценностей в компании (ориентация на качество, клиента, доверие). И требуется организационная комплексная диагностика.

Например, продажи могут упасть в следствие ухудшения сервиса обслуживания клиентов (не оперативность реагирования на заявки, продолжительность поставок, невнимательность к сопровождению к обслуживанию клиентов и т.д.), снижения качества и/или ассортимента неактуального продуктов и услуг (в сравнении с конкурентами, потребностями клиентов), неверно определенного целевого клиента компании и др.

3. В компании есть лица, обеспокоенные ситуацией с трудностями, предпринимающие определенные действия, которые не показывают значимого влияния на результаты деятельности в компании.

Специализированная организационная диагностика проводиться профессиональными сертифицированными консультантами в управлении.

В содержание работы консультанта в управлении в рамках организационной диагностики включены:

Начальный этап работы по формированию запроса и сбору необходимой информации от компании:

— документы: устав, приказы, регламенты, положения, графики, отчеты, внутренние диагностики и др. для определения существующей ситуации как определение начальной точки работы

— начальные индивидуальные диагностические интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками по уточнению проблемных зон, препятствий в преодолении трудностей, психологических особенностей команды, организационной культуры;

— групповые и командные сессии с групповой работой по выявлению комплекса трудностей и возможностей, ресурсов для их преодоления, выявления системных архитипов в организации;

— анонимных опросов и анкетирования всех сотрудников для определения климата в коллективе, мотивации к работе, наличия и оценки уровня сопротивления, готовности к изменениям.

Начальный этап работы осуществляется в среднем от 2х рабочих дней до 3х недель (при подготовке и проведении опросов всех сотрудников) в зависимости от масштаба компании, управленческого звена. Стоимость данного этапа от 65 000 руб.

Этап аналитикипо изучению всех материалов, результатов интервью и командных сессий с использованием ряда инструментов:

— формулирование и экспертная оценка организационных сложностей, проблемного поля

— сравнение, логический анализ данных,

— выявление корневых проблем,

— выявление причинно-следственных связей,

— наложение на показатели в исследуемой компании проверенных технологий как лучших практик для дальнейших рекомендаций,

— использование таблиц, графиков и диаграмм, моделей оценки показателей,

— оценка результатов опросов, интервью, сессий,

— определение оптимальных «точек развития» компании,

— определение локальных решений для устранения нескольких частных проблем в компании,

— определение системы изменений,

— определение дерева целей и задач развития компании.

Аналитический этап работы осуществляется в среднем от 3х рабочих дней до 2х недель (при подготовке и проведении опросов всех сотрудников). Стоимость данного этапа от 95 000 руб.

Этап выводов и рекомендацийвключает подробное описание ситуации по комплексу проблемных зон с оценкой возможного потенциала для изменения и рекомендации для достижения высоких результатов в деятельности компании, разработка детального плана организационных изменений.

Этап рекомендаций требует от 1-3х дней работы и по стоимости составляет от 24 000 руб.

Этап сопровождения реализации измененийпо результатам организационной диагностики, включает участие, курирование изменений консультантом по управлению с аналитикой динамики изменений и корректировке работы по реализации задач в ожидаемых результатах деятельности компании. Этот этап сопровождения может быть от 1-2х месяцев до 1-2х лет с ограниченным количеством. Зависит от способности и готовности компании в самостоятельному эффективному ведению осуществленных изменений. Данный этап может включать:

Наиболее продуктивным, оправданным на практике, является сопровождение изменений консультантом в управлении с регулярной оценкой диагностики изменений с возможной корректировкой дальнейших шагов. Стоимость работы при проведении организационной диагностики варьируется в среднем от 4000-7000 руб/час работы консультанта.

В каждой сфере деятельность у каждой компании есть свои специфичные особенности, которые важно учитывать. И только индивидуальный подход в подготовке, проведении организационной диагностики, как важном этапе стратегических изменений в компании, позволяют экономить время, силы, финансы от неоправданных лишних действий и осуществлять верную стратегию, действительно необходимые комплексные задачи в системных изменениях к лучшим результатам деятельности организации. Внедрение системных изменений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако, приводят к значимым качественным изменениям, глубинно влияя на продуктивность деятельности всей компании.

Организационная диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов:

Организационная диагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

Источник

Организационная диагностика как инструмент управления изменениями

Организационная диагностика — инструмент, который ярко отражает ситуацию с управлением организацией. При чем как в конкретной организации, так и в области организационного управления в целом. С одной стороны, среди многих консультантов проведение организационной диагностики считается «правилом хорошего тона». С другой — руководители готовы платить за организационные изменения, а не манипуляции без видимого результата. Но и консультанты и менеджеры в той или иной степени проводят организационную диагностику. Способна ли она описать состояние организации и ответить на вопрос: необходимо проводить изменения, какие и как? Для ответа на этот вопрос предлагаю рассмотреть ключевые взгляды на организационный анализ и прояснить какие подводные течения скрыты в процедуре организационной диагностики.

Диагностика и норма

Под организационной диагностикой будем понимать анализ состояния и поведения организации с целью определения необходимости ее изменения. Диагностика призвана описать таким образом организацию, чтобы можно было прогнозировать ситуацию и принять управленческие решения с указанием направления корректирующих воздействий.

Диагностика организации предусматривает сбор информации и ее обработку путем сравнения с некоей нормой, как эталоном, образцом, правилом. Несоответствие такому должному состоянию является основанием для анализа причин и разработки планов по изменению организации.

Но в отличие от точных наук, медицины организационная норма представляется иначе, что мы рассмотрим на основных способах задания должного состояния организации: характеристики; патологии; проблемы.

Организационные характеристики

В качестве организационной нормы могут рассматриваться универсальные или ситуационные состояния организации, которые признаются в качестве положительных. Норма может быть представлена как классификация объектов, некоей модели или показателей. Не соответствие организации этим характеристикам указывает на отклонение от нормы. В качестве примера рассмотрим идеи наиболее успешного консультанта, преподавателя и ученного Дж.Коллинза.

Группа учены во главе с Дж.Коллинзом проведя научное исследование пришли к выводу, что не существует «правильной» системы ценностей, но при этом следование указанным ниже концепциям приводит организацию к долгосрочным успехам.

Дж.Коллинз представляет выводы не как собственный взгляд на причины успеха компаний, а как однозначную связь выявленных концепций с финансовым успехом. Им были выделены компании, входящие в список «Fortune 500» 15 лет с высокими результатами, и проанализированы факторы, позволившие добиться и поддерживать успех.

Организационная патология

Патологический подход – это поиск организационных недостатков. Если представить, что в диагностике организационных характеристик ищется соответствие норме, то в данном случае специалист ищет отклонения от нормы.

Данный подход напоминает медицинский. Только в случае с организацией отсутствуют общепризнанный перечень патологий, глубокое изучение причинно-следственных связей и способов борьбы с ними.

Рассмотрим для примера оргпатологии (дисфункции), которые выделяет А.И. Пригожин. К ним он относит устойчивые причины целенедостижения. Другие авторы выбирают другие критерии.

Организационные проблемы

Когда мы говорили о «правильных» организационных характеристиках или патологиях – речь шла о том, что необходимо проблематизировать, обратить внимание, помочь руководителю выявить проблемы. И норма выступала ориентиром для руководителя.

В данном случае об отсутствии нормы свидетельствуют организационные проблемы с которыми сталкивается руководитель. Они обусловлены сферой деятельности и ориентацией на управленческие задачи. Сталкиваясь с трудностями, руководитель сам определяет проблему, как разницу между существующим и желаемым состоянием организации.

Ряд специалистов выделяют понятие жалобы. От проблемы она отличается тем, что не требует решения.

Если недовольство руководителя относится к проблемам, которые находятся за рамками возможностей справиться с ней – ее следует рассматривать в качестве жалобы.

К жалобам относят проблемы, которые имеют вторичные выгоды (например, руководитель жалуется не для решения проблемы, а чтобы сложить с себя ответственность). Анализ жалобы может показать, что ее преодоление вредит организации.

Ненормативные нормы

Специалисты формулирующие «нормы» и патологии опираются на личные наблюдения, основываясь на абстрактно-теоретических системах или научных исследованиях. Нормы основаны на представлениях об оптимальном состоянии организации в рамках теоретической модели или личных представлений. Но по факту их выводы на сегодняшний день не являются доказательными. Например, диагностика патологий. В отличие от ситуации в медицине, отсутствует глубокая проработка и описание протекания дисфункций. Приверженец структурного функционализма Р.Мертон считает, что организационные дисфункции могут нести опасность для одной части социальной системы и помогать адаптации другой. Диагностика организации скорее производится не с целью поддержания нормального состояния, а для улучшения деятельности компании.

Можно говорить о школах, формирующих вокруг себя круг приверженцев. Но некоего общего признания у специалистов они не имеют и сурово критикуются другими школами. Покажем неоднозначность норм на примере идеи Дж.Коллинза.

Спустя 5-10 лет после публикации исследования Дж.Колинза в книге «От хорошего к великому» от 60 до 85% компаний не соответствовали «великим» и оказались вне списка «Fortune 500». После чего автор написал книгу «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются». Цель новой исследовательской работы, по мнению автора, проведение научного анализа механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Р.Фостер и С.Каплан провели исследование по заказу McKinsey (проанализировали более тысячи корпораций из 15 отраслей). Результаты разительно контрастируют с выводами Дж.Коллинза — чтобы сохранить свое превосходство и остаться конкурентоспособными на долгие времена, современным компаниям необходимо овладеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.

Субъективность диагностики

Диагностика проводится исходя из представлений об организации. Она задает логику анализа специалиста. Ряд специалистов выделяют два крайних взгляда на организацию. Гоулднер пишет о противоречии друг другу рациональной и естественной модели организации. В лексике Лапина Н.И. речь идет о планируемых и спонтанных изменениях. Щербина В.В. в теории организационного развития выделяет конструктивистские и объективистские организационные парадигмы. Я бы эту дихотомию охарактеризовал, как споры о том является организация искусственным или естественным образованием.

Многие специалисты смешивают обе парадигмы как минимум двумя вариантами: одно исследование проводят в модели искусственной системы, другое – в естественной; диагностику делают в рамках объективисткой парадигмы, а изменения планируют в конструктивистком ключе.

Фанаты, конструктивисты, идеалисты

Конструктивисты склоняются к тому, что организация является искусственной системой. Поэтому она строится под конкретные субъективные цели. Т.е. формулируется идеалистическое желаемое представление об организации, выступающее в качестве нормы. Поскольку оно основано на личных предпочтениях управляющего, то во многом зависит от его желания, веры, фанатичного отношения к ожиданиям. При этом задача руководства создать или изменить организацию таким образом, чтобы она соответствовала должному состоянию.

Формалисты, объективисты, естественники

По мнению объективистов, организация развивается под воздействием внутренних\внешних факторов в соответствии с закономерностями. Их познание позволяет выявить организационную норму, соответствие которой позволяет выживать в конкурентной среде. Если для конструктивистов движущим началом является будущее состояние организации (как будет), то объективисты отталкиваются от закономерностей поведения (как есть). Выявление причины, мешающей развитию естественных процессов или уменьшение влияния закономерных негативных явлений — цель диагностики объективистов\естественников.

Естественники опираются на теории (вроде жизненного цикла, экологической популяции и пр.), которые по их мнению позволяют прогнозировать поведение организаций. Но оценка организации носит субъективный характер. Например, если использовать модель жизненного цикла И.Адизеса, определение фазы, на которой находится организация, у разных специалистов может разниться.

«Увлеченные ежедневной игрой в бизнес-технологии, мы забываем о том, что все на свете творится людьми для людей. За деревьями не видеть леса — вот тяжкий грех руководителя во все времена, и, что бы там ни бубнили аналитики бизнес-процессов, законы естествознания еще никто не отменял.»

Результат диагностики

Распространенная ситуация, когда диагностику делают специалисты, а ее результаты предназначены для руководства компании. В этом случае большая вероятность того, что представления об организации (модель, норма) положенные в основу исследования специалистами отличаются от представлений руководства и больше того – управленческих компетенций всей организации.

Предполагается, что отличающийся взгляд специалиста вносит новизну, расширяет взгляды на организацию. Но… С одной стороны, возможна пропасть между предлагаемым теоретическим представлением и реальным опытом управления, что требует значительного времени на адаптацию новых знаний в практику. С другой – достаточны ли основания считать позицию специалиста для организационных решений в конкретной ситуации верной.

Другой результат будет иметь диагностика, если специалист ее проводит для себя. Т.е. для того, чтобы в рамках своих представлений об организации принять решение о том, как дальше следует действовать. В этом случае организация будет представлена в рамках имеющихся шор и может испытывать недостаток новизны.

Управление без диагностики

Ряд специалистов стоит на следующей позиции — будущее невозможно предсказать, а сотрудники не пассивные винтики, обладают свободой воли, нарушая закономерности. В этом случае предлагается не анализ и проектирование изменений, а создание условий для организационной деятельности разрозненных частей (наиболее распространенные подходы Action Learning, управление по процессу, гештальт-подход, CoachingOurselves). Специалист направляет усилия не на аналитическое исследование и предоставление рекомендаций, а на функционирование организации и анализ этого процесса.

В этом случае организационные трансформации происходят день за днем в процессе деятельности. Наверное, неправильно будет сказать, что здесь отсутствует диагностика. Скорее она вплетена в трудовые будни и проводится не отдельными специалистами, а организацией в целом.

В данном случае можно говорить о третьей позиции относительно организационной диагностики — фатальной, когда специалист сомневается в возможности или целесообразности проведения диагностики, предпочитая действовать. Последние могут быть направлены, как на решение проблем, достижение целей, обучение. Они могут быть обусловлены ситуационными обстоятельствами, управлением «методом тыка» и пр. Некоторые специалисты считают, что важнее «ввязаться в драку» с проблемами, тем самым вовлекая организацию в решение, чем «на берегу» строить планы.

Эпилог

Данная статья — попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации. Насколько совместимы и дополняющие друг друга описанные позиции — вопрос дискуссионный, и я оставляю его за рамками данной статьи. А взгляд на организационную диагностику с учетом описанных трех крайних взглядов на организацию рассматриваю как систему координат для оценки организации и управляющего:

На мой взгляд три описанных позиции — это три крайних управленческих философии. Несмотря на то, что декларация взгляда на оргдиагностику может не отражать действия управленца и даже противоречить им, его мировоззрение определяет принятые решение.

Источник

Организационная диагностика

Содержание

Теоретические основы

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения. Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта [3]

Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:

Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь, по сути, первым этапом реализации любого проекта.

Задачи организационной диагностики

Виды организационной диагностики

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д. Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

Этапы организационной диагностики

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

Инструменты организационной диагностики

Результаты организационной диагностики

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

Источник