Для чего нужна ретроспектива в скрам
Ретроспектива: как и зачем ее проводить?
Проведение ретроспектив – это активность, которую каждая agile-команда проводит для того, чтобы решать свои проблемы. Что такое ретроспектива? Это регулярная встреча, на которой команда обсуждает свой рабочий процесс и что-то в нем меняет.
Зачем нужна ретроспектива?
Это не праздный вопрос, его часто задают начальники, когда им предлагают провести ретроспективу. Они спрашивают: «Зачем? Мы можем сами все решить». Почему же нельзя сделать так, чтобы какой-то начальник или эксперт пришел, посмотрел и сказал, что команде надо делать, а что в рабочем процессе стоит изменить?
Основных причин две. Во-первых, если мы приходим к команде с готовыми решениями, возникает феномен, который называется «not invented here». Даже если члены команды понимают, что это правильное решение и его нужно выполнять, у них нет чувства собственности по отношению к нему. Такие решения, не «выстраданные» самим коллективом, а «навязанные» или предложенные сверху, имеют меньше шансов на реализацию.
Во-вторых, сейчас разработка ПО – настолько сложная и запутанная вещь, что вряд ли найдется специалист, который сможет, не зная контекста, расписать, как на самом деле должны работать процессы в конкретной команде при решении определенной задачи. Чтобы это выяснить, надо что-то пробовать, проводить эксперименты, смотреть, к чему приводят те или иные решения. Только попробовав, можно понять, хороша или не очень та или иная практика в контексте данной команды.
Тем не менее, существуют такие вещи как good practice или best practice. Это практики, которые многие используют и которые многим помогают. Возьмем, например, code review: хорошая это практика или плохая? Одним командам она помогает. Другие пытаются ее использовать, и ничего хорошего из этого не выходит. Так происходит потому, что эта конкретная практика, не хороша и не плоха как таковая: ее можно оценить только в контексте конкретной команды и ситуации.
Хотя бы поэтому невозможно сказать заранее, даст она какое-то преимущество или нет. Сode review – это один пример. На самом деле этот эффект характерен для любой практики – никогда нельзя знать заранее, насколько она будет эффективна в той или иной ситуации.
Цели и результаты
В основе ретроспективы лежит концепция цикла Деминга, PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act). Цель ретроспективы – к ее окончанию получить план изменений. Но важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем решение.
Цикл Деминга: Plan – запланируй, Do – выполни, Check – посмотри, что получилось, Act – прими какие-то дальнейшие решения, реши, что дальше делать. Ретроспектива должна проходить именно по этому циклу. Собственно, сама ретроспектива – это стадия Plan.
Ретроспектива, как и любая командная встреча, должна иметь какую-то цель. Цель ретроспективы – получить план процессного эксперимента. Однако многие команды этого не понимают. Например, на ретроспективе команды порой пытаются придумать какие-то глобальные решения своей проблемы, и упираются в то, что у них не получается этого сделать. Они застревают и в итоге вообще ничего не делают. Если команда с такой проблемой сталкивается, то надо ей объяснить, что двигаться надо маленькими шагами, пробуя разные вещи и проверяя, что из этого выходит.
Если команда просто считает, что ретроспектива – это встреча для того, чтобы обсудить свой рабочий процесс и как-то его улучшить, то, как правило, все сводится к тому, что люди приходят, о чем-то разговаривают, выливают свою боль, облегчают душу – в итоге это ни к чему это не приводит. Так происходит потому, что цель не достигнута, план не получен.
Задача ведущего – привести команду в процессе ретроспективы к конкретному плану. План – это одно из двух: либо действия, либо новая договоренность. Все, к чему ретроспектива сводится – это список из действий, которые надо совершить, и договоренностей, которых отныне нужно придерживаться.
Что такое действия? Это конкретные задачи с известными исполнителями. Причем если выполнить действие должен тот, кого нет сейчас в комнате, из присутствующих выбирается человек, который берет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что и как нужно сделать, а также проконтролировать результат. В итоге за каждое действие отвечает кто-то из присутствующих на ретроспективе.
Какие бывают ретроспективы?
Вообще ретроспективы разумно подразделять на несколько типов:
Ретроспектива по качеству обычно сводится к тому, что на ней обсуждаются либо недавно произошедшие инциденты, либо дефекты. Ретроспективу посвящают тому, что обсуждают эти дефекты и анализируют, почему они возникли, то есть строят диаграмму глубинных причин дефектов. Так или иначе, в этом случае работу ведут с конкретными проблемами с качеством.
Есть ретроспективы, на которых работа ведется с проблемами, возникающими у заказчика или у владельца продукта. Это третий тип ретроспективы. Четвертый тип – когда есть конкретная специфическая проблема, и ретроспектива посвящается ее решению.
В чем проблема?
Какие в процессе ретроспективы могут возникнуть дисфункции, и как с ними бороться? Вот одна из дисфункций: команда считает, что у нее нет проблем, ее рабочий процесс достаточно хорош, и не видит смысла в его улучшении. Как правило, это не так. Но команде этого просто так не объяснить.
Для того, чтобы сдвинуть коллектив с этой позиции, полезно пригласить на ретроспективу кого-то из стейкхолдеров – заказчика или пользователей, которые знают, что с командой не все в порядке (заказчики вообще очень редко полностью удовлетворены работой команды). Они могут быть удовлетворены до определенной степени, но, как правило, у них все равно есть какие-то мысли на тему того, «что команда могла бы сделать лучше». Если такой заказчик приходит на ретроспективу и рассказывает это команде, ей уже некуда отступать, она начинает обсуждать направления для дальнейшего роста.
Еще одна дисфункция – когда на ретроспективе говорит в основном кто-то один или 2-3 человека, а все остальные сидят и молчат. На самом деле этим людям есть, что сказать. Просто, если все внимание на себя забирает, к примеру, лидер команды, он начинает доминировать, а остальные просто слушают.
Почему это плохо? Если каждый будет открыто высказывать свои мысли, то вероятность найти лучшие решения намного возрастет. Когда мы участвуем в групповой дискуссии, мы друг друга подстегиваем. Это и помогает придумать лучшее решение.
Часто справиться с этой проблемой помогает ведущий (фасилитатор) ретроспективы, который будет следить за тем, чтобы каждый из присутствующих высказал свою точку зрения. Иногда для того, чтобы участники ретроспективы более свободно выражали свое мнение, полезно давать им возможность не высказывать свои соображения вслух, а записывать их на клейких листках (их обычно прикрепляют на стену или специальную доску, причем это могут сделать как сами участники, так и – для пущей «анонимности» – фасилитатор).
Формат ретроспективы: наши предложения
В литературе описываются различные форматы проведения ретроспективы – от простых до крайне специфических. В одном из материалов в нашем блоге мы предложили свой вариант: его отличительные особенности – простота и эффективность. В основном именно это и требуется от подобных мероприятий.
Вместо того, чтобы выставлять жесткий тайминг и последовательность действий, мы предлагаем просто расчертить доску на 4 основные области и заполнять ее по ходу обсуждения:
Как правило, новые идеи рождаются в процессе обсуждения минусов прошлой итерации, однако ими не ограничиваются: такой формат ретроспективы не препятствует свободному обсуждению. При этом фасилитатор или скрам-мастер должен следить за тем, чтобы обсуждения не перерастали в поиск виноватых: для достижения цели важно не столько то, «кто виноват», сколько то, «что с этим делать дальше». Споры по поводу той или иной идеи на данном этапе тоже бесполезны: в план все равно попадут только те идеи, с которыми согласны все участники ретроспективы.
После обсуждения плюсов, минусов и идей команда переходит к составлению плана, куда попадают не просто результаты обсуждения, а (как уже было отмечено) конкретные действия («Выполнить…», «Обсудить…», «Сформировать…») или правила («Задачу Х выполнять с использованием подхода Y»). Не стоит при этом пытаться выработать пути решения всех возможных проблем команды – для эффективной работы на следующей итерации достаточно плана из 3-6 пунктов. Слишком объемный план может в итоге оказаться невыполним и только демотивирует команду.
Стоит еще раз отметить, что форматы проведения ретроспективы могут быть различными. Важно одно: ретроспективы – это не единичное мероприятие, они проводятся регулярно, и по результатам каждого такого собрания выполняется основная цель – создается план на ближайшую итерацию. Если отнестись к этой процедуре не «формально», понимать ее цели и задачи, заранее знать наиболее типичные проблемы, возникающие в ходе ретроспективы, можно создать благоприятные условия развития настоящей самоорганизующейся команды.
Ретроспектива Спринта (Sprint Retrospective)
Ретроспектива Спринта — это одно из 5 Мероприятий Скрама, дающее Скрам-команде возможность провести инспекцию своей работы и создать план улучшений на следующий Спринт. Ретроспектива проходит после Обзора Спринта, перед Планированием следующего спринта. В нем принимает участие вся Скрам-команда.
Руководство по Scrum 2020 следующим образом описывает цель и содержание Ретроспективы:
Для Спринта длиной в месяц эта встреча ограничивается 3 часами. Для более коротких Спринтов она обычно короче.
Ретроспектива Спринта — командообразующая встреча, весьма непростая для проведения. Поэтому ее обычно фасилитирует Скрам-мастер. На Ретроспективе ведутся откровенные разговоры, в том числе, о неприятных вещах; проходят сложные мозговые штурмы. Если из раза в раз встреча будет оставлять чувство неудовлетворенности у команды, а ее результаты не будут реализовываться в следующих Спринтах, команда будет демотивироваться.
Типичная Ретроспектива включает ответы участников Скрам-команды на следующие вопросы:
Эти ответы так или иначе визуализируются, а далее служат основой для генерации новых практик и правил, влияющих на процесс работы команды.
Однако если каждый раз Ретроспектива будет проходить в одном и том же формате, это быстро наскучит людям. Кроме того, далеко не всегда такие прямолинейные вопросы позволяют получать откровенные ответы и вскрывать реальные проблемы. По этим причинам Скрам-мастера стараются разнообразить формат обсуждений на Ретроспективе, используя десятки различных техник.
Варианты проведения каждого из 5 этапов ретроспективы вы можете посмотреть в этих видео:
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Эта встреча длится не более пятнадцати минут и проводится каждый рабочий день в одном и том же месте в одно и то же время. В нем принимают участие все разработчики. На нем озвучивается информация для оценки прогресса и отмечаются препятствия. В результате разработчики могут прийти к необходимости перепланирования работы внутри Спринта.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Проводится в конце Спринта, чтобы клиенты и заинтересованные лица провели инспекцию Инкремента и дали обратную связь по нему, а Скрам-команда, при необходимости, сделала адаптацию Бэклога Продукта. Для Спринта длиной в месяц Обзор Спринта длится не более 4 часов.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. На этой встрече Скрам-команды происходит планирование работы на следующий Спринт. Для Спринта длиной в месяц встреча длится не более 8 часов. Она завершается созданием Бэклога Спринта и включает обсуждение 3-х тем:
Одно из 5 Мероприятий Скрама, которое является контейнером для других мероприятий. Спринты — это короткие регулярные циклы длиной не более четырех недель. Итерации работы должны быть достаточно короткими, чтобы команда не теряла концентрацию, и при этом достаточно длинными, чтобы поставлять значимый инкремент работы. Все остальные Мероприятия Скрама проводятся в рамках Спринта. Следующий Спринт начинается сразу же по окончании предыдущего.
Активность, которая проводится Владельцем Продукта при участии всех членов команды. Включает добавление деталей, оценку и упорядочивание элементов в Бэклоге Продукта.
Не относится к официальным Мероприятиям Скрама, однако зачастую проходит в виде мероприятия (встречи).
Уточнение бэклога обычно занимает не более 10% времени Скрам-команды в Спринте.
Мы хотим, чтобы компании были крутыми, а люди в них — счастливыми
Завершение спринта в Scrum – демо и ретро
В этой, тринадцатой статье из серии «Менеджмент цифрового мира» я продолжу рассмотрение схемы скрам и буду говорить про завершение спринта – Демо, оно же Sprint Review и Ретроспективу. Она продолжает предыдущие статьи «Итерации Scrum – целостная схема, а не прикольная картинка», где мы рассмотрели переход к итеративной работе и планирование, и «Схема Scrum – ежедневная работа внутри спринта».
Назначение Демо – показ результатов, достигнутых командой, и их оценка стейкхолдерами. Именно получение оценки от стейкхолдеров является основной функцией демо: соответствует ли это их ожиданиям, решает ли поставленные задачи и приносит ли ценность. И официальное название в Scrum Guide – Sprint Review это подчеркивает. Но термин «Демо» является устоявшимся в сообществе, гораздо более коротким и я предпочитаю использовать именно его, тем более, что исторически именно это название я узнал первым, прочитав в 2007 книгу Хенрика Книберга «Скрам и XP: заметки с передовой», которую уже упоминал в предыдущей статье.
Если бы ценность задачи можно было бы обеспечить выполнением чек-листа, то никакой бы Agile был не нужен, с организацией IT-проектов хорошо бы справились методы классического менеджмента. Проблема состоит в высокой сложности социотехнических систем, в результате чего все представления о необходимых функциях и о работе пользователей – не более чем гипотезы, подлежащие проверки. А на бытовом уровне эта ситуация хорошо описывается словами «заказчик сам не знает, чего он хочет». Именно поэтому разработанный софт требует постоянной проверки: несет ли он ценность пользователям. Впрочем, тоже самое можно сказать о любых других продуктах – проверить, полезен ли продукт потребителям, нужен ли им можно только экспериментально.
Обычно Демо проводится в виде встречи, на которой присутствует команда и все заинтересованные стейкхолдеры: члены команды демонстрируют созданную ценность и получают обратную связь. Именно такую форму рекомендует Scrum Guide. Процедура кажется простой, однако практически с таким способом связано несколько проблем, которые мы обсудим далее.
Итак, какие же проблемы могут быть связаны с простой демонстрацией?
Во-первых, далеко не всегда на Демо удается обеспечить присутствие необходимых стейкхолдеров, среди них часто встречаются реально занятые люди.
Во-вторых, далеко не всегда стейкхолдеры в принципе могут оценить ценность сделанного на основе демонстрации. Например, если вы разрабатываете продукт, отдел из отдела маркетинга, который является внутренним заказчиком, поступают предложения о новых необходимых фичах, которые, однако носят статус гипотез, восприятие пользователями которых неизвестно, и в задачу команды входит не только разработка, но и оценка реакции пользователей, доработка по ней.
Да и при заказной разработке софта случается, что заказчиком является руководитель бизнес-подразделения, который приносит проблему не эффективного выполнения каких-либо операций, которую должен решить новый функционал, и, не выполняя операционную работу непосредственно, он часто не может оценить реализацию, а пользователям, которые могут это сделать, надо для оценки самим попробовать функционал на реальных данных…
В-третьих, далеко не всегда получается организовать продуктивную коммуникацию на демо, вовлекающую и членов команды и стейкхолдеров из-за культурных различий. Впрочем, тут работает легкий метод: часть коммуникации со стейкхолдерами ведет аналитик, владеющий их языком. Часть, а не всю: полезно, чтобы показ выполнял не он, а те, кто разрабатывал, комментируя свои действия и получая обратную связь, ощущение ценности собственной работы важно.
Отметим, что далеко не всегда эти проблему могут быть в конкретно вашем проекте. Наоборот, в большинстве проектов демонстрации стейкхолдерам достаточно, иначе бы в Scrum Guide не было бы рекомендованного способа. Ну или так было, когда Scrum формировался. Отметим, кстати, что переход от функциональных требований к user story отчасти проблемы демонстрации решал: мы вместо выполнения функций описывали цели пользователей, и демонстрация, как пользователи будут их достигать, работая используя разработанный софт, должна быть достаточна.
Однако, что делать, если проблема в вашем проекте существует? Правильный способ решения этих проблем – придумать альтернативные механизмы получения релевантной обратной связи и встроить в процесс именно их, чтобы обеспечить выполнение основной функции демо. Например, в цикл выполнения задачи может быть включено не только тестирование, но выкатка на боевые сервера и A/B тестирование на пользователях. Или установка его на тестовые сервера заказчика с приближенными к боевым данными, и проведение обучения и демонстрации конечным пользователям. Таким образом, есть различные варианты.
Но на практике вместо разработки механизмов часто просто назначают формального ответственного «ты будешь смотреть и оценишь результат». И в результате команда идет по неверному пути, а выясняется это только на внедрении функционала. Я слышал истории, когда эти проблемы возникали даже когда таким ответственным стейкхолдером был руководитель проекта от заказчика: он был на демо, был очень доволен, команда была вдохновленной. А потом оказалось, что он не слишком давно работает у заказчика, и его представления о процессе были основаны на опыте работы в другом месте. Поэтому, когда функционал принесли конечным пользователям, то выяснили его слабую пригодность для реального процесса. Заметим, что техническая выкатка изменений на боевые сервера не спасает, так как пользователи, не зная о новых функциях им просто не пользуются. А вот изменение работы пользователей в любом случае надо отдельно организовывать.
Отмечу, что примерно те же проблемы возникают и при применении Scrum для не IT-проектов: новые продукты или новые материалы недостаточно просто сделать и предъявить, могут быть необходимы испытания, тестирование на пользователях или у заказчиков. Типичный пример – маркетинг, конечным результатом маркетинговой компании тут являются привлеченные пользователи или покупатели, а вовсе не публикация рекламы, и именно по ним можно определить ценность.
Как было отмечено выше, в ряде случаев получение релевантной обратной связи подразумевает долгий по времени процесс. И далеко не всегда это может решено внутри спринта по объективным причинам. Если такие задачи встречаются изредка, то можно получение обратной связи выделять в отдельный поток, при этом может быть допустим перенос их в следующий спринт. Если же такие задачи составляют большинство, то надо придумывать другие механизмы.
Другой вариант – вынести получение обратной связи от пользователей за пределы Scrum в отдельный Kanban-процесс. Он целесообразен в том случае, если с ним связаны длительные временные лаги, не укладывающиеся в короткий Scrum-цикл.
Отметим, что оба этих механизма могут применяться так же для предварительной подготовке бэклога к разработке, об этом я буду рассказывать в следующей статье.
Независимо от выбранного способа, должны быть сделаны механизмы, реализующие еще одну функцию демо: обратная связь по ценности результата должна быть не только получена, но и донесена до всей команды. И не только отрицательная, но и положительная. Об этом часто забывают, успех очередной фичи маркетинг празднует у себя, а на команду транслирует только проблемы. Важно, чтобы команда тоже ощущала успех.
То же касается и механизмов, описанных ранее, например, когда выделенные сотрудники из команды обучают новому функционалу пользователей заказчика – обратную связь надо донести до команды. В том числе положительную эмоциональную обратную связь, чтобы люди ощутили ценность сделанного, а не просто приняли это к сведению.
Отметим, что бывают очень тяжелые ситуации, когда реальная обратная связь может запаздывать на месяц-другой из-за реально длительного процесса, включающего, например, производство конечного продукта на основе того проекта, который разрабатывает Scrum-команда. В этом случае все равно надо заботиться о механизмах обратной связи, хотя готовых рецептов у меня тут нет…
Помимо описанной выше задачи получения обратной связи от стейкхолдеров о ценности созданного продукта, Демо решает еще пару задач.
Во-первых, на демо идет оценка достижения целей спринта со стороны стейкхолдеров. И связанное с этим позиционирование достигнутого результата как часть более крупных циклов планирования или целеполагания: вклад спринта в разработку релиза, в продвижение к квартальным или годовым целям. Подробнее о цикле релизного планирования я буду говорить в следующей статье, рассказывая полную схему Scrum. А вот работа с квартальными и годовыми целями находится за пределами обеспечиваемого Scrum, для этого можно применять OKR (Objectives and Key Results). До OKR я тоже доберусь в будущих статьях, хотя, наверное, без подробностей. Но независимо от метода, в демо полезно включить оценку продвижения к целям по мнению стейкхолдеров.
Во-вторых, на Демо стоит получить обратную связь от стейкхолдеров по работе и восприятию команды в целом. Не по созданной ценности, а по характеру коммуникаций и другим аспектам взаимодействия.
Впрочем, обе этих задачи следует ставить только в том случае, если стейкхолдеры достаточно квалифицированы в высказывании такой публичной обратной связи, а команда – достаточно зрелая, чтобы ее принять. В противном случае вместо конструктива можно получить негатив и демотивацию команды.
Однако, как и в случае оценки ценности, если эти виды обратной связи на Демо получить нельзя, необходимо обеспечить другие механизмы ее получения. Ответственным за получение и донесение до команды обратной связи по целям является Product Owner, а по взаимодействию – они делят эту ответственность со скрам-мастером. Почему делят? Потому что к части стейкхолдеров Product Owner все равно пойдет по первому вопросу, и может заодно выяснить второй, нет смысла в двойной коммуникации. В то же время, взаимодействие Команды со стейкхолдерами может не ограничиваться теми, кто получает ценность от созданного продукта, это могут быть смежные и обслуживающие подразделения и команды, и задача взаимодействия с ними в целом лежит на скрам-мастере.
Всю обратную связь полезно получить до Ретро, чтобы на нем команда могла это обсудить. Впрочем, эти циклы обратной связи можно делать и более редкими, не обсуждая это каждый спринт, а проводя большие внешние ретроспективы с участием стейкхолдеров и оценкой ими достижений команды. Это – тоже работающая практика.
И в заключении стоит поговорить о том, что происходит, когда спринт окончился неудачно, и команда сильно не успела сделать запланированные работы. Тут следует явно сформулировать принцип, который я в свое время услышал от Хенрика Книберга: не бывает медленной скорости, бывает неверное планирование.
В моменте необходимо решить, что делать с задачами незавершенного спринта. Вернее, необходимо сделать заранее, когда Product Owner явно увидит из Burndown Chart и доски, что в спринте не будет завершено существенное количество задач. Это может быть видно уже в середине спринта, и точно становится явным за два-три дня до окончания. Product Owner должен оценить масштаб проблемы, и провести коммуникацию со стейкхолдерами и командой, выработать решение – на каких задачах делаем фокус, а какие – оставляем на будущие спринты. В некоторых случаях спринт может быть продлен на один-два дня, если такое решение может существенно повысить создаваемую ценность за целостности набора решенных задач.
Но в целом это – исключительная ситуация. О том, как проводить планирование и оценку, что именно поместится в спринт я буду говорить в следующей статье.
А в заключении этой статьи я буду говорить про Ретроспективу – встречу, на которой команда сама оценивает прошедший спринт и достижение целей и работает над улучшением процесса. Непрерывный процесс улучшений – неотъемлемая часть любого Agile-метода. Отсутствие реального ретро часто означает, что команда погрязла в самодовольстве. О проведении ретроспективы есть достаточно много книг и докладов, но в ней, наверное, наиболее сильно проявляются особенности культуры команды и компании, а я никогда на ней не фокусировался, поэтому я не готов рекомендовать конкретные книги и доклады.
Однако, я немного расскажу о полезных практиках, которые, на мой взгляд, не являются тривиальными.
Первое – это позитивное мышление им нацеленность на улучшения. Не «что было хорошо, а что плохо», а «что было хорошо, что нам мешало и как это устранить, и что можно улучшить».
Второе – вовлеченность всех членов команды. Но не стоит побуждать всех высказаться, или директивно требовать этого, люди стесняются, у них могут быть разные другие причины молчать. Так что лучше применять косвенные методы. Можно предложить каждому написать тезисы о том, что было хорошо, препятствия и идеи улучшений на стикерах и вывесить. Стикеры можно использовать разных цветов, в зависимости от вида тезиса и эмоционального отношения к ней: для позитива оценивать его вид – счастье, сюрприз и так далее; для препятствий – силу возмущения, для улучшений – накал желания. А уже потом объединить близкие идеи и обсудить по порядку: что хорошо, какие препятствия и как можно устранить, что можно улучшить. Обсуждение тоже можно начать не всем вместе, а в парах – это стимулировать высказаться всем, а не самым активным.
Третье – в результате должен быть план улучшений, в котором выделены те, которые считаем наиболее важными и берем в работу на следующий спринт. Важность стоит определять не в обсуждении, а голосованием точками. Можно оценивать не только рациональную важность, но и эмоциональное отношение к идеям, тоже какими-то смайликами.
Четвертое – идея изменений может быть сложной, и предполагать несколько шагов, как и в любой задаче, в том числе включать взаимодействие со стейкхолдерами для получения одобрения действий. А реализация может быть достаточно длительной. Их можно включать в общий список задач, или вести на отдельной Kanban-доске со своими фазами.
В случае отдельной доски препятствия и идеи можно вешать на нее не только на ретро, но и течении спринта, немедленно, как оно обнаружено. Но даже если доски нет, полезной является список, который в течении спринта все могут дополнить, или личные списки. Но все равно, это не должно быть единственным входом для ретроспективы.
Ретроспектива требует выйти из основного потока работ и перейти из позиции специалиста, который делает работу, в позицию наблюдателя, который эту работу оценивает. И это – отдельное мыслительное усилие и действие.
Шестое. Реализация идей требует ресурсов команды, и тут может быть различная политика взаимодействия со стейкхолдерами: может быть договоренность о некоторой квоте на улучшения на каждый спринт, или политика, отличающая мелкие улучшения, которые может делать команда и крупные, о которых надо договариваться. Для взаимодействия со стейкхолдерами часто необходимо сформулировать идеи на их языке: в виде измеримого препятствия для скорости команды, или возможности повышения ее скорости, потенциальных рисков, которые несет ситуация.
В IT частным случаем работы с препятствиями является работа с техническим долгом. Очень часто при реализации принимаются решение о том, что необходимо быстрое частичное решение по ситуации (костыль), а полноценное будет сделано позднее. А потом сделать хорошо забывают. Об этом есть даже сленговая шутка «IT- единственное место, где на костылях быстрее, чем без них». И полноценные решения не делают, но скрытые в коде костыли несут риск. И важно уметь донести проблемы стейкхолдерам в том виде, в котором они покажутся нестерпимыми. То же относится и к другим идеям.
Ну и в заключении я хочу сказать, что ретро – внутреннее собрание команды. На нем не должно быть стейкхолдеров для открытого разговора. Однако, помимо внутреннего ретро можно проводить внешнее, со стейкхолдерами, оценивающими работу команды – я писал о нем ранее, рассказывая о дополнительных задачах демо.
Однако, несмотря на то, что на ретро есть только члены команды, не все вопросы могут быть подняты. Если какие-то претензии и препятствия носят личный характер, люди могут их не высказывать. И вот тут начинается ответственность скрам-мастера: поговорить с людьми индивидуально, выявить проблему, а потом решить, что делать – выносить ли в какой-либо форме на ретро, или работать через индивидуальную коммуникацию.
На этом я завершаю очередную статью про схему Scrum, продолжение следует…
Всё отлично, но этот жирны мелькающий шрифт. Ребят, кто вас этому научил? Неудобно читать, глаз начинает дергаться.
Где скриншоты, полотно текста.
Так хотел прочитать про Scrum, но это почти не реально.
Поставлю в закладки и создам задачу на понедельник.))
Жирный выделяет важное, но, наверное, его здесь действительно многовато получилось. Спасибо за обратную связь. Надеюсь, статья окажется полезной.
есть пара вопросов.
В целом я не пишу учебник, а рассказываю про Agile на практике. Учебников и так много, и они не удовлетворяют людей. Люди видят описание Sprint Review, повестку на 4-часовую встречу, понимают не реализуемость в их условиях и говорят «ну Scrum нам не подходит, и вообще он настолько жесткий, что убиться можно».