Для чего нужна стратегия
Стратегические вопросы: зачем бизнесу на самом деле нужна стратегия
Причины роста или смерти компаний ищут в чем угодно — от качества услуг или продукта до смены руководителей или действий конкурентов. Но чаще всего никто толком не помнит, зачем затевался бизнес и каким должен был стать. В то же время стратегия может стать инструментом обеспечения постоянного роста. Есть несколько распространенных заблуждений, из-за которых стратегия компании воспринимается как нечто бесполезное.
Быстро расти проще всего с нуля. И часто стратегия нового бизнеса выглядит в лучшем случае как описание той же компании, но занимающей большую долю рынка. Чаще всего стратегии как документа нет вообще — в виде замыслов и идей она хранится в голове руководителя, или же ее распечатанный на офисном принтере вариант хранится в сейфе вместе с уставом.
Стратегия компании — не монолит в позолоте. Это инструмент, который при правильном использовании позволяет компании не просто разрастаться, а развиваться — прирост в контрактах и сотрудниках отнюдь не означает, что дела у бизнеса идут хорошо.
Самый яркий пример такого подхода — стратегия General Electric, разработанная легендарным Джеком Уэлчем. Он сформулировал вопросы, ответы на которые нужны для понимания места компании на рынке и ее возможностей. Исходя из этого и была создана стратегия, которая позволила достичь рекордной прибыли за всю историю бизнеса.Решения Джека Уэлча не были популярными, но каждое из них соответствовало заявленной стратегии и вело компанию к успеху — почитайте.
Особенно ярко это видно на растущих рынках с высоким спросом, где компании нужно выбирать, какие контракты подходят, а от каких стоит отказаться — чем больше вариантов, тем жестче фильтр.
На этом этапе важно понять: а что для твоей компании значит «хороший контракт» — и это самое интересное. В этот момент стратегия, где зафиксированы цели компании, описаны услуги и клиенты становится ориентиром. Если перед вами два контракта, один из которых приближает вас к обозначенной цели, а второй — нет, понятно, от чего отказаться. И да, отказываться нужно, но это тема для другой колонки.
Следствие первого заблуждения и работы некомпетентных консультантов. Стратегия — это не про цели, амбиции и желания. Она должна отражать ситуацию на рынке, господствующие тренды, основных конкурентов, ваше видение собственных услуг и места.
Четко определите факторы роста, риски, направления роста и учтите, достаточно ли у вас ресурсов, чтобы расти в запланированном темпе. Бизнесы в 50 млн и 50 человек и компании с оборотом в 600 млн и штатом в 300-400 человек — принципиально разные. Например, у вас есть машина, на которой нужно проехать 1 000 км из точки А в точку B — это реально. Но когда на вашем пути океан, нужен принципиально другой механизм — самолет. И управляемый рост — это не новые сотрудники или контракты, а формирование новой структуры, которая выдержит рост. Пока ты едешь на машине, и у тебя 50 человек, нужно строить самолет — систему управления, позволяющую перейти в новое состояние.
Кто-то на этом этапе нанимает топ-менеджеров, чтобы они занялись выстраиванием системы. Мы попробовали и поняли, что такой подход для нас неэффективен — слишком долго и трудно объяснять, как устроена философия роботов и почему стандартные подходы у нас могут не работать. На мой взгляд, это справедливо для стартапов и агентств — команд, в которых эффективность работы обеспечивается в том числе за счет гибкости и личной заинтересованности каждого. Если у вас так же — подумайте, как ваши сотрудники могут расти, и доверьте им постепенно выстраивать ваш самолет.
У Redmadrobot было два основных момента, когда компания менялась радикально. Это 2013 год — тогда людей в команде было очень мало, мы впервые разработали стратегию и начали настойчиво ей следовать, тратя время и ресурсы на развитие. Вторая поворотная точка — 2016 год, когда мы поменяли систему управления. Начиная с 2013 года Redmadrobot ежегодно прирастает в два раза. За это время изменились факторы роста, робот стал другим.
Работать над стратегией нужно каждый день. Это не означает ее бесконечное переписывание — но думать над тем, какие изменения нужны, чтобы выстроить ваш самолет. И тратить время на изучение окружающей среды нужно постоянно. В какой-то момент из предложений и предположений формируется решение о выводе новых услуг на рынок или закрытии некоторых проектов.
Глупо думать, что решения, принятые 5 лет назад будут незыблемо правильными. Хрестоматийный пример — падение Nokia. В 2007 доля компании на рынке составляла 41% — столько сейчас нет ни у Samsung, ни у Apple. Но рассматривая рынок с точки зрения лидера, компания не заметила изменений — в результате с выходом iOS и Android Nokia потеряла технологическое, а затем репутационное преимущество и в конце концов перестала существовать.
Компании, которые постоянно анализируют рынок и корректируют стратегии, нормально переживают даже кардинальные изменения. Вспомните пейджинговых операторов — технология устарела, но не все компании умерли с ней. Те, у кого были технологии и управленческий потенциал, перешли в другие рынки. Например, «ВессоЛинк» — они сохранили управленческую команду и технологический потенциал, просто перенаправили интеллектуальный потенциал в другие рынки и начали заниматься системами видеонаблюдения, интеграцией и так далее.
Просто вспомните, каким был тогда рынок, на котором работает ваша компания, что знали и умели вы и ваши конкуренты пять лет назад. А теперь откройте стратегию.
Кому нужна стратегия
Простой ответ – всем. Но мы выступаем за более-менее качественный контент, потому одним предложением не обойтись.
И если уж быть совсем честным, то все не так однозначно.
На самом деле стратегия нужна не всем, а почти всем – и почти считается. А если вы в категории тех, кому нужна, то у многих из возникает справедливый вопрос: зачем? Вопрос важный, а потому – давайте разбираться.
Маркетинговая стратегия вам нужна, если вы попадаете в одну из следующих категорий.
Клиенты отказываются из-за цены
Регулярно приходится слышать от клиентов: «У нас не купили, потому что нашли дешевле». Два из трех брифов, что я вижу – именно этим предприниматели объясняют отказы потенциальных покупателей.
Зачастую это не совсем так. То есть компания думает, что причина всех бед – неконкурентная цена, но в реальности причин отказов еще десяток, просто компания их не отслеживает.
Итак, раз клиенты при выборе отталкиваются от цены, то значит они и выбирают не продукт, а цену. То есть либо продукты у всех одинаковые (об этом поговорим в другой раз), либо дифференциация потребителю неясна. Это проблема.
Самое одновременно удивительное и обидное – вы могли получить клиента, даже если ваш продукт ничем не отличается от конкурирующих. Ошибка, которую допускают почти все компании – охват нижних этапов воронки, работа исключительно с теплым спросом.
Захвати вы потребителя на более ранних этапах принятия решения, он бы не выбирал из десятка предложений.
Пример из жизни
Недавно довелось консультировать клиента, который только запускает интернет-продвижение. У компании два основных предложения – оформление помещений и продажа товаров для самостоятельного оформления.
Стоимость оформления помещений варьирует в десять раз – все зависит от размера помещения, предполагаемых работ, используемых материалов и других факторов. При этом, по словам клиента, основная причина «отвала» – цена.
Мы понимаем, что, когда речь заходит о разбросе цен в десять раз, выбор потребителя основан не только на цене.
Что нужно сделать компании в таком случае? Три вещи:
Зачем нужна стратегия
Задача компании – не переходить или выйти из сугубо ценовой конкуренции. Задача стратегии – определить дифференциацию или нишу, которые определят дальнейшие действия компании.
Сваливаясь в ценовую конкуренцию, фирмы конкурируют по предельным издержкам. Встает вопрос: насколько вы уверены, что ваши издержки ниже, чем у конкурентов?
Сложный продукт
Плюс сложного продукта в том, что даже если дифференциация не очевидна, ее можно придумать. Минус в том, что простой рекламой не обойтись. Так вы ничего не продадите.
Сложные продукты предполагают, что потребитель долго присматривается к предложению, долго думает покупать/нет, погружается в тематику, изучает компании на рынке.
Пример из жизни
Несколько месяцев назад я готовил стратегию для производителя электротехнической продукции. Все продажи обеспечивает теплый спрос.
Откуда берется теплый спрос? Его обеспечивают рекомендации, заложенная в ТЗ продукция и пр. До сих пор в интернет-продвижении потребности у компании не было. На рынке она давно, товар у нее качественный, продажи стабильны.
Но у потребителей появляется запрос на новые продукты, где преимуществ «первопроходцев» у компании нет. Встает ряд задач:
Решить эти задачи можно только описав воронку, проведя анализ конкурентов для определения дифференциации, выработав стратегию постпродажной коммуникации.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – сопроводить покупателя на всех этапах принятия решения, закрыв все вопросы, которые у него возникают. Задача стратегии – определить путь потребителя, описать, какой и где контент ему представить, чтобы помочь решить проблему.
Компания уперлась в потолок
Прелесть интернета в том, что даже инвестировав в веб пять лет назад, компании получали хороший результат без больших финансовых или временных затрат.
Но российская экономика растет на 1-2% в год, реальные доходы населения вообще падают, число интернет-пользователей увеличивается на 3-4%, а расходы на интернет-рекламу растут на 15-20%. Логика подсказывает, что:
Многие компании буквально за год-два столкнулись с ситуацией, когда:
Пример из жизни
Один из клиентов, попавший на консультацию, около пяти лет назад открыл и быстро занял новую для российского рынка нишу в сфере компьютерного оборудования. В течение нескольких лет появилось еще пару компаний, и рынок был поделен.
Но в ходе наших бесед с клиентом выяснилось, что поделен рынок конечных пользователей – тех, кто знает об этом оборудовании. А вот те, кто его покупают – владельцы бизнеса – они:
Стало понятно, что необходимо охватывать предпринимателей, для которых оборудование клиента – сокращение затрат без потери в производительности.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – определить, в каком бизнесе она сейчас находится и в каком хочет находиться. Задача стратегии – оценить динамику и перспективы рынка, изучить проблемы потребителей и в конечном счете предложить инновационный путь развития бизнеса.
Бизнес с нормальными стартовыми инвестициями
Нынче есть модное слово, – стартап – но я его использовать не хочу.
Так вот. У вас появилась оригинальная идея, вы планируете ее монетизировать, ищите инвестиции.
Бизнес – это лабиринт. Стратегия – это наброски карты лабиринта с несколькими выходами из него. Если обычный бизнес без стратегии – это человек в лабиринте без карты. Новый бизнес без стратегии – это слепой в лабиринте без карты.
Пример из жизни
Клиент занимается продажей строительной техники. Его специализация – китайская техника.
Когда мы в агентстве его аудировали, выяснили, что с 2000 г. спрос на китайскую машиностроительную продукцию вырос в 280 раз. При этом конкуренция в интернете фактически отсутствовала.
Стало понятно – надо любой ценой охватить абсолютно всю аудиторию с теоретической потребностью в нашей продукции. Главное не сразу найти тех, кому можно продать, а резко повысить осведомленность.
Потребитель, что очевидно, с недоверием относится к китайской продукции, и его необходимо переубедить. Потому суть нашей стратегии сводилась к продвижению брендов китайской техники, и бренда нашего клиента, как их представителя в России.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – найти нереализованную потребность. Задача стратегии – заложить фундамент деятельности компании, включающий рыночный сегмент, видение, миссию, дифференциацию, позиционирование.
Стратегия требует терпения
Стратегия – не волшебная таблетка. Сама по себе стратегия не дает результата. Его дает реализация стратегии.
Ее ценность сводится к следующему. Стратегия задает основные принципы деятельности компании, которые находят отражение в коммуникации с потребителем, используемых инструментах, решаемой проблеме и пр.
Положения, заложенные в стратегию, динамичны. Вы можете и должны ее менять. Но со всеми изменениями остаются фундаментальные принципы ее построения и наполнения.
Всем известно, что в России строить бизнес непросто. Стратегия делает это чуточку просто.
Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?
«В Будущее возьмут не всех»
Илья Кабаков, художник.
Опыт работы с разными клиентами показал, что под стратегией часто понимают план операционных действий, которые могут улучшить текущую ситуацию в бизнесе.
Поэтому возникает вопрос:
Есть ли у Вас бизнес-стратегия?
Что отличает Вашу компанию в глазах целевых клиентов от ближайших конкурентов?
Какие из этих отличий в наибольшей степени ценят Ваши клиенты?
Какие слова используете Вы и ваша команда для описания компании и какие слова используют Ваши постоянные клиенты?
Собственнику/руководителю на заметку.
Соберите ответы на эти вопросы от членов своей топ-команды. Оцените их сходство или степень различия. Сравните со своими ответами. А потом сами ответьте на вопросы ниже.
1. Есть ли у Вас бизнес-стратегия компании?
2. Устраивают ли Вас ответы топ-команды на эти вопросы?
Самое простое определение стратегии, которое мне встретилось.
Стратегия – это то, на что Вы тратите время и ресурсы! (Клейтон Кристенсен).
У компании всегда есть стратегия, даже если собственник и топ-команда никогда о ней не думали.
Стратегия компании носит осмысленный характер или получена по принципу – что выросло, то выросло.
Стихийное развитие, как сиюминутная реакция на изменения внешней среды
Существует огромное количество определений бизнес-стратегии. Однако есть важный момент, который объединяет разные определения.
Стратегический треугольник (Кеничи Омае).
Анализ этого треугольника показывает, что с точки зрения клиентов/потенциальных покупателей есть 3 варианта:
Вариант 1. Конкурентное преимущество есть у Вашей компании
Вариант 3. В глазах клиентов компании-конкуренты и Ваша компания неразличимы
В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.
Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:
A. Какие продукты компания производит?
B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?
C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?
E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории?
G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?
Закономерный вопрос и я часто слышал его, обсуждая с собственниками проект по разработке стратегии для их компаний. Правда звучал он в немного другой форме. Как мне поможет наличие стратегии в управлении бизнесом?
Прежде, чем ответить на этот вопрос, я хочу описать несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением.
Типичные проблемы бизнеса.
Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно «штормит» на границах «продажи-маркетинг», «продажи-производство».
Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании.
Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений.
Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл.
Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании.
Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке.
Следствие: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка результатов
Должны быть проведены оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.