Для чего нужно картирование
Три столпа lean
Просто о картировании процессов, потерях в бережливом производстве и системе 5S
Если вы слышали о бережливом производстве, но пока не разобрались в его сути и в том, с чего начать его применение, то эта статья для вас. Рассказываем о самых популярных запросах о бережливке. И если вам понравится – продолжим в том же духе.
1. Картирование процессов как метод визуализации в бережливом производстве
В организации каждый процесс должен приносить ценность либо ей, либо заказчику. Все остальное – это потери. Для того чтобы понять, что мы делаем в рамках своей повседневной работы ради пользы, а что делаем зря, необходимо визуализировать нашу работу, перенести наши действия, шаги и все выполняемые нами операции на бумагу как можно подробнее. Картирование процессов позволяет это сделать.
С помощью этого простого инструмента можно наглядно изобразить поток создания ценности, включая изображения всех ненужных шагов при исполнении работ, которые не несут пользы. Процесс раскладывается по этапам, от его начала и до конца вырисовывается воображаемый поток – от входных данных до окончания всей работы. Наглядное изображение помогает уже на первом этапе составления карты процессов сгенерировать идеи для улучшения, просто глядя на получающуюся картинку.
Перенос реальных действий в ходе выполнения работ на бумагу может позволить увидеть их все – как приносящие пользу компании, так и неэффективные. От таких ненужных действий впоследствии и надо избавляться.
2. Lean-потери – сколько видов потерь в бережливом производстве
Все руководители видят необходимость в снижении производственных затрат, но не всегда понимают, где именно можно экономить: предприятие функционирует, нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет и т.д. О каком снижении затрат может идти речь? И где можно сократить те самые потери?
Главным принципом бережливого производства является избавление от потерь, и здесь мы встречаемся с термином « муда ». В переводе с японского он означает потери в производственном процессе – действия, не приносящие пользу или не делающие свой вклад в создание продукта или обеспечение его качества.
Основная задача при работе предприятия в концепции бережливого производства – борьба с этими самыми мудами.
Сам принцип муда подразумевает под собой семь видов потерь:
Перепроизводство – переделка, исправление ошибок, доработка ;
Ожидание – материалов со склада, настройки оборудования, инструмента, ожидание человека и так далее;
Лишняя транспортировка или перемещение – постоянное перемещение как готовой продукции, так и полуфабрикатов по территории цеха или предприятия туда-сюда с непонятными целью и задачей;
Избыток запасов – излишнее количество запасов на складах – не самое страшное. Когда мы закупаем больше сырья и материалов, чем нужно, что-бы реализовать принятые на себя заказы, мы теряем деньги. Но страшнее, когда излишний запас образуется в продукции, которую не готовы покупать, и ее надо куда-то «спихнуть». Это мертвые деньги не только на складе готовой продукции, это излишне затраченные ресурсы, выплаченные зарплаты и даже, например, оплаченное электричество.
Неважно, о каких запасах может идти речь, но очевидно одно – проблема здесь кроется, как правило, на верхнем уровне управления компании, и, скорее всего, необходимо задуматься над процессами планирования производства, их взаимосвязью с продажами.
Лишние движения – совершенно не нужные действия при выполнении работ, излишние переходы, операции, согласования каких-либо незначительных вопросов, включая даже оформление бумаг. Как раз такой инструмент, как картирование, может помочь избавиться от данного вида потерь.
3. Как и зачем внедрять систему 5S бережливого производства на предприятии
5S – это инструмент бережливого производства для организации рабочего места. Если применять российскую терминологию, то это просто культура производства и организации рабочего места.
При этом под рабочим местом надо понимать не только стол и стул, но и все остальное пространство, где выполняются определенные операции.
Все когда-то делали ремонт дома или что-либо чинили, сверлили и так далее. Часто бывает, что мы дольше ищем куда-то девшуюся отвертку или сверло, чем выполняем непосредственно саму работу.
Наведение и соблюдение порядка, удобная организация рабочего места, когда все под рукой и можно брать ту же самую отвертку или сверло на автомате, не задумываясь о том, где оно лежит, – вот сама цель принципа 5S.
Основные шаги при построении 5S очень просты и логичны:
сортировка – для начала нам нужно освободить рабочее место от всего ненужного;
соблюдение порядка – необходимо устранить любой хаос, упорядочить все необходимые инструменты, ресурсы, документы и тому подобное на рабочем месте;
содержание в чистоте – систематическая уборка на рабочем месте и поддержание придуманного порядка в изначальном виде;
стандартизация – надо выработать стандарты контроля и поддержания порядка на рабочем месте;
совершенствование – нужно непрерывно повышать эффективность выработанных методов, грубо говоря, в рабочие моменты учитывать несовершенство придуманного нами же порядка сортировки и раскладки инструментов, ресурсов, документов и так далее и изменять эти правила под себя, чтобы было еще более удобно всем пользоваться.
Картирование потока
Картирование потока создания ценности
Картирование потока создания ценности — это графическое представление материальных, информационных и финансовых потоков, обеспечивающих предоставление потребителю готового продукта с установленной стоимостью. Под предоставлением продукта понимается его доставка (оказание услуги) в установленное время, в установленном месте, согласно принятой стоимости. Так же в поток включается и последующее обслуживание продукта и его утилизация. Но в таком объеме карты получаются очень объемными и границы картирования сокращают.
Важно: потребитель может быть как внутренний так и внешний. Их необходимо четко определить, если этого не сделать, то будут сложности с определением ценности продукта.
В идеале, картирование потока охватывает все стадии жизни продукта и все потоки, но, в действительности же, картирование потока, обычно делают для производства, учитывая материальные потоки и информационные, реже финансовые.
Рассмотрим краткий обзор этапов создания карты потока. Более подробно каждый этап рассмотрим в отдельных статьях.
Часто используют сокращение КПСЦ — картирование потока создания ценности
Можно встретить английское соответствие картированию потока – это VALUE STREAM MAPPING или VSM.
Как создать карту потока?
Этап 1. Создание карты текущего состояния.
Прежде чем что то сделать, необходимо понять, что мы имеем. Поэтому первый этап начинается с изучения текущего состояния. О том, что такое поток и какие виды потоков существуют Вы можете ознакомиться в статье: Потоки производства.
Необходимо выбрать поток, который планируете улучшать. Определить точки его начала и окончания, какой продукт и его потребители, если выбор одного продукта составляет сложности, то можно выбирать группу продуктов.
Далее делаем подробное описание. В описании необходимо учитывать операции, время на эти операции, ресурсы (например, материальные, финансовые и человеческие). Какие информационные потоки проходят при создании продукта. Таким образом получаем карту потока для проведения анализа. После этого можно переходить к следующему этапу.
Этап 2. Анализ карты.
При анализе карты текущего состояния, основное внимание уделяется разделению действий на создающих ценность и потери. Например, потери: переноска деталей, складирование и операции создающие ценность – обработка детали.
Напомним, что в бережливом производстве, потери- это все, что не приносит ценности (например транспортировка, излишняя обработка). Классификация потерь рассмотрена в статье “Виды потерь”. Принципы потребительской Ценности рассмотрены в статье “Определение ценности для потребителя”.
В идеале, все операции и действия отнесенные к потерям необходимо исключить. Но, к сожалению, не всегда это возможно, например: бухгалтерия, транспортировка. Если потери не возможно исключить, их необходимо оптимизировать.
Важно: те действия, которые создают ценность, так же подлежат оптимизации, но важно помнить, что при разработке мероприятий по оптимизации действий, приносящих ценность, ключевую роль играют требования потребителя к продукту.
Этап 3. Создание карты будущего состояния.
По итогам анализа карты текущего состояния, составляется карта будущего состояния. Все выявленные потери из данной карты должны быть исключены или оптимизированы, например в ходе изучения КПСЦ выявлены избыточные маршруты перемещения, от них следует незамедлительно отказаться. Кроме того прорабатывается и возможная оптимизация действий которые создают ценность. Таким образом получаем цель, к которой мы должны прийти, через какое то время. После того как вы создали идеальную, на Ваш взгляд КПСТЦ, можно переходить к планированию перехода в это состояние, а для этого нужен план действий!
Этап 4. Разработка плана по улучшению потока
При формировании карты будущего состояния ряд операций будет исключено или изменено, но сами собой они не исчезнут. Но и не всегда это возможно, часто они взаимосвязаны. Поэтому, для внедрения в жизнь карты будущего состояния разрабатывается план мероприятий. Таким образом появляется план действий, в котором указывается, например: конкретные задачи, действия по ним, сроки выполнения и ответственные исполнители. Фактически получается целый проект по переходу производственной системы из текущего состояния в идеальное.
В разработке плана мероприятий, рекомендую использовать цикл PDCA. Если интересно, то о данном цикле можете прочитать в статье по ссылке: “PDCA или цикл Шухарта-Деминга”.
При разработке плана мероприятий необходимо использовать все инструменты бережливого производства, если не знаете какие, то в начале можете использовать самые популярные.
Инструменты Lean для улучшения КПСЦ
Инструментов Lean очень много, но есть более популярные, их список:
Картирование потока. Заключение
Картирование потока и его прорисовку рассмотрим отдельно, но сразу скажу, что графические обозначения как в карте текущего состояния, так и в будущем одинаково. Это как планировка участка для сада. Сначала мы делаем съемку участка, потом решаем, какой участок нам нужен и составляем план действий по его изменению.
После того, как Вы достигните намеченных целей, все операции необходимо повторить. Так же делаем карту текущего состояния, будущего и составляем план по улучшениям, но не забываем про пятый принцип Бережливого производства, а именно: Стремление к совершенству.
Картирование потоков создания ценности
Важнейшей задачей деятельности современной организации является развитие производственной системы предприятия на принципах бережливого производства. Это связано с тем, что современные подходы к формированию производственных систем ориентированы на повышение качества, удовлетворенность потребителя, активизацию персонала. Картирование потока создания ценности (КПСЦ) способствует выявлению и устранению потерь, а это является основой бережливого производства. Это наиболее распространённый инструмент выявления потерь в потоке изготовления определённого продукта, который является обязательным при выстраивании потока, направлен на минимизацию потерь и позволяет провести выравнивание нагрузки операторов в потоке создания ценности, дает возможность синхронизировать основные и вспомогательные процессы.
Предлагаемый алгоритм картирования потока создания ценности разработан в соответствии со стандартами ГОСТ Р в области бережливого производства и устанавливает единый подход к построению и оформлению карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и их анализа как в основных, так и во вспомогательных процессах ПАО «КАМАЗ» с целью выявления потерь в данных процессах и определения возможностей по их улучшению: повышения качества, сокращения времени такта процесса.
При картировании потока создания ценности составляются карты текущего и будущего состояния, проводится анализ и составляется план работ по достижению принятых решений по устранению потерь: перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещение и дефекты как в потоке продукции, так и в потоке информации [1]. Картирование направлено на увеличение доли времени создания ценности.
КПСЦ составляется в тех случаях, когда владелец процесса определяет целевые задачи и параметры по улучшению процесса [2]. Различают два вида КПСЦ: текущего состояния и будущего состояния.
Картирование процесса состоит из этапов, представленных в табл. Работа по картированию выполняется межфункциональной группой (МФГ). Состав участников МФГ определяется владельцем процесса, в соответствии со спецификой выбранного процесса, как правило, не более 6-8 человек.
К основным параметрам КПСЦ рекомендуется относить время цикла каждой операции, время создания ценности на каждой операции, время потерь на операциях, показатели качества, количество работающего персонала, время транспортировки, расстояние транспортировки, объем НЗП, количество и стоимость запасов материалов и готовой продукции (для каждой операции), время исполнения заказа, эффективность потока. Набор показателей выбирается исходя из специфики.
Этапы картирования процесса и рекомендуемые участники
Рекомендуемые участники МФГ
Составление карты текущего состояния
Проведение анализа карты текущего состояния
Составление карты будущего состояния
Составление тактического плана работ по достижению будущего состояния
Карта отражает реальное прохождение материального и информационного потока[3]. Картирование потока создания ценности осуществляется в соответствии с приведенным общим алгоритмом (рис. 1). Построение КПСЦ текущего состояния потока происходит следующим образом:
Тпз = ВЦ1хЗпос. 1+ВЦ2хЗпер. 2+ВТ, (1)
Если поток состоит из нескольких операции, то рассчитывается общая потеря времени от нахождения продукта в запасах (ЕТпз=Тпз1+ Тпз2 +. + Тпзп).
Коэффициент эффективности потока указывается в конце кривой эффективности и рассчитывается как отношение суммарного времени создания ценности на всех операциях процесса к суммарному времени цикла всех операций.
Построение КПСЦ будущего состояния потока происходит следующим образом:
Формирование будущего состояния потока создания ценности необходимо начинать с перебалансировки этапов процесса (операций) по времени такта. Загрузка каждого этапа процесса (операций) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Рекомендуется время цикла делать на 10-15 % меньше времени такта. Это достигается за счет приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контроля и решения проблем.
Следует выделить следующие принципы картирования процесса:
Типовыми причинами накапливания запаса являются длительная переналадка оборудования, несбалансированность операций по времени цикла, ряд операций выполняется на участках, расположенных далеко друг от друга (в других производствах, других организациях), неритмичное поступление комплектующих изделий (узлов) с других участков и (или) несвоевременное оказание услуг подрядными подразделениями, несвоевременная передача информации, аварийные простои оборудования.
При использовании вытягивающих систем для координации работы всего потока планирование производственного задания необходимо учитывать возможности производства работ на операциях, являющихся узким местом (операция, задающий ритм процесса).
Рис. 2. КПСЦ 2-го уровня
Принцип № 4. Информируйте о графике потребления только один, задающий ритм, производственный процесс. Задающий ритм процесс выбирается как операция, которая определяет ритм работы всех операций выше по потоку, после нее, как правило, перемещение продукции выполнятся в виде непрерывного потока. Это операция, в которую поступает задание на производство.
Принцип № 5. Распределяйте производство различных продуктов равномерно в течение рабочей смены. Данный принцип требует применения выравнивания производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени. МФГ выполняет равномерное распределение объемов производства для всей номенклатуры по всему временному интервалу.
Выравнивание позволяет распределить выполнение заказа так, чтобы смягчить колебания спроса, выполнить заказ точно вовремя, равномерно распределить объем работ и избежать перепроизводства, избежать потерь, связанных с неритмичностью работы (ожидание, транспортировка, запасы и т. д.).
Принцип № 6. Замеряйте параметры потока через короткие интервалы. Замеры параметров потока производятся в наиболее разумно короткий период времени.
Принцип № 7. Развивать способность делать «каждую деталь каждый период времени». Данный принцип определяет количество переналадок оборудования, которые позволяют произвести всю номенклатуру деталей за выбранный период времени. Количество переналадок рассчитывается как
Для часто потребляемых деталей показатель КДК должен рассчитываться для меньшего периода времени (8 ч, 1 ч и т.д.). Для этого необходимо сокращать время переналадки оборудования и потери в операциях.
3. Построив КПСЦ будущего состояния, участники МФГ рассчитывают и указывают на КПСЦ показатель эффективности потока и строят диаграмму «Спагетти» для будущего потока.
Далее МФГ разрабатывает план мероприятий по достижению будущего состояния потока, который утверждается заказчиком проекта.
Предлагаемый в статье алгоритм картирования потока создания ценности регулярно применяется в ПАО «КАМАЗ». К примеру, для повышения эффективности процесса сборки грузовых автомобилей КАМАЗ применено картирование потоков создания ценности. На первом этапе разрабатывается КПСЦ 1-го уровня «Как есть», в которой определяются материальные и информационные потоки, основные потери, и проводится хронометраж основных процессов. В КПСЦ 1-го уровня входят основные блоки предприятия, начиная с заключения договоров, технологической проработки и заканчивая производством продукта и его реализацией.
Для эффективной работы основного процесса необходимо, чтобы его вспомогательные процессы работали слаженно и бесперебойно. Для этого определяется процесс в КПСЦ 1-го уровня, где необходимо произвести улучшение или являющийся узким местом в процессе. На него составляется КПСЦ второго уровня (рис. 2), если проблема не устраняется, то выбирается опять узкое место и на него составляется КПСЦ третьего уровня и так далее. Работа делается до тех пор, пока не выявится коренная причина проблемы. Такой подход позволяет найти коренную причину проблемы в любом процессе и устранить её с минимальными затратами.
Оформление карты потока создания ценности производится в следующей последовательности:
Таблица параметров КПСЦ включает всю необходимую информацию для проведения анализа текущего состояния потока (рис. 3).
Рис. 3. Таблица параметров КПСЦ 1-го уровня
Применение данных рекомендаций будет способствовать повышению эффективности процессов за счёт применения инструментов бережливого производства.
V.F. Arzhentsov, N.S. Davydova, R.R.Fatkhullin
MAPPING OF VALUE STREAMS IN INDUSTRIAL ENTERPRISES
Value stream mapping is one of the key tools in lean production focused on detection and elimination of all the types of waste (overproduction, unnecessary inventory, waiting, unnecessary motion, excessive transportation, defects, inappropriate processing). The main steps of application of the value stream mapping are examined, as well as the algorithm and principles of process mapping and their content. Together with this, measures for improving the production process are suggested based on the tools of lean production, and their efficiency is calculated. In this way the impact of the application of value stream mapping on the efficiency improvement is revealed. There are principles set up which a manager must follow in order to achieve the best results from the application of the value stream mapping. The application of the proposed measures is shown using the public company KAMAZ as an example. Namely, to increase the effectiveness of the process of delivery to the joint-stock company «KAMAZ-Engineering», the value stream mapping has been applied, a value stream map for the current state has been developed in which material and information streams and the main losses have been defined and a time study of the basic processes has been carried out. Such an approach allows one to find the root cause of the problem in any process. The application of these recommendations will contribute to an increase in the effectiveness of project implementation in the sphere of lean production.
Арженцов Владимир Федорович, заместитель председателя Комитета развития производственной системы ПАО «КАМАЗ»
423800, Россия, г. Набережные Челны, Автосборочный проезд, 10 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Deputy Chairman of Production System Development Committee KAMAZ PTC
Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800
E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Doctor of Economics
Udmurt State University
Universitetskaya st., 1/4, Izhevsk, Russia, 462034 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Давыдова Надежда Станиславовна, доктор экономических наук
ФГБОУ ВО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Фатхуллин Рузаль Расимович, ведущий специалист Комитета развития производственной системы ПАО «КАМАЗ»
423800, Россия, г. Набережные Челны, Автосборочный проезд, 10 E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Main specialist of the Production System Development Committee KAMAZ PTC
Avtosborochniy proezd, 10, Naberezhnye Chelny, Russia, 423800
E-mail: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.
Томаровская районная больница им. И.С. Сальтевског
Поток создания ценности (ПСЦ). Картирование.
Одним из первых шагов при совершенствовании процессов является построение карт потока создания ценности (карт ПСЦ).
Картирование потока – это инструмент, с помощью которого можно визуализировать и проанализировать перемещения людей и предметов по потоку создания ценности, увидеть потери в работе, выявить проблемы. В качестве предметов могут выступать расходные материалы, изделия медицинского назначения, лекарственные средства и т.п.
Картирование потока осуществляется в два этапа:
первый этап – построение карты текущего состояния – выполняется путем сбора информации на месте выполнения рабочего процесса – площадке. На этом этапе происходит подготовительная работа, сбор, нанесение информации, описывающей показатели процесса, на карту текущего состояния, фиксация выявленных проблем, потерь, «узких мест»;
второй этап – построение карты целевого состояния.
Карты ПСЦ применяются для отображения двух состояний процесса:
карта текущего ПСЦ – отражает фактические показатели потока на рассматриваемую дату;
карта целевого ПСЦ – отражает состояние потока, в котором устранены проблемы, которые можно решить в рамках данного проекта. Карты целевого ПСЦ составляются на определенную дату.
Обычно в работе используются карты текущего и целевого ПСЦ, но в некоторых случаях имеет смысл составить карту идеального состояния ПСЦ, показывающую, какого совершенства можно достичь с использованием всех известных инструментов и методов бережливого производства. Карта идеального ПСЦ отражает состояние потока, из которого полностью исключены все виды потерь. Этот поток выступает как эталон, к которому нужно стремиться.
Описываются ПСЦ с разной степенью детализации. Уровень детализации зависит от поставленной задачи и уровня принимаемых решений по преобразованию потоков.
Выделяют следующие уровни детализации ПСЦ:
-уровень процессов организации.
1. Подготовительная работа
На данном этапе происходит согласование объекта картирования с заказчиком проекта, определение сроков, границ, глубины картирования (степень детализации), обозначение места проведения картирования, при необходимости – подготовка и выпуск в работу приказов/распоряжений (на право получения информации и пр.).
Т.к. ключевой критерий оптимизации процесса – это время протекания процесса, каждый из элементов необходимо хронометрировать. По результатам проведенного хронометража заполняется таблица, данные из которой используются при построении карты ПСЦ.
1) Провести разъяснительную работу с сотрудниками с целью объяснения необходимости проведения хронометража.
2) Перед проведением хронометража провести ознакомление с операцией, в отношении которой требуется провести хронометраж: установить элементы операций (начала и окончания); определить обстоятельства, указывающие на начало и окончание операции.
3) Проводить хронометраж в формате стороннего наблюдения, когда наблюдатель сопровождает работника/пациента/предмет во время выполнения всех действий.
4) При осуществлении хронометража место наблюдателя расположить таким образом, чтобы ему был виден весь процесс, а также все действия, совершаемые участниками процесса. Контакт между участниками процесса и наблюдателем должен быть полностью исключен или минимизирован.
5) Учитывать психологию персонала на рабочих местах – интенсивность труда и внимательность повышаются в присутствии разного рода наблюдателей, что может ввести в заблуждение.
6) При сборе данных о потоке и его картировании не следует проводить
«репрессивные» меры и выяснять, почему нарушаются временные интервалы и не соблюдаются стандарты, нормативные документы, если такие факты будут выявлены, в течение реализации проекта они должны быть устранены.
7) Произвести не менее 7–10 замеров, каждый раз заполняя таблицу хронометража
ПРОВЕДЕНИЕ ХРОНОМЕТРАЖА ОПЕРАЦИЙ ПРОЦЕССА.
Для анализа фактического времени, затрачиваемого на каждую операцию, необходимо провести наблюдение и замеры действий пациентов, медицинского персонала, работы информационных систем, медицинского и иного оборудования.
1.Определить последовательность действий медицинского персонала/пациента в потоке действий в течение всего рабочего дня. Это может быть формат «самоанализа» или стороннего наблюдения (тогда наблюдатель сопровождает во время всех действий). Лучше, если будет проведена такая работа в течение нескольких дней – чтобы получить более подробный материал с возможными вариациями.
2.Описать и проанализировать основные аспекты взаимодействия пациента, врача, медицинской сестры при работе на приеме (в паре) и на дому.
3.Сделать необходимые зарисовки расположения оборудования, приспособлений, мебели и т.п.
4.Сделать замеры перемещений, расстояний, времени ожиданий, количества пациентов, участников процесса.
5.Определить фактическое состояние возможных запасов расходных материалов, лекарственных средств.
2. Правила составления карты ПСЦ
1) Первоначальную визуализацию картирования потока проводят вручную (с использованием клейких стикеров или карандаша с ластиком). Как правило, при картировании возникает много дискуссий и идей по более наглядному изображению, вносятся исправления, дополнения и новая информация. Когда картирование «в карандаше» завершено, визуальная информация может быть переведена в электронный формат и увеличенные копии размещены на стенде проекта.
2) Занимаясь описанием текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и документов, которые используются на каждом этапе.
3. Символы, применяемые для построения карты ПСЦ
Набор символов, применяемых для построения карты ПСЦ позволяет детально описать любой поток (таблица 1). Отдельно выделяются символы описания материального и информационного потоков.
Используется для обозначения границ процесса
Используется для обозначения перемещения
людей и предметов по потоку создания ценности
Используется для обозначения простоев/запасов/очередей.
Число «один» обозначает количество единиц (к примеру, количество человек в очереди)
Используется для обозначения процесса оперативного сбора данных. Рекомендуется использовать данное обозначение, чтобы показать все дополнительные операции
Используется для обозначения передачи документа на бумажном носителе из рук в руки
Передача через электронную систему
Используется для обозначения передачи документа/информации в специальной электронной системе/программе, по электронной
Используется для обозначения передачи информации по телефону
Дополнительна я информация
Используется для обозначения любой текстовой дополнительной информации, имеющей существенное значение для анализа и
проведения дальнейших улучшений
Потери/ несоответствия, проблемы
Используется для обозначения выявленных проблем/нарушений/потерь в потоках и процессах. Цвет – красный. Цифрой
обозначается порядковый номер проблемы.
4. Шаги построения карты текущего состояния ПСЦ
Шаг 1. Указать на карте наименование рассматриваемого процесса.
Шаг 2. Выстроить операции последовательно, схематично представить основные стадии процесса.
Начинаем составлять карту с визуализацией шагов картируемого потока, каждую операцию потока представляем в виде прямоугольника (возможно использование стикеров) с подписью, раскрывающей проводимые действия с указанием места их реализации.
Шаг 3. Нанести линии движения пациента от одного процесса к другому. Если маршрутов движения возможно несколько, необходимо нанести их все.
Если между отдельными процессами возможно скопление пациентов, наносятся знаки, обозначающие очередь (параметры этого скопления наносятся на карту ПСЦ позже в тех единицах, которые наиболее удобны при описании проблем и предлагаемых решений).
Шаг 4. Отобразить на карте ПСЦ продолжительность каждого элемента, операции, манипуляции, длительность и дальность перемещений. На карту наносятся минимальная и максимальная продолжительность каждой операции, время ожидания и выявленные избыточные запасы (например, очередь)
Шаг 5. Вычисление времени протекания процесса (ВПП).
ВПП высчитывается как сумма Время Цикла всех операций с добавлением времени ожидания, переходов с одной операции на другую. На карте ПСЦ отображается минимальное и максимальное ВПП.
Шаг 6. Поиск потерь, не создающих ценности
На этом шаге проводится обработка собранной информации для определения «узких мест», проблем. В качестве проблем можно рассматривать: небезопасные факторы окружающей среды, рабочего пространства для пациентов и сотрудников; очереди и ожидания пациентов; неоптимальную логистику (лишние перемещения, запутанные маршруты); ошибки (в расписании приема), несоответствия (размещение подразделений и кабинетов не соответствует имеющейся навигации); значительные колебания и вариабельность в процессах или операциях (колебания более 30% могут свидетельствовать о наличии проблем или неоднородности потока); поломки (оборудование, транспортные средства); излишние запасы; неравномерность загрузки персонала и оборудования; перегрузка персонала и оборудования; «узкие места» (места снижения пропускной способности кабинета, в том числе из-за длительности выполнения той или иной операции и пр.); отсутствие или несоблюдение требований стандартов, регламентов, инструкций и порядков. Как только проблемы обнаружены, необходимо проанализировать причины их появления, чтобы выбрать наиболее эффективный метод устранения этих причин.
II этап.- Построение карты целевого состояния
После детального выявления потерь и «узких мест» составляется карта целевого ПСЦ. Основа построения карты целевого ПСЦ состоит в выстраивании цепочки процессов, в которой отдельные процессы связаны с их потребителями либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям, и тогда, когда им это нужно. Изображение карты целевого ПСЦ проводится по тем же принципам и с теми же условными обозначениями, что и карта текущего состояния. На карте целевого потока отсутствуют основные потери и решены главные выявленные проблемы, но могут присутствовать этапы незначимой работы и потери, устранение которых в данный момент невозможно. Карта целевого ПСЦ составляется на определенную дату.
На этапе составления карты целевого ПСЦ могут быть полезны следующие вопросы: какие операции могут быть объединены? какие операции могут быть исключены как не добавляющие ценность или как лишний этап обработки? как организовать логистику пациентов и персонала? какие запасы можно сократить и до какого уровня? какова оптимальная длительность потока? как оптимально расставить оборудование, какое оборудование должно быть модернизировано и(или) заменено? и т.д.
Каждый раз после достижения целевого состояния улучшенные процессы должны быть стандартизированы. После этого формируется новая карта целевого состояния. Таким образом, реализуется принцип постоянного совершенствования. Стандартизация необходима для того, чтобы в последующем не повторялись потери, выявленные и устраненные ранее.