Для чего нужны грейды
Что такое грейдинг: где использовать, как внедрять, плюсы и минусы
Для стандартизации системы оплаты труда в компаниях и на предприятиях используют различные схемы. Одной из самых эффективных считается технология грейдинга. Разберемся, в чем ее суть и как этот метод работает, какие у него преимущества и недостатки.
Что такое грейдинг?
Грейдированием называют формирование групп (создание иерархий) должностей по определенным критериям. Такая стандартизация напрямую влияет на размер заработной платы сотрудников компаний.
Для кадрово-финансовой политики большинства российских предприятий система grading является чем-то новым. Многие специалисты только слышали о такой технологии, но никогда не использовали.
В зарубежной практике система грейдинга популярна с 40-х годов прошлого века. Ее создателем стал Эдвард Хей — крупный бизнесмен, основатель и руководитель консалтингового центра Hay Group, расположенного в США. Согласно утверждениям Хея, зарплата работников формируется с учетом множества критериев:
В основу теории легла легендарная пирамида потребностей Маслоу. Человек стремится удовлетворить свои физиологические нужды: пища, вода, кров, безопасность. Эти базовые потребности можно получить только за деньги, которые являются главной мотивацией. Чтобы питаться, нормально отдыхать и чувствовать себя защищенным, индивид должен хорошо работать, а значит, получать достойную оплату труда.
Корпоративные ценности предприятия или компании не могут быть связаны с удовлетворением физиологических потребностей работников. Несмотря на это, денежная компенсация труда всегда преобладает над факторами мотивации, не связанной с материальными ценностями.
НА ЗАМЕТКУ
Грейдирование и начисление бонусов, / премиальных выплат — это разные определения. Система grading направлена на финансовое стимулирование сотрудников, их привлечение, мотивацию и удержание, а не разовые поощрения.
Также следует различать следующие понятия:
Независимо от масштаба, в основе каждой системы лежит мотивация рабочих через заработную плату. Под грейд попадают не только подчиненные, но и руководство.
На практике же компании ограничиваются премированием. Кадровики выделяют три преимущества премий:
Но премирование в отличие от метода grading не позволяет рассчитать реальную ценность работника, его вклад в бизнес. Компания может необоснованно занизить или завысить стоимость труда.
Особенности грейда: плюсы и минусы
Следует понимать, что внедрение грейдовой классификации не является панацеей. Система имеет свои преимущества и недостатки. Также при создании иерархии должностей и персонала потребуются финансовые затраты.
Необходимо заранее определиться, нужен ли такой подход к менеджменту. И если на предприятии отсутствует стратегия развития, то метод grading будет бесполезен.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждый сотрудник понимает, что его вклад в развитие бизнеса будет оценен руководством. Работник знает, какое место занимает в компании. | Нередко встречаются случаи, когда уровень зарплаты отдельных работников не соответствует рыночной ситуации. |
| Каждому сотруднику начисляется справедливая зарплата. Размер выплат зависит от должности, обязанностей и уровня их сложности, степени ответственности за продукт своего труда. | Сложность подсчетов, мониторинга зарплат на рынке и их оценки в соответствии с правилами составления иерархии по методу грейдирования. |
| Сотрудники могут оценить перспективность работы в конкретной компании: возможность построения карьеры, другие бонусы. | Не все работники могут понять суть новой системы подсчета заработной платы. Эти сложности вызывают напряженную обстановку в коллективе: несогласие с политикой руководства и размером выплат, конфликтные ситуации с коллегами, занижение значимости собственного труда в связи с несоответствием з/п ситуации на рынке. |
| Человек продвигается по карьерной лестнице не в вертикальном, а в горизонтальном направлении. То есть рост происходит в рамках одной должности. Руководство постепенно усложняет задачи, расширяет обязанности. | Внутренние конфликты между персоналом из одной иерархии по причине разной з/п. |
| Персонал находится в постоянном развитии: повышает уровень своей квалификации, получает новые знания, совершенствует навыки. Такой подход положительно влияет на развитие всей компании и совершенствует ее структуру. | Сложность выплаты зарплаты после перерасчета по причине изменения обязанностей сотрудника, или из-за появления нового рабочего места с другой специализацией. |
Виды систем грейдинга
Существует четыре степени сложности в создании иерархий:
В каких ситуациях внедряют грейдинг оплаты труда
Внедрение grading позволяет решать разные категории задач:
Кадровые
Руководство организации сможет улучшить показатели по следующим направлениям:
Руководство сможет без последствий исключить из штата работников, которые не справляются с поставленными задачами или не хотят выполнять в должной мере свои трудовые обязанности.
Внедрение иерархий позволит использовать удобные инструменты для подсчета базового оклада новых специализаций, сравнения внутренней з/п со средней по рынку и создания механизмов для премирования / штрафов.
Управленческие
Grading позволяет оптимизировать структуру организации, исключить дублирующие специализации и интегрировать разные отделы компании. Такая оптимизация делает фирму или предприятие привлекательными для сторонних инвестиций.
Финансовые
Руководство сможет установить стоимость каждого сотрудника и сократить / оптимизировать расходы на персонал. В некоторых случаях удается снизить затраты на 50%.
Кроме того, в оценке специалиста grading учитывает различные показатели, которым в российской практике практически не уделяется внимания:
Несмотря на очевидные достоинства системы, не все HR-специалисты спешат ее внедрить. Если в фирме трудится 5–10 человек, такая позиция объяснима. Но для крупных предприятий с численностью 100 и более человек, подобную позицию можно объяснить, только нежеланием модернизировать структуру кадров, применять сложные математические расчеты и ранжировать должности.
Следует понимать, что грейдинг — это точная методика, которая строится не только на описании качества труда конкретного работника. На практике внедрение технологии занимает достаточно длительное время. Для завершения проекта может понадобиться от трех месяцев до года.
Нередко фирмы, которые собираются внедрять технологию, забывают, что она основана на баллах, факторах и общей оценке эффективности работы каждого сотрудника. В этом случае HR-специалисты проводят модернизацию только среди поддерживающего персонала, экспертов и менеджмента, а высшее руководство не затрагивают. Такая позиция является неправильной.
Встречаются ситуации, когда HR-специалисты боятся проводить сложные математические расчеты. Чтобы не столкнуться с такой проблемой, необходимо учесть, что фактическая зарплата напрямую зависит от достижений работника. То есть сколько выполнил по плану, как справился со своими обязанностями, столько и заработал.
Еще одной весомой причиной нежелания внедрять грейды, является недовольство со стороны коллектива. Часть персонала останется недовольной новым окладом, т.к. произошла реальная оценка стоимости труда. Это приведет к увольнениям (специалисты уйдут туда, где платят больше при таких же обязанностях). Организации придется открывать вакансии на освободившиеся должности, тратить время на поиски подходящего кандидата, а после его адаптацию.
Кому все же не стоит использовать грейдирование?
Разработка и внедрение системы грейдов
Чтобы внедрить новую систему, необходимо выполнить пять шагов:
Определение подхода к выплатам зарплаты
В зависимости от целей компании и ее стратегии на рынке, выделяют три подхода к выплатам заработной платы:
После определения подхода переходят ко второму этапу — формирование списка всех должностей с полным описанием.
Анализ должностей
HR-специалисты должны проанализировать все должности в компании. Необходимо собрать следующие сведения:
Для сбора сведений проводят интервью и анкетирование с каждой категорией специалистов, наблюдают за их деятельностью, изучают документацию.
Группировка должностей
Когда информация о деятельности собрана, создают категории должностей по сходным признакам.
На предприятии могут создать группу управленцев, администрации, экспертов, поддерживающего персонала.
Допускается, что в группе могут быть подгруппы.
Грейдинг должностей компании
После группировки задача кадрового отдела составить структуру оценки по баллам и фактором, на основе которой будет начисляться зарплата. В зависимости от организации могут использоваться различные критерии.
Факторы управления:
Факторы ответственности:
Опыт работы:
Квалификация:
Все факторы анализируются и выставляются баллы. После расчетов получается система, в которой каждый грейд характеризуется определенным количеством баллов.
Внедрение системы
Полученные расчеты позволяют определить размер заработной платы — реальную стоимость сотрудника. Но в подсчетах также учитывают корпоративную политику предприятия, ограниченность бюджета, внешнюю стратегию развития.
Руководство должно помнить, что самый маленький оклад не может быть ниже минимального размера оплаты труда. В ином случае компания нарушит ТК РФ. Поэтому в формировании з/п отталкиваются от МРОТ.
Чтобы внедрение системы грейдирования прошло мягко, все изменения должны быть задокументированы. Предприятие или организация должны ввести положение об оплате труда. По возможности разрабатывается отдельное положение о грейде.
Когда локальные акты будут изменены и приняты, новое положение вносится в договор между работодателем и подчиненным, а также в должностные инструкции. В некоторых случаях изменения вносят в коллективные договоры.
Если вы желаете разбираться на профессиональном уровне в структурной компетенции HR-специалиста, получить знания по управлению корпоративной культурной и мотивацией персонала, пройдите специальный онлайн-курс. Он будет полезен руководителям кадровых отделов, менеджерам по подбору персонала и тем, кто желает сменить направление деятельности.
Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела
С уважением, команда Moscow Business School
Система грейдов: подробная инструкция по разработке и внедрению
Система грейдов признана эффективным способом подсчета должностных окладов. Это в себя распределение должностей предприятия по иерархии с учетом ценности каждой. Такое решение дает возможность «помирить» сотрудников и компанию в вопросе оплаты и решить проблемы, связанные с мотивацией работника.
Что нужно знать о системе?
С английского «грейдинг» переводится как «упорядочивание». Его суть — в составлении структуры должностей, которые располагаются по возрастанию профессиональных навыков и профильных знаний. В таблице записываются те характеристики, которыми должен обладать человек на этом месте, а также его зоны ответственности. Это помогает не допустить к работе тех, кто вряд ли выполнит необходимые задачи.
Кроме помощи работодателю, система может быть и качественным инструментом мотивации. Соискатель, который наглядно видит, как хочет развиваться компания и как он сам способен улучшать навыки, скорее всего, останется работать в этом месте. Сотрудник понимает, чего у него реально получится достичь спустя несколько лет, насколько увеличится его зарплата.
Грейды считаются также прозрачным механизмом повышения. В компаниях, где не придерживаются этого принципа, будет сложно получить объективное объяснение отказа от повышения. Благодаря грейдам субъективность убирается, потому что условия и критерии известны заранее. Так обвинить кого-либо в необъективности и предвзятости не получится.
В чем различия тарифной системы и грейдов
Неверно думать, что грейдирование — вариант тарифной системы. Они похожи, но в целом есть отличия:
Каким компаниям подойдет система
В большинстве случаев она применяется крупными и средними предприятиями. Это связано с тем, что в них проще подниматься по карьерной лестнице, отходя от выстроенной на большинстве таких фирм вертикальной системы подчинения.
Причина акцентирования грейдов именно на крупных предприятиях состоит и в том, что в больших компаниях много должностей. В идеале для удобного задействования системы их должно быть не менее 50. Грейдинг позволяет внести ясности в их структуру.
Система эффективно работает в компаниях со сложной организационной сетью, где функция сотрудника зависит не только от занимаемой должности, но и от способностей. Чаще всего это консалтинговые фирмы и другие компании подобной направленности, где особенно важен уровень образования персонала, квалификация и творческие способности.
Инструкция по разработке и внедрению
Если после полной диагностики компания решает внедрять грейды, то стоит рассматривать два варианта развития событий. Самый простой — воспользоваться услугами консалтинговой компании или независимых консультантов, которые внедрят отработанную методику. Требующий дополнительной подготовки вариант — разработка собственной методики с учетом тонкостей и специфики бизнеса.
Если вы решили заняться построением системы грейдов самостоятельно, то стоит учесть несколько рекомендаций и подходить к процессу поэтапно.
Настолько объемный проект в организации требует тщательной подготовки: формирование команды, разработка детального плана, создание общего информационного пространства для обмена данными между участниками. В команду включают менеджеров HR-службы, аналитиков, представителей финансового отдела. Для описания функций представителей подразделений должны быть задействованы руководители отделов. Желательно, чтобы в оценке и утверждении грейдов участвовала вся команда.
Проект делят на 7 этапов:
Чтобы собранные данные не перестали быть актуальными, нужно заранее определить с руководителями всех структурных подразделений примерное время сдачи информации. Это связано с особенностями грейдирования: при получении результатов на одном этапе нужно как можно быстрее начинать работу на следующем. Так получится не только сохранить актуальность, но и наладить обратную связь с представителями различных звеньев коллектива.
По подсчетам специалистов, самостоятельное внедрение системы грейдов занимает от полугода до полутора лет в зависимости от величины фирмы.
Разберем моменты, которые наиболее часто вызывают трудности при обдумывании системы.
Определение оценочных критериев
При анализе должностей определяют их место в общей иерархии с учетом значимости для работы компании. Чтобы корректно сделать это, нужно разработать критерии, точно соответствующие направлению и особенностям вашего дела.
Нередко в опросник включают такие характеристики, как образование, стаж, влияние на вырученную фирмой сумму, сложность выполняемых дел и т. д. Каждый вариант необходимо опробовать путем оценки должностей существующих отделов. После нужно провести сравнительный анализ итоговых данных и методом оценок экспертов понять, пригоден ли опросник для компании.
Разработка оценочных параметров считается основой всего проекта. Поэтому в них нужно включать реально значимые для компании факторы и стараться минимизировать попадание отвлеченных вопросов.
Среди важных моментов стоит выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых вопросов, степень ответственности. В пунктах требуется обозначить параметры, описать их, распределить по степени важности. Настолько подробное описание даст возможность получить объективное распределение баллов для должностей различных уровней.
Определение базовых должностей
Выбор базовых должностей невозможен без трансформаций привычных, давно установленных порядков.
Одна из ошибок, которую специалисты нередко допускают при подготовке системы грейдов сотрудников, состоит в том, что руководитель делает упор не на уникальные должности, а на самих людей. Например, два работника выполняют одинаковые задачи, но один из них работает эффективнее. Из-за этого в компании они занимают разные должности. Более продуктивный сотрудник квалифицируется как «ведущий специалист», а другой числится как «специалист». Руководитель уверен, что у них разный набор выполняемых функций. Но это обычно не так.
Вторая сложность связана с тем, что не всегда ответственный за менеджерскую работу специалист достаточно глубоко разбирается в тонкостях функционирования всех подразделений.
Нередко при подготовке проекта команда унифицирует одинаковые по набору обязанностей должности, относящиеся к различным подразделениям. Консультанту в этом случае необходимо искать решение, удовлетворяющее каждую сторону. Упростить процесс реально при помощи автоматизации, которая объединяет различные названия должностей.
Поэтому до начала полной оценки нужно внимательно структурировать систему. В некоторых случаях требуется аудит расписания организации и унификация должностей.
Оценка должностей
После подготовки опросника с критериями и согласования базовых должностей нужно переходить к кропотливой работе по их описанию и оценке по определенным параметрам.
Оценка системы грейдов требует от специалистов набора важных качеств:
В процессе важной частью становится организация описаний должностей. Оно может быть представлена в обычном электронном документе в виде таблицы или выглядеть как полноценная интерактивная презентация.
В любом случае в результате оценки ответственными сотрудниками должна быть представлена итоговая таблица с перечнем уникальных должностей компании с присвоенными им баллами. Разработка системы грейдов иногда также включает аналитику. Такая справка помогает проверить объективность предоставленных оценок, выявить недочеты и рассмотреть полученный отчет с разных сторон.
Распределение должностей
После иерархического распределения нужно собрать должности с примерно одинаковыми баллами в грейды. Таким образом, чтобы получилось несколько однородных групп.
Предпочтительно пользоваться статистическими методами, подсчетом численного неравенства между несколькими должностями, многоступенчатой оценкой их состава отдельными экспертами.
Из дополнительных способов проверки правильности распределения на группы хорошо подойдет анализ в формате «должность-баллы-категория персонала». Категории в этом случае берут не универсальные, а те, что подходят именно для вашей организации.
В итоге должна быть предоставлена сводная таблица с отражением базовых должностей, указанием баллов, грейда, пояснением используемых факторов. Иногда также пишут самые яркие особенности каждой должности.
Анализ заработных плат
Достаточно трудный и затратный по времени процесс ставит своей целью окончательно распределить должности по грейдам и установить для групп нижний порог по зарплате.
На этом этапе идет тесное взаимодействие с финансовой службой, которая поможет проанализировать текущие данные по оплате труда сотрудников, и кадровым отделом, ориентирующим команду в средних по рынку зарплатах. При анализе важно учитывать и структуру зарплат в компании, и рыночную ситуацию.
Если вы понимаете, что самостоятельно провести анализ рыночных зарплат у вас не получится, подробный отчет можно заказать у какой-либо занимающейся предоставлением этой услуги организации. Она сможет предложить вам актуальные данные в конкретной области.
Менеджеру стоит заранее учесть, что готовые проекты форм заполнения обязательно нужно согласовать с сотрудником финансовой службы. Обсуждение и выявление им недочетов и ошибок при составлении формы, а также во время процедуры оценки даст возможность избежать многих ошибок и ускорить процесс.
После успешного прохождения всех этапов на руках у представителей компании должен быть список базовых должностей с полным описанием, опросник, оценки и баллы. Также команда обязана получить перечень грейдов, зарплаты для каждого из них с учетом внутренних и внешних, рыночных факторов.
Результат выглядит следующим образом: должности распределены по грейдам с вилками заработных плат, соответствующих отдельно вашей организации и среднерыночному показателю.
Разработка системы оплаты труда
После прохождения всех этапов, утверждения вилок заплат и расстановки баллов команда приближается к сути системы грейдов — выявлению честной и объективной, подходящей для вашей компании системы оплаты труда.
Она всегда включает несколько обязательных пунктов:
Менеджеру необходимо учесть, что автоматизация процесса даст возможность сэкономить немало времени. Когда характеристики оценки продуманы, хорошим выходом будет обратиться за помощью к техническим специалистам. Они смогут предоставить вам некоторые данные из информационной системы компании. Например, можно заранее утвердить принцип работы с названиями должностей и их кодами в системе, предусмотреть подготовку отчета о зарплатах сотрудников на базовых должностях.
С использованием системы обучения и оценки получится упростить процедуру и заниматься ее подготовкой в удаленном формате на корпоративном портале.
Чтобы механизм грейдов официально начал свою работу, его внедрение прописывают в нормативном акте, где регламентируются вопросы начисления зарплаты и шкала премирования.
Документ обязательно включает шапку с реквизитами компании, заголовок с отражением сути приказа и основную часть с разделами и нюансами системы.
Система грейдов в компании должна быть утверждена коллективным договором. Помните о необходимости внести соответствующие изменения в должностные инструкции и подписанную ранее документацию, в которой указаны правила формирования зарплаты.
С какими проблемами сталкивается бизнес при внедрении грейдинга?
Существует несколько основных трудностей, которые могут возникнуть при введении грейдовой оплаты.
Грамотное использование грейдов хорошо влияет не только на финансовое состояние компании, но и на мотивацию сотрудников. Благодаря ей у персонала появляется дополнительный стимул для личностного и профессионального роста и более продуктивной работы.
Чтобы больше погрузиться в эту тему, построить алгоритм разработки и внедрения на примерах системы грейдов других компаний, рекомендуем пройти обучение грейдированию бизнеса с последующим получением сертификата. Подробная информация есть на нашем сайте.
Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела
Система грейдов: методика определения должностных окладов
На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Виды систем грейдов, которые обычно внедряют
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.
Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.
Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В чем отличие тарифной системы от грейдов?
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл. 1 ).
Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).
Для каких предприятий подходит система грейдов?
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.
Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.
Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы ( табл. 2 ):
Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора
Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
Фактор 2. Ответственность
Фактор 3. Самостоятельность в работе
Фактор 4. Опыт работы
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
Фактор 6. Уровень контактов
Фактор 7. Сложность работы
Фактор 8. Цена ошибки
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.
Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F ( табл. 2 ).
Этап 6. Оценка каждого уровня
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:
А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.
Обратите внимание на некоторые рекомендации:
Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).
Таблица 3
Должность Генеральный директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Таблица 4
Должность Директор службы персонала
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Таблица 5
Должность Финансовый директор
Фактор оценки
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах
Значимость фактора
по 5-балльной шкале
Итоговый балл по фактору
Самостоятельность в работе
Уровень специальных знаний (квалификация)
Этап 7. Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:
Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Формулы расчетов количества баллов
Этап 9. Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).
На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:
| Подразделения | Персонал |
| • администрация | • управленческий |
| • бухгалтерия | • служащие |
| • служба персонала | • специалисты |
| • отдел кадров | • рабочие |
| • производство | • обслуживающий персонал |
Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.
Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).
Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.
Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).
Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.
Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
График грейдов
Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.
Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:
Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.
В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.
Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.
Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.
Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.
В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.
Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.
Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.
В чем ценность системы грейдов?
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов
А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.
Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).
Схема 2
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).
Схема 3
Объясним, почему так должно быть.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).
А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.
Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.