Для чего нужны регламенты бизнес процессов
Регламент: зачем он нужен компании и как его составить
Рустам Досаев
Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.
Для начала определим, что означает это понятие:
Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.
Зачем разрабатывать регламент
Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.
Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.
Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.
Кому нужен регламент
Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.
Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.
Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.
Комментарий эксперта:
Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett
Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.
Выгодный расчетный счет для бизнеса за 20 минут!
Плюсы регламента
Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:
С чего начинать?
Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.
По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.
Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!
Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.
Последующие шаги достаточно просты и рутинны:
Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.
На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».
Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!
Регламент бизнес-процесса: что это такое и зачем он нужен
Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — о важной части проектирования системы управления компанией.
Что такое регламент бизнес-процесса? Когда его нужно писать, чтобы он помог вашему бизнесу, а не стал пустой тратой времени? В этом материале на конкретном кейсе разберу случай, когда регламент бизнес-процесса действительно принес пользу компании. Также назову главный критерий, который поможет вам оценить качество написанного и взятого в работу регламента.
Что такое регламент бизнес-процесса
Это документ, который описывает, как происходит тот или иной бизнес-процесс. Например, в вашу типографию поступает заказ, и у вас есть бизнес-процесс его выполнения:
Клиент дает задание на расчет, вы его производите.
После идет продажа, клиент подписывает определенную форму, которая с заявкой и оплатой попадает в бухгалтерию.
После того как все вопросы с деньгами и документами решены, заказ попадает в отдел предпечатной подготовки. В этом отделе файлы клиента обрабатываются, идет проверка на ошибки и корректировка.
Далее заказ идет в печатный цех, и так до отгрузки продукции.
Регламент бизнес-процесса — документ, в котором этот путь четко описан. Проще говоря, уточняется, кто и что должен делать для успешного выполнения заказа в срок.
Как проверить качество
Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Недавно я одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох: важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.
Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата цезарь в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты нужны, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?
Регламент как решение проблемы
Когда речь идет о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»
В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Схема взята из жизни, мы разрабатывали ее в нашей консалтинговой программе для клиента. В этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок, поэтому при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач:
Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно происходили сбои в изготовлении и выполнении заказов.
Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.
Проблемы в типографии
В этом примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось еще какое-то время ждать, пока пришлют недостающие файлы или согласуют правки редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.
При этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, отправлять ему официальное уведомление, что сроки выполнения заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.
Как помог регламент
Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причем отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать. Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры.
Качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.
Вывод
Мне не очень нравится, когда регламенты бизнес-процессов разрабатываются только для того, чтобы в компании якобы был порядок в бумагах — это какая-то ерунда. Всегда должна быть конкретная проблема, которую необходимо решить с помощью регламента.
Оценить качество можно, посмотрев на него с точки зрения проблемы: устранили ли ее после внедрения регламента? Если нет, то вы действительно потратили время зря. Регламент бизнес-процесса должен решать существующие в компании проблемы, иначе в нем нет никакого смысла.
Александр Высоцкий Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting»
Регламентация бизнес-процессов
1. Понятие регламентации
2. Цели регламентации
3. Проблемы регламентации
4. Типовая структура регламента бизнеса-процесса
5. Особенности регламентации бизнес-процессов верхнего уровня
6. Особенности регламентации бизнес-процессов операционного уровня
Для чего предприятия регламентируют свои бизнес-процессы? Приводит ли это к заметному росту эффективности?
Если бизнес-процессы предприятия не регламентированы, то работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, хранящихся в умах сотрудников. Результат достигается, и не важно, хорошо ли, плохо ли. При такой организации работы неизбежны серьезные потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих, временных).
Даже если документировать такую работу (описать работу, оформить регламент), важно понимать, что регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих процессов, эффекта почти не дает.
1. Понятие регламентации
В данном разделе речь пойдет о регламентации в рамках внедрения процессного подхода.
ГОСТР ИСО 9001—2015
4.4 Система менеджмента качества и ее процессы
4.4.2 Организация должна в необходимом объеме:
a) разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию для обеспечения функционирования процессов;
b) регистрировать и сохранять документированную информацию для обеспечения уверенности в том, что эти процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано.
Для соответствующего выполнения бизнес-процессов разрабатывают регламенты и инструкции.
Регламентация – это установление подробных правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, учреждения, организации и др. (Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия. 1969—1978)
Введем общие понятия регламента и инструкции.
Регламенты описывают процессы взаимодействия исполнителей, инструкции – порядок действий отдельных исполнителей при реализации бизнес-процессов.
2. Цели регламентации
Процессы нужно описывать и регламентировать для:
• Анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
• Стандартизации деятельности, обеспечения четкой повторяемости процессов и возможности управления ими;
• Тиражирования опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
• Накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу)
• Для проведения внутренних аудитов.
3. Проблемы регламентации
В российских компаниях вопрос регламентации решается часто формально. Сказывается отсутствие понимания целей и задач регламентации, адекватных методик и опыта, подготовленных специалистов.
Часто отсутствует предварительно построенная системы процессов (рис.1), четко фиксирующая на всех уровнях рассмотрения взаимодействия и взаимозависимости регламентируемого бизнес-процесса.
Рис.1 Области регламентации при наличии системы бизнес-процессов
Без предварительно построенной системы процессов традиционны следующие ошибки:
• смешиваются процессы разных уровней ;
• неправильно определены границ процессов;
• регламентация проводится бессистемно, под влиянием возникшей потребности. Регламентируются хаотично выхваченные куски цепочек работ (см. рис. 2);
• управление процессами (деятельность по управлению) в регламентах либо не рассматривается совсем, либо о нем упоминается поверхностно;
• о входах и выходах в регламентах либо не говорится, либо они перечислены не полностью;
• одна и та же работа в разных регламентах может быть описана по-разному, в зависимости от точки зрения автора.
Рис.2 Области регламентаци в случае отсутствия системы-бизнес-процессов
С такими регламентами бизнес-процессов невозможно работать ни с точки зрения улучшения, ни с точки зрения организации управления. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, противоречащих друг другу, не нужных работникам документов.
4. Типовая структура регламента бизнеса-процесса
При регламентации бизнес-процесса в рамках внедрения процессного подхода обязательно следует учитывать основные элементы бизнес-процесса, то есть в регламенте должны быть отражены следующие моменты:
• входы процесса, в том числе требования к входам; события, инициирующие начало процесса;
• выходы процесса, в том числе требования к выходам (результатам); события, завершающие процесс;
• деятельность по преобразованию входов в выходы (технология выполнения процесса), т.е. ответственность персонала и выполняемые операции (структура и взаимосвязь операций);
• ресурсы, необходимые для выполнения процесса (персонал, инфраструктура, оборудование, информация, прочее).
Под регламентацией бизнес-процессов (процессов) верхних уровней понимается разработка, согласование, утверждение нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих:
1. Порядок управления бизнес-процессом;
2. Порядок выполнения бизнес-процесса (входы, технология, выходы);
3. Требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.
Под регламентацией бизнес-процессов операционного уровня понимается разработка, согласование и утверждение нормативно-методических документов, регламентирующих деятельность конкретных сотрудников на уровне выполняемых ими операций.
5. Особенности регламентации бизнес-процессов верхнего уровня
Что нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т.е. для крупных, масштабных процессов)? При регламентации бизнес-процессов верхнего уровня описывается деятельность руководителей по управлению процессом:
• Ответственность и полномочия руководителей;
• Технология управления бизнес-процессом (планирование, организация, контроль, мотивация, принятие решений по процессу);
• Систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.
Управление невозможно без системы показателей, по которой мы оцениваем процессы. Для управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Технология выполнения бизнес-процесса верхнего уровня показывается в виде крупных блоков деятельности. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы отобразить структуру подпроцессов и распределение ответственности за них между руководителями более низкого уровня.
• Закрепить ответственность руководителя за их выполнение;
• Создать механизмы управления (включая систему показателей).
Описание и регламентация бизнес-процессов
В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.
Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:
1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.
2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.
3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.
4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.
5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.
Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.
В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
Выбор исполнителей проекта
Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:
1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.
2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.
То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.
Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.
Описание бизнес-процессов
Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.
Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).
Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.
Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.
