Для чего нужны регламенты в организации

В «Visotsky Consulting» за эту область отвечает служба персонала. Также они занимаются коммуникациями, персоналом, бизнес-процессом, наймом и геймификацией. Условно его можно назвать департамент HR. Когда появляется новый регламент, служба персонала обязательно оповещает сотрудника. Они ответственны за то, чтобы регламенты были под рукой у сотрудников.

Правило № 2. Проверка знаний

Возможно, мои слова покажутся кому-то неприятными, но сотрудники никогда не будут читать и разбираться в ваших регламентах, если вы не будете проверять знания. Единственный способ мотивировать их — предупредить, что служба персонала проведет тестирование понимания регламента. Хороший вариант, который не займет много времени, — несколько контрольных вопросов в Google-форме. Тогда необходимость прочесть регламент и разобраться в нем станет для сотрудников очевидной. Но как добиться того, чтобы сотрудники выполняли регламент?

Правило № 3. Контроль выполнения

Служба персонала должна проверять, как на самом деле выполняются регламенты в компании. Понятно, что мы не можем тратить на это много времени и ресурсов, не стоит ежеминутно проверять каждый регламент. Здесь нужно здравомыслие: просто устраивайте проверки с определенной периодичностью.

Например, в «Visotsky Consulting» есть регламент по проведению общих собраний. Выполнить проверку его выполнения можно прямо во время собрания. Далее следует обратиться к руководителю, отвечающему за эту область. Если были какие-то отступления от регламента, то служба персонала должна непременно сообщить об этом.

Инициатива сотрудников

Сделайте так, чтобы каждый, кто сомневается в правильности регламента, мог написать просьбу о его отмене. Человек должен объяснить, с чем конкретно он не согласен, ведь иногда наши инструкции нуждаются в доработке. И это нормально! Сотрудник сообщит свою идею непосредственному руководителю, и если его начальник заинтересован в повышении эффективности, то обязательно рассмотрит возможность изменения регламента. Ведь все мы находимся в одной лодке, мы команда.

Запомнить

Чтобы правильно внедрить регламент, необходимо соблюдать три правила.

Регламент попал к сотрудникам, и вы в этом убедились.

Сотрудник его прочитал, понял и прошел проверку знаний.

Соблюдение регламента контролируется.

Это то, что обеспечивает его выполнение. Нет никакой магии! Обратите внимание, что чем меньше люди воодушевлены работой в компании, тем больше усилий вам необходимо к этому прикладывать. Если сотрудники осознанные, креативные и воодушевленные, то внедрять регламенты будет легко. Но от соблюдения этих трех правил вы все равно никуда не денетесь. Я убежден, что без них все превращается в цирк.

Источник

Как разработать регламент рабочего процесса

Узнайте из статьи как правильно разрабатывать эффективные регламенты процессов. На наших проектах Active Sales Group по усилению системы управления мы разрабатываем и внедряем регламенты в следующих случаях:

Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса в конце статьи.

Как разработать регламент рабочего процесса:

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

По мере роста вашего бизнеса растет и его сложность. В вашей компании всегда найдутся сотрудники, которые без дополнительного обучения и наглядных инструкций не смогут выполнять работу с нужным вам качеством.

Деятельность любого подразделения компании можно описать как процесс. Современное управление бизнесом это управление бизнес-процессами.

Регламенты используется в качестве руководства, чтобы помочь сотрудникам на всех уровнях, включая лиц, принимающих решения, быстро понять процессы компании.

Регламенты процессов включают различные типы документов, поддерживающих процесс, например:

РЕГЛАМЕНТЫ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ: ЗАЧЕМ ОНИ НУЖНЫ

Рабочие регламенты помогают вам достичь 5 ключевых целей:

1. Регламенты улучшают процессы. Для разработки регламентов вам необходимо описать бизнес-процессы. В процессе разработки вы выявляете узкие места и принимаете решения как можно их улучшить.

2. Регламенты помогают подбирать нужных вам сотрудников. Используйте действующие регламенты на этапе отбора для того, чтобы оценить кандидатов. Дайте кандидату почитать регламент процессов подразделения для которого подбираете соискателей, и по их вопросам оценивайте компетенции соискателей.

3. Регламенты помогают обучать сотрудников. Используйте регламенты процессов на стадии адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам понять свои должностные роли и ознакомиться с процессами, в которых они будут участвовать. Даже опытные сотрудники могут обращаться к этим документам всякий раз, когда они хотят убедиться, что они правильно выполняют процесс.

4. Регламенты пюмогает сохранять знания компании. Если вы регламентируете процессы известные лишь немногим специалистам в вашей компании, вы становитесь независимыми от них. Даже если эти специалисты уйдут, новым сотрудникам будет легко возобновить работу.

5. Регламенты повышают скорость выполнения работы. С помощью регламентов вы снижаете вероятнось возникновения вопросов сотрудников о том как правильно выполнять ту или иную работу.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА РАЗРАБОТКУ

Сотрудники, которые участвуют в разработке регламентов бизнес-процессов должны выполнять 3 функции. В некоторых случаях один и тот же сотрудник может выполнять все три функции.

Владельцем процесса может выступать руководитель подразделения выполняющего процесса.

Хранитель регламента. Отвечает за своевременную адаптацию регламента к изменениям в процессе, архивирует старые версии, обеспечивает доступность регламентов.

Разработчик регламента. Пишет регламент, разрабатывает все материалы, требуемые для наглядной визуализации процесса, в т.ч. блок-схемы, разрабатывает инструкции с детальным описанием прохождения определенных этапов процесса.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: 4 ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТОВ

Создание хорошего работающего регламента требует времени и усилий. Существует 3 правила, которые помогут вам разработать эффективный и действительно работающий регламент.

► Правило 1

Большая часть работы происходит еще до того, как вы начнете разрабатывать рабочий регламент процесса. Ваша подготовка к разработке включает аудит действующего процесса и выявление в нем «узких» зон. Уделите время для анализа жалоб от сотрудников. Затем смоделируйте идеальный процесс и только после этого разработайте регламент.

► Правило 2

Разработка регламента рабочих процессов состоит из 4-х этапов:

Если порядок нарушается или не выполняются определенные действия на каждом этапе, регламент не отразит всей специфики процесса и будет нерабочим.

► Правило 3

Фокусируйтесь на разработке регламентов только для одного подразделения компании. Из-за сложности и усилий, необходимых для разработки хорошего регламента, а также из-за того, что они определяют качество работы всего отдела и напрямую влияют на результат, убедитесь, что ваша команда ТОП-менеджмента (генеральный директор, коммерческий директор) поддерживает и одобряет ваши усилия.

► Правило 4

Не пренебрегайте обучением сотрудников. Не ждите, что пользователи регламента просто прочитают его и начнут ему следовать. Во время обучения дайте пользователям вескую причину для обучения и адаптации к новым требованиям и рекомендациям.

РЕГЛАМЕНТ ПРОЦЕССА: КАК РАЗРАБОТАТЬ РЕГЛАМЕНТ ЗА 4 ЭТАПА

Консультанты Active Sales Group разрабатывают регламенты процессов любой сложности для любых подразделений организации.

В своей работе мы используем алгоритм разработки регламента рабочего бизнес-процесса. Следуйте пошаговой инструкции:

► Этап 1. АУДИТ

► Этап 2. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

► Этап 3. НАПИСАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

► Этап 4. ВНЕДРЕНИЕ РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА

Используйте метод разработки регламентов процессов в своей организации для наведения порядка и повышения эффективности работы ваших подразделений.

Скачайте бесплатно чек-лист по разработке регламента процесса.

Источник

Регламент: зачем он нужен компании и как его составить

Рустам Досаев

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Выгодный расчетный счет для бизнеса за 20 минут!

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Источник

Регламентирующие документы: для чего они нужны

Для того, чтобы внести ясность и определить требования к ожидаемым результатам деятельности, способам их достижения, то есть для того, чтобы определить «правила игры», которые должен знать каждый работник на своем рабочем месте, необходимо разработать документы и управлять ими.

Автор: Гульнара ГИЛЬМАНОВА, ведущий инженер Центра управления производством УК ООО «ТМС групп»

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов, действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует множество разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса.

Для того, чтобы внести ясность и определить требования к ожидаемым результатам деятельности, способам их достижения, то есть для того, чтобы определить «правила игры», которые должен знать каждый работник на своем рабочем месте, необходимо разработать документы и управлять ими. В нашей компании такими документами являются, как правило, регламенты, стандарты, положения.

Регламент (стандарт, положение) – это совокупность правил, определяющих порядок работы организации.

ЗАЧЕМ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она разрешила им руководствоваться собственными представлениями о том, что надо, а чего не надо делать. Действия же, прописанные в документе, являются для предприятия основополагающими, на основании которых и строится рабочий процесс.

Основной смысл введения регламентов (стандартов, положений) в компании: донести до работников в простой и доступной форме наше видение выполнения конкретных работ и достижения конкретных результатов. Основная цель – задать правила ведения дел на своем рабочем месте.

КОМУ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Нужен ли регламент высшему руководству? – Да, необходим.

Регламент вносит ясность в структуру компании, делает понятной технологию производства продукта, оказания услуг на каждом рабочем месте. А, следовательно, делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала аргументируется результатами производственных процессов, а не самими процессами. Например, механику платят не за ремонт оборудования, а за то, чтобы оборудование не ломалось в период между техобслуживанием.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) РУКОВОДИТЕЛЮ СРЕДНЕГО ЗВЕНА? – КОНЕЧНО.

Он понимает, как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности, последовательность выполнения работ, распределены зоны ответственности, определены необходимые сроки. Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) ПРОСТОМУ ИСПОЛНИТЕЛЮ? – ОПЯТЬ, ДА.

Любой регламент (стандарт, положение) должен содержать следующее:

Регламент (стандарт, положение) должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника. Оптимальный размер документа – не более 5-6 страниц. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста (не использовать синонимы). Любое сокращение, применяемое в тексте, должно быть расшифровано. Очень важно, чтобы в регламенте были описаны все шаги – даже если повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными.

Для нас, как для компании, сертифицированной на соответствие ГОСТ ISO 9001, разработка регламентов и стандартов производственной деятельности – строго обязательная вещь.

Именно сегодня, когда в компании идет внедрение нового формата управления процессами, управления деятельностью через призму Ключевых Владельцев процессов (КВП), необходимо пересмотреть все этапы производства и управления на предмет их стандартизации. И при необходимости, разработать новые регламенты и стандарты, которые позволят увеличить эффективность труда, в том числе и управленческого.

Источник

Как составить регламент организации: содержание и особенности

Рабочий регламент организации описывает функциональные обязанности работника компании, облегчает понимание собственного предназначения сотрудника и его места в компании, исключает проведение многократного инструктажа для новых членов корпоративной команды. Составить этот организационно-распорядительный документ необходимо на понятном и простом языке для его легкого внедрения и использования в реальных рабочих процессах предприятия. Двусмысленные, неопределенные словесные формулировки в нем лучше не использовать. Для этого нужно иметь четкое представление о том, как создать регламент предприятия.

Для чего нужен регламент организации

Регламент в коммерческой фирме является организационно-распорядительным документом. В нем поэтапно и детально расписывается процесс создания компанией продукта или услуги, предназначенной для потребителя. Процесс описывается с момента его старта и до логического завершения. То есть новый работник предприятия после прочтения данного документа должен составить для себя четкую картину того, в каком направлении движется фирма, какие задачи решает, в чем заключается его непосредственная работа, и оперативно включиться в бизнес-процесс.

Как правило, чтобы составить регламент компании нанимаются сотрудники консалтингового агентства. Однако создание основополагающего для организации документа не обходится без помощи непосредственных участников, вовлеченных в бизнес-процесс – сотрудников предприятия, для которого он и разрабатывается.

Часто возникают ситуации, когда в создании одного продукта принимают участие сразу несколько отделов организации. Для координации действий и исключения ситуаций, в которых сотруднику одного отдела приходится подчиняться руководителю другого без распоряжения непосредственного начальника, а руководителям отделов приходится вступать в длительную переписку, выясняя конкретные детали задания и рамки полномочий. Всего этого можно избежать, если своевременно разработать и создать регламент компании, в котором будут учтены подобные взаимоотношения. Рядовому исполнителю при этом не придется ждать распоряжений начальства, и он сможет включиться в процесс разработки продукта без лишней волокиты.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что правила, разработанные для каждой подобной ситуации, будут приносить организации только пользу. Но есть и спорные моменты принятия такого решения.

Исходя из вышеперечисленного, задача по разработке этого нормативного документа компании должна в первую очередь касаться типовых процессов. Способ их выполнения в организации не будет меняться с изменением внешних условий.

Перечень осуществляемых работ, нацеленных на создание корпоративного продукта или услуг, для которых необходимо составить регламент, индивидуален. Он всегда разрабатывается под конкретную фирму с учетом различных влияющих факторов.

Как дирижер руководит слаженным исполнением мелодии оркестром, так и инструкция по выполнению рабочих процессов помогает сотрудникам организации четко и слаженно выполнять задачи предприятия как коллективным методом, так и при индивидуальном подходе. Слаженность работы означает следующее:

В итоге деятельность коллектива получается слаженной благодаря созданному единому кругу понятий, общим требованиям, касающимся начального и конечного этапов создания корпоративного продукта или услуги, доступной информации о происходящих в компании процессах и синхронным действиям работников.

Читайте материал по теме: Как перейти на УСН

Как составить регламент организации и кому конкретно он необходим

Чтобы понять, какие требования предъявляются к хорошо составленному регламенту предприятия, нужно сначала разобраться в том, для кого он создается и выполнение чьих задач регулирует.

В последнем пункте и таится часто совершаемая при разработке регламента ошибка, которая сводит все прилагаемые усилия на «нет». Мало его составить, нужно также учесть при этом ожидания и потребности тех, кто будет им руководствоваться – интересы исполнителя. Как правило, исполнитель не требует ничего сверхъестественного, скорее наоборот, абстрагируется от витиеватых формулировок и просит четко указать, что конкретно нужно сделать. А мы забываем или не придаем значения данному факту, оставляя ему право выбрать способ выполнения задачи.

Мы руководствуемся распространенным мнением о том, что достаточно донести постулаты регламента организации до верхнего и среднего уровня управления и получить на выходе 80 % эффективной исполнительности. Несомненно, данный шаг также важен. Но когда речь заходит о результативности и конкретно о создании инструкций для исполняемых процессов, правило Парето 80/20 может давать сбои. Силу обретает иное правило – пропасть невозможно перепрыгнуть на 99 %. Деятельность невозможно оптимизировать, руководствуясь исключительно применением различных инновационных подходов.

Прозвучит банально, но именно рядовые исполнители – рабочий, менеджер, клерк и создают итоговый корпоративный продукт. Если продолжать попытки довести до них требования к выполняемым работам формулировками, работающим на высоком и среднем уровнях, то ни к чему хорошему, скорее всего, они не приведут. Простые рабочие воспримут такую информацию как высокопарную и бессмысленную речь прораба из известного фильма: «…когда наши космические корабли бороздят просторы Вселенной…».

Основная задача перед тем, кто собирается составить регламент организации, состоит в том, чтобы объяснить рядовому исполнителю на понятном и доступном для его восприятия языке взгляд компании на то, как должны осуществляться определенные процессы, в результате выполнения которых будет достигнут требуемый результат. Иными словами, обозначить требования, на которых будет основываться модель поведения сотрудника. Образец поведения представляет собой определенную последовательность действий, привязанных к конкретной ситуации, при выполнении которых достигается желаемый результат.

На этом и основываются задачи регламентирования бизнес-процессов – создание правил их исполнения! При этом создаваемые нормы должны быть понятны всем. Иначе говоря, решения (принципы и правила, действующие на высоком управленческом уровне), принимаемые нами, необходимо разделить на ряд простых для понимания и исполнения задач, ставящихся перед тем или иным исполнителем организации или, если перефразировать – создать жесткую систему управления (не стоит путать с жестокой).

Как правило, об этих простых решениях, лежащих на поверхности вопроса, забывают по объективным (недостаток времени) или субъективным (недостаток знаний в данной сфере руководства) причинам. Этим объяснятся вторая, часто совершаемая при составлении регламента, ошибка: попытка составить регламент организации, регулирующий деятельность исключительно верхнего уровня управления.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при возникновении необходимости (процесс регламентации деятельности организации и сами правила не всегда работают во благо, существуют определенные этапы развития предприятия, на которых инструкции теряют свою эффективность в управлении процессами) руководителям не стоит целиком и полностью перекладывать задачи по составлению регламентов на представителей консалтинговых агентств, а контролировать этот процесс и принимать в нем активное участие.

Высшей степенью непрофессионализма является решение переложить задачу по разработке регламента компании на плечи непосредственных исполнителей регламентируемых процессов. С вероятностью в 99 % на выходе вы получите документ, содержащий пункты «это я делать хочу» или «это я делать могу», но никак не пункты, которые там должны быть – «это я делать должен».

Требования к выполняемым работам должны формироваться исключительно руководителем организации (или при его участии), но не исполнителями. Однако не лишним будет напомнить то, о чем мы говорили ранее – при разработке регламента компании не следует забывать об ожиданиях тех, для кого он создается. Простота, понятность и доступность – главные критерии, которыми должны руководствоваться при его составлении. Следуя данным принципам, можно обозначить основные моменты «хорошего» регламента:

Воплощая эти правила в регламенте предприятия, будьте конкретны в постановке задач, избегайте переливания из пустого в порожнее и попыток донести до исполнителей идеи о высоких целях компании. Иначе вы рискуете вместо оптимизации процесса получить еще большую его запутанность, так как работник попросту не поймет, что вы от него требуете. И винить в данном случае нужно только себя, так как именно вы не смогли сформировать у сотрудника четкую поведенческую модель. Не забывайте, что вы, как руководитель, должны организовать деятельность работников компании, а регламент как раз и есть тот инструмент, с помощью которого вы добьетесь нужных результатов.

Как составить регламент организации, учитывая его разновидности

Среди общего объема организационно-правовой документации особо следует выделить документы, в которых прописаны порядок и методы выполнения производственных процессов: регламенты и инструкции. Общепринятая терминология в настоящее время отсутствует, и каждая компания называет соответствующие документы по-разному (инструкция, положение, методическая инструкция, стандарт и т. д.). Для удобства выделим следующие определения:

Регламент процесса (или просто регламент) определяет, как должны взаимодействовать подразделения, а также работники организации в пределах одного производственного процесса. Слова с той же смысловой нагрузкой: процедура, регламент, стандарт процесса, положение о процессе и т. п.

Методическое инструкция – сборник унифицированных правил и методов, описывающих выполнение определенных действий, которые не зависят от исполняющих данный вид деятельности сотрудников. Слова с той же смысловой нагрузкой: методическая инструкция, методические указания, методичка и т. д.

Рабочая инструкция определяет последовательность выполнения взаимосвязанных либо не взаимосвязанных действий в пределах конкретных процессов определенным подразделением предприятия или его сотрудником.

Разницу можно пояснить на примере инвестиционного планирования внутри предприятия. Инвестиционные инициативы можно выразить через стандартизировано составленные инвестиционные проекты. После того как плановый отдел проведет сравнительный анализ, проекты рассматриваются инвестиционным комитетом компании.

В методической инструкции содержатся правила и формулы, по которым рассчитываются показатели инвестиционного проекта. Они не зависят от должности сотрудника, занимающегося расчетами, подразделения, а также от содержания проекта.

Содержанием регламента является порядок, согласно которому осуществляется взаимодействие определенных подразделений организации, условия передачи документа от одного подразделения другому, сроки, в течение которых бумаги проходят все инстанции. Описаны производственные процессы, относящиеся к подаче и предварительному обсуждению инвестиционной инициативы, процедуре подготовки инвестиционных проектов согласно утвержденной методике и порядок предоставления этой документации в плановый отдел и инвестиционный комитет.

Рабочая инструкция сотрудника содержит фрагменты регламента предприятия и методы, позволяющие осуществить сравнительный анализ инвестиционных проектов (либо ссылки на них).

По факту общий порядок, а также детали и методы выполнения производственного процесса для каждого рабочего места бывают включены в единый документ. С одной стороны – это удобно, так как все нюансы описаны в одном документе, с другой – такое объединение зачастую является следствием плохо развитой системы документации внутри компании.

Регламент бюджетирования или Положение об оплате труда – всеобъемлющие документы, размер которых достигает в крупной организации нескольких сотен страниц. Текст, насыщенный таблицами и схемами, дополненный формулами и прочими описаниями производственных процессов предприятия, действует подавляюще на сотрудников, несмотря на то, что к каждому из них имеет отношение только малая часть текста.

Но и распределить описание производственного процесса по нескольким документам достаточно сложно (если нет специализированных средств). В этом случае необходимо отслеживать целостность пакета документов:

Каждая фирма самостоятельно выбирает наиболее удобную форму описания порядка и методов выполнения работы.

Единые требования к структуре и содержанию регламентов не утверждены на законодательном уровне. Исключением из сложившейся ситуации являются административные регламенты, так как для них есть правила, определяющие, как их составить и утвердить, а также имеются методические рекомендации.

Как составить регламент организации, учитывая разноуровневость

Руководитель выполняет задачи по организации деятельности компании, созданию правил осуществления данной деятельности. Исходя из этого, он должен принимать участие в разработке и создании регламента. Только какой именно руководитель должен взять на себя эти обязанности? К примеру, кто должен составить порядок процесса планирования закупок – исполнительный директор или глава отдела обеспечения? Это еще один вопрос в сфере регламентации, который требует ответа: как распределяется ответственность за составление режима бизнес-процессов (кто создает правила осуществления деятельности)?

Проблему можно обозначить следующим образом: к примеру, генеральный директор возьмется написать инструкцию по списанию материалов со склада или согласования заказа поставщику и составит ее. В данном случае конкретный исполнитель вряд ли сможет найти в ней распределение зон своей ответственности или требования, касающиеся содержания выполняемых им работ и т. д. И дело не в руководителе организации, который не знаком с данными процессами, по сути, он о них и не должен знать – у него другие задачи, соответственно, и зоны ответственности. Здесь должен действовать основополагающий принцип любого производства – принцип разделения труда. Чтобы понять, как быть с разделением труда в процессе регламентации, нужно для начала изучить вопрос иерархии бизнес-процессов.

Бизнес-процессы (БП) обладают одной «нехорошей» особенностью – разноуровневостью. Они не сводятся к банальной «совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Именно такое определение БП предлагает нам стандарт ИСО. У всего есть слои, в том числе и у БП. Самый верхний слой представляет собой вершину пирамиды, именуемую «деятельностью компании». Следующий слой рассматривает грани, из которых состоит вершина, дает понятие основных направлений организации, по которым она осуществляет свою деятельность. Слой, находящийся ниже, объясняет содержание этих направлений и т. д. Иными словами, каждый нижний уровень пирамиды объясняет компоненты того, что находится выше по отношению к нему на одну ступень. Количество уровней, из которых состоят бизнес-процессы предприятия, зависит от его величины. В средней компании (со штатом от 500 до 4000 сотрудников) уровней может быть около пяти. Упрощая, можно их представить таким образом:

Разноуровневость бизнес-процессов весьма усложняет процесс регламентации. Попробуйте в одном документе отобразить все пять уровней, у вас это вряд ли получится. А еще нужно учитывать тот факт, что каждому уровню процесса соответствует своя целевая аудитория – к кому будет обращен регламент предприятия. И у нее будет свое видение простоты, понятности, наглядности регламентирующего документа:

Из этого следует, что не стоит даже пытаться составить единый регламент организации, в котором будут охвачены все уровни сразу. Во-первых, его объем превысит все мыслимые и немыслимые пределы. Хорошо, если он «компактно» уместится на 1000 страницах. Во-вторых, читать такой талмуд явно никто не станет, а начав, бросит бесполезное занятие и будет продолжать выполнять свою работу по-своему. А все потому, что в этом документе будет намешана такая каша, что выудить из него что-нибудь путное будет невозможно. Для решения обозначившейся проблемы можно прибегнуть к четырем основным правилам, описывающим как лучше составить регламентирующий документ.

Структура и содержание хорошего регламента организации

Традиционно регламент организации содержит следующие разделы:

К основным реквизитам документа относят:

Оформление всех перечисленных реквизитов нужно производить на основании требований ГОСТ Р 6.30-2003.

Простой алгоритм составления регламента организации

Чтобы составить регламент предприятия, необходимо предпринять следующие шаги:

Три принципа составления хорошего регламента организации

1. Требуется внедрение системы регламентирующей документации, которая будет регулировать деятельность компании на высшем, среднем и исполнительном уровнях.

При отсутствии подобной конструкции создание четкого, понятного регламента предприятия, в котором будут учитываться интересы всех участников бизнес-процесса, станет невозможным.

Исходя из утверждения выше, можно выделить следующие требования к регламентам/положениям организации (о специфике деятельности компании, об управленческой структуре), рассматриваемым в качестве документов, описывающих «верхний» уровень управления:

Абстрагируясь от «верхних» уровней управления организацией, в качестве основных требований, предъявляемых к регламентирующей документации, можно выделить следующие:

Задавшись целью регламентировать деятельность компании, необходимо понять, какие уровни будет затрагивать процесс регламентации. Практика показывает, что в данном вопросе существует два противоположных подхода:

В случае с применением второго подхода компания всецело полагается на руководителя предприятия, рассчитывая на его разумность и адекватность принимаемых им решений. Такой вариант развития предприятия не менее эффективен, чем подход со строгой регламентацией, однако эффективно применяться он может в сравнительно небольших организациях с численностью сотрудников от 70 до 300 человек (зависит от сферы деятельности компании).

В подобных компаниях действует принцип «джентльменского соглашения», то есть большая часть распоряжений отдается в устной форме или доводится до исполнителей при помощи бессистемных, разрозненных записок. И это работает! Правил в подобной организации не так уж и много, компания сохраняет управляемость за счет малочисленности персонала.

Существенный плюс такого способа управления компанией – ее гибкость и мобильность. Подобный способ коммуникации и распространения распоряжений является наиболее быстрым (руководителю легко реорганизовать выполняемые предприятием процессы, не затрачивая время на согласование изменений). Соответственно, организация оперативно реагирует на изменение внешней среды и быстро подстраивается под новые условия работы. Способность оперативно решать вопросы, быстро подстроиться под требования заказчика является основным конкурентным преимуществом среди малых предприятий.

Когда клиент требует «того же, только в фиолетовой рамочке», заказ получит та компания, которая сможет наиболее быстро удовлетворить эти запросы, то есть оперативно изменить устройство своих рабочих процессов. Увы, но регламентация не способствует такой быстроте принятия решений.

На подобном предприятии принципы управления и контроль за их осуществлением задает непосредственный руководитель (собственник(и), генеральный директор и т. д.), полагаясь на собственную харизму и организаторские способности.

Однако не стоит забывать и о первом подходе – детальной регламентации. В любой организации наступает момент (увеличение персонала, пересмотр правил), когда метод гибкого и оперативного решения насущных вопросов обретает противоположный смысл и превращается в бич компании, создавая хаос в среде управления. Когда решения принимаются всеми на различных уровнях и при этом достаточно быстро, воссоздается ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука».

В качестве наглядного отрицательного примера такого метода управления можно привести случай из практики руководителя одной компании. Ответственный сотрудник, отвечающий за планирование производства, каждый день в 23.00 передавал в цех запланированный к выпуску перечень продукции, распределенный по сменам, надеясь, что задача будет вовремя выполнена (предприятие пребывало на этапе становления, производственные мощности еще не работали в полную мощь, и компания продавала свой товар, можно сказать, «с колес»). Утром сотрудник организации контролировал выполнение поставленных задач, и оказывалось, что произведена была совершенно иная продукция и в других объемах. Виновником произошедшего всегда оказывался руководитель какого-нибудь отдела, который звонил в цех в 00.00, удивлялся тому, что выпуск нужной ему одному продукции запланирован в таких малых объемах и отдавал новые распоряжения. Как итог, сбалансированный план рушился, на предприятии царил хаос.

Данный пример иллюстрирует необходимость внедрения жесткого регламента компании с детальным описанием выполняемых процессов, включая уровень конкретного исполнителя. Ведь каждый руководитель преследует свои цели, которые часто не коррелируются с задачами других отделов, каждый пытается «перетянуть одеяло» на свою сторону. В итоге можно наблюдать следующую картину – подразделение выполняет свои задачи на «отлично» либо направление хорошо продвигается, а в целом в организации – бардак.

Однако меру необходимо соблюдать во всем. К примеру, описывая регламент бизнес-процессов, бессмысленно переходить к описанию конкретных операций. Это может выглядеть несколько комично: «Бухгалтеру необходимо включить компьютер, найти на рабочем столе ярлык 1С, выполнить подключение к удаленной базе…», да и времени подобное описание отнимет довольно много. Работник с высокой квалификацией обязан быть компетентен в области применения своих профессиональных навыков – сотрудник бухгалтерского отдела знает, на какие счета ложатся затраты, водитель – умеет профессионально управлять автомобилем. Иначе возникает закономерный вопрос – а как такие люди стали сотрудниками вашей компании?

Золотую середину при написании регламента можно найти, ограничившись описанием действий. Например: «Необходимо проверить первичную документацию по тем-то и тем-то параметрам», «открыть 1С 8.1, перейти к документу ТОРГ-12» и т. д.

2. При отсутствующей схеме бизнес-процессов, очень сложно провести проверку регламента, еще сложнее окажется составить хорошую регламентирующую документацию. Если речь идет о качественном упорядочивании деятельности предприятия, то наличие схемы (в качестве приложения), описывающей протекание бизнес-процедур в организации, просто необходимо. Ее наличие способно решить главную проблему любого регламента – отсутствие жесткого и четкого представления бизнес-процесса как описания поэтапного выполнения определенных процедур и действий, нацеленных на достижение значимых для компании результатов.

Когда схемы нет, описание бизнес-операций в регламенте компании сводится к регулированию деятельности конкретного отдела или работника, что неправильно (как раз такая ситуация описана выше в отрицательном примере с выпуском запланированной продукции).

Управляя процессом, вы связываете и организуете деятельность предприятия на горизонтальном уровне, преследуя цель повысить эффективность организации и достигнуть нужных результатов (создать внешний/внутренний корпоративный продукт или услугу). Вы решаете и преодолеваете «межклановые разногласия отделов и сотрудников».

Попытаемся найти ответ на вопрос: «Что для компании представляется значимым результатом?», рассмотрев пример бизнес-процесса поставки горюче-смазочных материалов (ГСМ):

Правильный ответ – последний пункт. А это значит, что в конкретном примере в бизнес-процессе поставки ГСМ, наравне с кладовщиками и грузчиками принимают участие и работники бухгалтерии. Все перечисленные исполнители будут вовлечены в выполнение одной бизнес-деятельности, их действия будут отражены в одном бизнес-процессе, общем для всех, соответственно, опираться в своей деятельности они будут на один регламент. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что совокупность правил ведения бизнес-процесса – это не положение об отделах и набор должностных инструкций, а отдельный документ.

Однако стоит заметить, что проблема согласованности регламента организации и должностных инструкций никуда не делась. Из практики следует, что созданный под определенную бизнес-деятельность регламент оказывается намного более подробным, чем должностные инструкции, но в смысловой нагрузке оба документа пересекаются. Эти документы необходимо согласовать, чтобы в дальнейшем они не противоречили друг другу. Как раз для того, чтобы разобраться в подобных нюансах и не проделать большой объем ненужной работы (не составить неверный регламент), стоит заранее ознакомиться с тем, как протекают процессы. Без модели (схемы) тут не обойтись.

От того, каким образом в организации осуществляется моделирование бизнес-процессов (составляются описания выполнения работ, взаимодействия отделов), будет напрямую зависеть качество разрабатываемого для компании регламента. Тщательно проработанный и продуманный образец даст четкое понимание происходящих в компании процессов и позволит составить хороший, понятный нормативный документ.

Рассмотрим основные требования к тому, как нужно составлять модели бизнес-процессов. Независимо от способа описания схема должна давать исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

Описывая бизнес-процесс, очень важно уделять внимание даже самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, выбору носителей информации и способов ее передачи. Передача информации в устной форме может быть равносильна игре в «испорченный телефон», так как существует риск частичной или полной утери данных. Однако это не означает, что использование устного способа передачи информации недопустимо. Концепция информационных носителей со временем может измениться (прогресс не стоит на месте), соответственно, носители превратятся в объект для проведения оптимизации, и к ним будут применяться новые правила выполнения работ (моделей поведения).

В сети Интернет размещено множество статей и тренингов, посвященных тематике разработки регламента организации. Непосвященного человека при первом знакомстве с вопросом могут испугать аббревиатуры BpWin, eEPC, VAD, Aris, IDEF, но это всего лишь инструменты, которыми может овладеть каждый, кто поставит перед собой такую задачу. Важно понимать, что способы моделирования выбираются в зависимости от целей, которые требуется достигнуть, и помнить о том, что с точки зрения регламентации «новое» не всегда будет синонимично понятию «хорошее».

Моделирование применяется для достижения следующих целей:

Разные цели предполагают разные требования к моделированию.

В первом пункте речь идет о роли IT-систем, которую они играют в осуществлении бизнес-процессов, и о том, какие требования предъявляются к IT-системе с позиции БП. В данном случае схемы применяются для грамотной постановки задач по автоматизации, разработке программного обеспечения и т. д.

Второй пункт касается непосредственно самих моделей. Для проведения успешной регламентации/оптимизации бизнес-процессов модели должны быть предельно ясными, простыми и однозначными, нести максимум информации в лаконичной форме, чтобы, изучив их, у любого сотрудника компании возникло понимание того, каким именно образом корпоративные бизнес-процедуры осуществляются.

3. У хорошего регламента организации должна быть жесткая и четкая структура, однозначно связанная со схемой БП. Регламент компании должен дополнять, раскрывать схему, на основе который он был составлен. Если он никак не будет связан с моделью осуществления бизнес-процессов, то он, скорее всего, будет напоминать сочинение на свободную тему и не будет соответствовать принципу «жестких требований».

Примером может служить следующая цитата: «…Специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, то он является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства – такой объект является доходным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…».

Напоминает знаменитую фразу из «12 стульев» Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Это ваш мальчик? – Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень».

Приведенная цитата является регламентом. Вопрос в том, задал ли он необходимые правила (нужную модель поведения) специалисту из отдела маркетинга? Само собой, нет. Между прочим, это цитата из документа, принятого в крупной российской компании и прошедшей сертификацию по стандарту ISO. Тут и всплывает главная проблема этого стандарта – нет требований и технологий управления процессами (описаний, регламентации, оптимизации), которые можно было бы замерить.

Давайте попробуем сделать эти замеры. Для этого обратимся к схеме.

У данной схемы есть четкая структура. Она поделена на пять полей. Четыре вертикальных:

Горизонтальное поле – это «область описания субъекта», где исполнители отделены друг от друга. У регламента БП должна быть сходная структура. Выразим это в таблице:

Четкое структурирование материала и жесткая связь со схемой делают невозможным расхождения между моделью и описанием процесса. Но действительно ли это удобно?

Плюсы такого способа:

Минусы – сложно разрабатывать и неудобно работать с таблицей, содержащей большое количество текста. Получается слишком объемный документ, в котором нерационально используется пространство (каждый столбец содержит разное количество текста). Столбик «Что выполняет» всегда будет содержать в несколько раз больше текста, чем столбик «Кто выполняет». А как-то использовать пустое пространство нельзя, так как потеряется смысл этого приема предоставления информации. Текст получается слишком растянутым и узким, читать его очень некомфортно. А наша задача – представить все так, чтобы исполнителю было легко и удобно знакомиться с содержанием документа. Кроме этого, процедура может иметь несколько исключений со сложным описанием. Для того чтобы включить эту информацию в таблицу, придется сделать ее динамической или отказаться от принципа адресации, а это делать нежелательно.

Пронумеруем все поля таблицы и применим к ней такое понятие, как «транспонирование матрицы». Это поможет сохранить плюсы таблицы и нивелирует минусы.

Результат будет выглядеть так:

Если мы транспонируем эту матрицу, то текст будет структурирован следующим образом:

n. 1. Кто выполняет процедуру.

n. 2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.

n. 3. Что является результатомпроцедуры.

n. 4. Требования к результатампроцедуры.

n. 5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.

n. 6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.

n. m. Описания m-го исключения или условия выполнения процедуры.

n – это всегда название операции в четком соответствии со схемой. В n. 1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данный процесс (согласно модели БП), n. 2 – действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в n. 3 результаты. В n. 4 находится перечень требований как к качеству выполнения процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному), n. 5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные известные ограничения на исполнение операции (из серии «в случае, если… – то…»).

Как внедрить регламент организации

Заручившись согласием заинтересованных сторон, можно приступать к подготовке плана действий по запуску регламента. Таким планом может являться отдельный приказ либо приложение к приказу об утверждении правил работы предприятия.

Чтобы составить и внедрить регламент организации, необходимо выполнить определенные действия:

Приказ об утверждении и введении в действие регламента организации подписывается руководителем после того, как рабочая группа конкретизировала мероприятия по его внедрению. Из-за продолжительности мероприятий дата утверждения документа будет отличаться от даты введения его в действие.

На практике становится ясно, что работы над регламентом продолжаются и после принятия и внедрения его в производственные процессы. Это происходит, потому что всплывают мелочи и ошибки, ранее не замеченные членами рабочей группы. Поиск оптимального варианта может затянуться надолго. Как только объем изменений и дополнений значительно увеличится, необходимо составить и выпустить его в новой редакции. С таким предложением, как правило, выступает работник, осуществляющий контроль над соблюдением пунктов этого документа.

Составлять текст регламента организации должен человек, обладающий необходимыми знаниями, касающимися сути производственных процессов и принципов работы над локальной нормативной документацией.

Почему составленный регламент не работает

Как составить регламент организации, чтобы он не был жестким

Руководители все чаще приходят к решению составить жесткий распорядок рабочего дня в связи с множеством влияющих факторов, способных отвлечь исполнителя от основного процесса. Какие моменты необходимо при этом учитывать?

Если сотрудники курят, то составить распорядок становится гораздо сложнее. Работодатель задается вопросами: «Учитывать ли время на «перекуры» в суммарном времени, отведенном на перерывы?» и «Что можно противопоставить частым отлучкам заядлых курильщиков?».

Есть несколько практических рекомендаций:

Как составить регламент организации и получить от этого выгоду

Получение прибыли компанией обеспечивается высокими стандартами, которым будут следовать ваши сотрудники. Сокращение издержек произойдет за счет сохраненного рабочего времени, традиционно используемого на обучение новых работников. Руководители сберегут свое драгоценное время, потому что не нужно будет каждый раз объяснять одни и те же вещи.

Независимость от конкретных сотрудников

Жесткая система регламентов в комплексе с базой знаний дает возможность «изъять» требуемую информацию из памяти сотрудников организации. «Незаменимые» сотрудники перестают быть таковыми и больше не шантажируют руководство. Возможность сотрудничества рассматривается с точки зрения профессиональных компетенций и желанием, а также возможностью развиваться и следовать установленным правилам.

Возможность снизить требования к квалификации исполнителей

Оценка труда специалиста, который умеет творчески подойти к работе, импровизировать и находить нестандартные решения, и сотрудника, который использует стандартные приемы, сильно отличается в пользу первого. Но как только в организации начинает действовать регламент, все типовые задачки достаются вторым. А специалист, мыслящий широко и креативно, станет заниматься только проблемами, нуждающимися в оригинальном подходе и умении быстро реагировать на меняющиеся условия.

Легко представить, какая экономия на оплате труда выйдет. При этом задачи будут решаться эффективнее и соответственно установленным в компании стандартам.

Источник