Для чего обучать персонал
Зачем обучать сотрудников?
Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация.
Экономить на развитии персонала не стоит. Издержки окупятся, а компания окажется в выигрыше. Работники получат новые знания и навыки, которые позволят развиваться в своей профессии, работать эффективнее и приносить больше пользы компании.
Рассмотрим пять причин, которые подтверждают важность обучения:
1. Если подчиненные сейчас просто справляются с работой, то после обучения они смогут выполнять задачи в разы лучше и быстрее.
2. Чем опытнее сотрудники, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании.
3. Развивать сотрудника выгоднее, чем брать специалиста со стороны.
4. Интересное обучение может стать основной нематериальной мотивацией для работников.
5. Руководитель не будет переживать, когда отправится в отпуск, ведь ему всегда найдется надежная замена.
Для обучения кадров используется подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Вид выбирают в зависимости от целей компании.
Применяют различные формы и методы обучения персонала: краткосрочные, долгосрочные и непрерывные, групповые и индивидуальные.
Индивидуальные предназначены для одного человека, а групповые для команды.
Методы обучения сотрудников весьма разнообразны:
Методы делятся на активные и пассивные. Знания можно получать как на рабочем месте, так и у себя дома.
Чтобы вы знали, как обучать сотрудников и получать от этого профит для своей компании, расскажем о популярных методиках.
Дистанционное образование. Такой формат довольно часто используют в компаниях. Связь между учителем и учеником осуществляется с помощью интернета. Студент получает материал для изучения и выполняет задания. Уровень знаний определяется тестированием. Курс можно пройти в любом месте и в любое время. Главное, не лениться и вовремя выполнять задания.
Все больше российских компаний, от небольших до крупных, отдают предпочтение этому способу. Он позволяет развернуть корпоративное обучение под специфику вашей компании, принесет много пользы, а обойдется дешевле, чем содержание личных тренеров.
Видеоуроки относятся к современным методам обучения: его удобно применять в организациях. Метод не требует поиска преподавателя и помещения. К недостаткам относится отсутствие общения с лектором. Видеоуроки хорошо подходят для объяснения сложных и спорных тем. Лучше один раз увидеть или услышать, чем семь раз прочитать.
Лекции содержат большой объем информации, проводятся для большой аудитории и за короткий срок. Работодателей, как правило, привлекают доступные цены. Недостатком является отсутствие «обратной связи».
Семинары предполагают ограниченное число слушателей. Качество обучения зависит от способности преподавателя вести диалог. Лектор доносит до аудитории теоретический материал и выясняет, как его усвоили слушатели.
Тренинги. Здесь большое внимание уделяется отработке теоретического материала с помощью практических заданий. В отличие от лекций, тренеры дают «обратную связь» своим ученикам.
Применяя любой из этих методов, ставьте правильные задачи и подбирайте нужное решение.
Если вы планируете провести обучение сотрудников, познакомьтесь с типичными ошибками и постарайтесь их не повторять:
Если в организации планируется корпоративное обучение, желательно провести совещание и рассказать о курсе, целях и ожидаемом результате. После окончания подведите итоги, составьте план внедрения новых знаний в рабочий процесс и проследите за ходом решения вопросов.
Обучение становится необходимым, когда повышаются требования к работе сотрудников. Проводить его нужно регулярно. У будущих участников должна быть мотивация для прохождения курса.
Метод выбирайте, исходя из целей компании. Изучите: востребованность программы, условия проведения, формат обучения. Познакомьтесь с преподавателем и узнайте, каких результатов достигли компании после прохождения курса. Контролируйте внедрение полученных знаний. Рассматривайте обучение, как инвестицию в будущее компании.
Выгоду получат все. Сотрудники научатся работать в конкурентном бизнесе, повысят качество знаний, производительность труда, квалификацию. Работодатель получит команду специалистов, которая поднимет бизнес на новый уровень.
Обучение персонала в организации
Обязательные виды
Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).
Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:
Не обязательные, но очень нужные
Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:
Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.
Методики
Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.
Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.
Организация процесса обучения персонала
Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).
Цена вопроса
Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.
Как организовать процесс обучения сотрудников
Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения
Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.
Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.
Выявите необходимость обучения
Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.
Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.
Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.
На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.
Установите желаемые цели
Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:
Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.
Определите методы обучения
Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:
При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.
Выберите преподавателей
При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:
Подготовьте сотрудников
После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:
Определите содержание процесса обучения
Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:
То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.
Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.
Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.
Разработайте критерии оценки эффективности обучения
Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:
Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.
Обучение персонала, методы обучения персонала
Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?
Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:
Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.
Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.
Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).
Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?
Существуют разные методы обучения персонала. Например:
Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.
Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.
Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.
Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.
Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.
В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.
Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.
Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.
Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?
Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.
Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.
Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.
Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.
Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.
Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?
Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.
Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать
Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:
По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.
Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.
Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:
Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.
После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.
Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.
Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.
При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.
Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»
Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.
Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.
Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.
Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании
Например, возьмем такие показатели:
Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.
Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.
Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.
Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость
Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров
Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.
У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.
И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.
Я бы выделил два вида обучения сотрудников:
С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.
А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.
Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.
У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.
После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.
Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.
Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы
Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.
Расходы на обучение — это инвестиции в продукт
Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.
Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.
С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.
Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся
Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.
У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.
Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»
Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.
Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.
На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.
Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.
Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя
Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.
Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.
Стоит начать с бесплатного обучения
В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.
Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.
Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.
Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.
Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:
Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.
Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.
Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.
Обучение — удел больших компаний
Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators
На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.
Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».
Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.
Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.
Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.
Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми
Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»
Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.
Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.
У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.
Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%
Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:
Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.
Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.
Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.
У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.