Для чего проводят контрольные риски

Контроль рисков

Что такое Контроль рисков?

Как работает контроль рисков

Современный бизнес сталкивается с множеством разнообразных препятствий, конкурентов и потенциальных опасностей. Управление рисками – это бизнес-стратегия, основанная на планах, которая направлена ​​на выявление, оценку и подготовку к любым опасностям, опасностям и другим возможностям стихийного бедствия – как физическим, так и образным – которые могут помешать деятельности и целям организации. Основные концепции контроля рисков включают:

Ни один метод управления рисками не будет золотой пулей для защиты компании от потенциального ущерба. На практике эти методы используются в разной степени в тандеме друг с другом и меняются по мере роста корпорации, изменения экономики и сдвига конкурентной среды.

Ключевые моменты

Пример контроля риска

В рамках усилий Sumitomo Electric по управлению рисками в 2008 финансовом году компания разработала планы обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) как средство обеспечения продолжения основной деятельности в случае бедствия. ППГ сыграли роль в реагировании на проблемы, вызванные Великим землетрясением на востоке Японии, которое произошло в марте 2011 года. Поскольку землетрясение нанесло огромный ущерб беспрецедентного масштаба, намного превышающий ущерб, нанесенный ППГ, некоторые районы планов не были реализованы. свои цели.

Основываясь на уроках, извлеченных из реакции компании на землетрясение, руководители продолжают продвигать практические занятия и программы обучения, подтверждая эффективность планов и улучшая их по мере необходимости. Кроме того, Sumitomo продолжает создавать систему для борьбы с такими рисками, как вспышки инфекционных заболеваний, включая вирус пандемического гриппа.

Источник

Методы анализа рисков бизнеса

Предпринимательская деятельность подразумевает риск, но это не значит, что нельзя предвидеть какие-то рисковые ситуации или события и избегать их. В этом вам поможет аналитика. О видах рисков и методах их анализа и поговорим сегодня.

Не только внешние факторы несут риски вашей деятельности, но и внутренние.

К внешним относятся:

Вот примеры : отмена ЕНВД (бизнес, использовавший этот режим, вынужден был искать новые возможности для оптимизации), переход на обязательный ЭДО по отдельным видам деятельности или связанный с продажей определенных товаров (недостаточно средств для перевода на ЭДО всех процессов, неготовность сотрудников к работе с новым ПО, отсутствие грамотно построенного документооборота и пр.). Изменились подходы ФНС к проверкам: совершенствуются системы контроля, мониторинга, появляются новые способы выявления несостыковок в отчетности, например, в том же НДС.

Примеры вы могли видеть в нашем блоге : в результате недостаточной юридической подготовленности руководители теряли деньги, соглашаясь с претензиями налоговиков или использовали сомнительные схемы оптимизации, приводившие в итоге к банкротству.

Внимание : для читателей «Клерка» скидка 5% от НАСБ на вебинар и 15% от отеля на размещение участников семинара.

Чтобы проанализировать риски, потребуется установить:

Как правило, риски выражаются в денежном виде — сколько можно потерять, если произойдет то-то и то-то или наоборот не произойдет.

Получившуюся сумму нужно с чем-то сравнивать. Обычно база для сравнения — это капитал, чистые активы компании, ожидаемая прибыль, размер вложений и подобное.

В результате такого сравнения появляются несколько рисковых зон:

А теперь рассмотрим несколько возможных методов оценки рисков.

Метод аналогий

Все достаточно просто — происходит сравнение рисков с использованием оценки аналогичных проектов, сделок, производств и т.д.

Вы можете использовать для сравнения и внутренние данные. Например, выдаете заем, а у вас уже есть база контрагентов, которым вы предоставляли займы, и есть аналитика — кто и по каким причинам мог задерживать платежи или не возвращать долг.

Контрольные списки

Фактически это чек-листы с возможными проблемами. Допустим вы — владелец сети магазинов. При открытии новой торговой точки вы уже знаете, на что обратить внимание в первую очередь, что проверить, как нанять хороший персонал и грамотного управляющего.

Открывая каждую новую точку, вы накапливаете базу знаний.

Оценка рисков вашего бизнеса от профессионалов, обеление деятельности без потери рентабельности, законная налоговая оптимизация — специалисты НАСБ найдут выход из сложной ситуации, в т. ч. если вы уже столкнулись с трудностями в ходе выездной проверки.

Рейтинг рисков

На крупном предприятии нужно следить за огромным массивом данных. Руководителю приходится постоянно принимать управленческие решения. Но он не может следить за всем абсолютно и уделять внимание всем без исключения вопросам.

Поэтому каждому риску присваивают оценку от 1 до 5 или до 10 (какую градацию примете).

Допустим, ФНС увеличила количество проверок производства, проверяется работа групп компаний, холдингов и вообще аффилированность. Значит, присваиваем риску проверок значение «5» по пятибальной шкале и направляем все силы на то, чтобы наша организация в поле зрения налоговиков не попала. Если есть сделки между взаимозависимыми лицами, то изучаем по ним документацию, собираем заранее доказательную базу, что сделки реальны или временно прекращаем работать с такими контрагентами.

Метод экспертных оценок

И снова возвращаемся к экспертам. Не обязательно в налогообложении. Это могут быть инженеры, юристы, экономисты и т. д. Их ценность — в знаниях.

Лучший вариант — комплексный способ оценки этим методом. Например, проектировщик и архитектор оценивают масштабность будущего объекта строительства, инженер считает необходимые материалы, а сметчик — затраты. Юрист выясняет, нет ли каких-то законодательных актов, которые могут послужить основанием для исков, или запрета на строительство. Бухгалтер уточняет, есть ли льготы и налоговые послабления в этом регионе для инвесторов и застройщиков, насколько лютует инспекция при проверках и т.д.

Заметьте, основную часть сбора информации, аналитики и оценки внутренних рисков проводят сотрудники организации и сам руководитель, для оценки внешних рисков уже придется привлечь эксперта.

В итоге вы сформируете систему оценки рисков и сможете:

⚜️ Сохраним ваш бизнес вместе с вами! ⚜️

Компания НАСБ более 20-ти лет защищает интересы налогоплательщиков, и основная наша задача — создать и внедрить систему по предупреждению налоговых рисков и защите бизнеса, помочь в спорах с контролирующими органами.

Мы готовы представлять вас и вашу организацию во всех инстанциях и любых спорах с контролирующими органами и в арбитражном процессе.

Оказываем услуги по постановке и отладке бухгалтерского и управленческого учета для бизнеса любого масштаба и вида деятельности.

Нужно помнить, что сегодня каждый случай с защитой налогоплательщика индивидуален и требует отдельной профессиональной проработки и сопровождения. Наши знания и многолетний опыт позволяют уверенно предоставить самый высокий уровень таких услуг для бизнеса из любой отрасли.

Источник

Внутренний аудит: риски и контроли

Автор: Артем Горлов, директор по внутреннему контролю и аудиту АО «РТИ», член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»

Действия сотрудников компании, направленные на повышение вероятности достижения поставленных перед организацией целей, называются контролями. Совокупность таких действий внутри организации называется системой внутренних контролей.

События, которые могут оказать негативные воздействия на организацию и ее целевые показатели, называются рисками.

Проще говоря, риск – это всё, что ставит под угрозу достижение целей, а контроль – это все действия, которые минимизируют риски и, соответственно, повышают вероятность достижения целей.

Риски, цели и контроли тесно взаимосвязаны с друг другом. Постановка целей компании автоматически означает принятие рисков, связанных с достижением данных целей.

Внутренние аудиторы постоянно работают с рисками и контролями, рекомендуя организации меры по повышению эффективности процессов корпоративного управления, управления рисками и контроля.

Рис. 1. Взаимосвязь целей, рисков и контролей

Разберем данную взаимосвязь на простом примере: на небольшом заводе, специализирующемся на производстве и продаже пластиковых бутылок, руководитель принимает решение о запуске производства пластиковых игрушек. Такое решение сопровождается с несколькими рисками, основные из которых: неконкурентная цена и неудачный дизайн игрушек. Далее менеджмент компании, осознавая данные риски, внедряет контрольные процедуры, позволяющие снизить вероятность наступления некоторых рисков, например, подготавливая исследование нового рынка, проводя анализ себестоимости нового продукта и сравнивая себестоимость с плановыми (ожидаемыми) значениями для достижения конкурентоспособной цены. Таким образом, если в компании эффективная система внутренних контролей, руководство получает разумную уверенность в том, что поставленные цели буду достигнуты.

Добавим в данный пример внутренних аудиторов:

Внутренние аудиторы будут собирать и анализировать информацию, на основе которой можно сказать о качестве имеющихся контролей. Например, внутренние аудиторы могут выявить, что исследование рынка не содержит достоверную информацию о предложении и спросе на рынке, поскольку его готовили те же люди, что отвечают за показатели по новому продукту, и они манипулируют данной информацией в своих целях. Или внутренние аудиторы могут обратить внимание, что анализ себестоимости делается неверно, так как часть переменных затрат, относящихся к производству игрушек, учтена в переменных затратах по производству пластиковых бутылок, что «на бумаге» занижает стоимость игрушек, но в реальности она выше. Далее внутренние аудиторы формулируют свои выводы руководству и рекомендуют варианты, каким образом можно улучшить систему внутренних контролей, например, они могут рекомендовать следующие действия:

нанять внешнюю компанию, которая будет периодически готовить исследование рынка,

утвердить организационную политику, в которой одним из ключевых принципов будет нетерпимость к мошенничеству,

ежегодного проводить производственные тестирования и пересматривать переменные затраты по продуктам, а также доработать алгоритмы расчета себестоимости в корпоративной системе учета.

Предназначение как контролей, так и рисков не всегда напрямую связано с достижением поставленных перед организацией целей. Ниже представлены три возможных области:

Область рисков и контролей

Описание

Эффективность и результативность операций

Выполнение операционных и финансовых целей организации, включая обеспечение сохранности активов.

Достоверность и полнота финансовой отчетности

Подготовка и публикация надёжной и достоверной финансовой отчетности.

Соблюдение применимых законов и правил

Соблюдение законов и нормативных требований, которые распространяются на деятельность организации.

Контроли, как и риски, могут функционировать (присутствовать) на трех уровнях: корпоративный, операционный и транзакционный. Ниже даны определения данных видов контролей из примера с заводом:

утверждение организационной политики – это корпоративный контроль, так как связан с основополагающими устоями/ценностями компании,

ежегодное проведение производственных тестирований – это операционный контроль, так как связан с контролем за повседневной деятельностью предприятия,

доработка алгоритмов расчета себестоимости в учете – транзакционный контроль, так как связан с настройками систем и достоверностью учета.

Необходимо отметить, что наиболее полезными являются контроли, которые выявляют и предотвращают негативные для компании события до того, как они произошли. Такие контроли называются упреждающими, или превентивными: например, разделение обязанностей между сотрудниками или проверка финансовой благонадежности покупателя перед отгрузкой продукции в кредит. Другой вид контролей – это детективные, или выявляющие (контроль по результатам). Такие контроли выявляют проблему уже после того как она произошла: например, периодическая кассовая инвентаризация.

Внутренний аудитор также всегда должен обращать внимание на стоимость внедрения контроля, иначе он рискует попасть в ситуацию, когда контроль, который он рекомендует, превышает стоимость потенциальных убытков от реализации рисков. Если бы внутренние аудиторы на заводе по производству пластика и игрушек рекомендовали привлекать на постоянной основе крупную международную компанию, чьи услуги стоят больших денег, то, возможно, стоимость такого контроля превышала бы прибыль, которую компания могла бы получать от продажи нового продукта.

Иногда контроль подробно описан в регламентах и максимально прозрачен, а иногда контроль абсолютно не формализован, тем не менее, такой контроль может быть эффективным. В качестве примера эффективного контроля можно привести действия руководителя, когда он на еженедельных собраниях уточняет у сотрудников статус по поставленным перед ними задачам и по итогам принимает решения, которые позволят достичь поставленных целей.

Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен состоять из трех частей: постановка цели, сопоставление факта с ожиданиями, принятие корректирующих действий. Как вы видите, несмотря на то, что выше приведен пример неформализованного контроля, он всё равно содержит три действия. Перед встречами руководитель поставил цели, в процессе встречи он сопоставлял факт со своими ожиданиями и в итоге принимал корректирующие действия.

Эффективно работающая система внутренних контролей представляет собой взаимосвязь целей, компонентов и подразделений организации. Такая система несет выгоды как для руководства компании, так и для внешних агентов (законодательные и регулирующие органы, внешние аудиторы и даже потребители продукции или услуг).

В мире существуют множество моделей, демонстрирующих лучшие практики в построении системы внутренних контролей. В 1992 году Комитет спонсорских организаций Комиссии Тридуэя (COSO) разработал и описал наиболее известную модель взаимосвязи всех компонентов внутри организации (Internal control integrated framework). А в 2004 году COSO представил модель управления рисками организаций (Enterprise risk management integrated framework). Принятие и использование основ, заложенных в данных моделях, позволяет организациям построить эффективные системы корпоративного управления.

Источник

Внутренний контроль и управление рисками

Это первая статья цикла, в которой мы постараемся определить значимость внутреннего контроля и управления рисками, насколько они актуальны и обязательны для внедрения, и какую часть в управлении организации они занимают. Для начала, следует отметить, что процесс оценки рисков включён в состав элементов системы внутреннего контроля. Поэтому начнём с определения внутреннего контроля.

Так что такое внутренний контроль?

Всё мировое бизнес-сообщество развивается по общим правилам, перенимая наиболее эффективные технологии, процессы и системы управления. К этим правилам относится и система внутреннего контроля.

К сожалению, в нашем обществе, зачастую контроль воспринимается негативно. Так исторически сложилось в умах – «вот преступление, а вот и наказание». При этом очевидно, что для жизни организации, лучше вовремя исправленный сбой в работе, нежели ситуация, когда проблема выявляется по прошествии времени и тогда приходится менять стратегию, корректировать планы, или принимать радикальные меры. Внутренний контроль способствует выявлению причинно-следственной связи возникновения сбоя, эффективному взаимодействию и своевременному информированию руководства о любых проблемах и недостатках на пути достижения целей, что даёт возможность оперативно реагировать и принимать управленческие решения.

Можно сказать, что каждый работник организации, в своей повседневной деятельности, автоматически становится участником процесса «Внутренний контроль». То есть, реализуя поставленные задачи, рядовые работники занимаются самоконтролем и контролем производимых ими операций, линейные руководители, контролируют работу, подчинённых, процессы и результаты деятельности подразделений, владельцы процессов контролируют вверенные им бизнес-процессы высшего уровня, целевые показатели и т.д. Между всеми работниками происходит взаимодействие в решении поставленных задач. А вот какой характер носит данное взаимодействие, и какой эффект оказывает на организацию, не всегда можно определить с «первого взгляда», или есть ли уверенность в том, что потоки обмена информации между подразделениями происходят качественно и беспрепятственно. Вопросом также остаётся и как выглядит такой «контроль», какие включает действия, и какой результат получит организация по истечении времени. Обсуждая тему внутреннего контроля, мы попробуем разобраться, насколько возможно найти решения для достижения желаемого результата, используя современные подходы к контролю.

При традиционных методах контроля, вышеописанная деятельность обычно не структурирована, не формализована, не ведётся на регулярной основе, результаты не фиксируются, по процессу контроля не налажена управленческая отчётность, иногда размыты центры ответственности, отсутствует фокус на рисках. Также, контроль не всегда выявляет «слабое звено», или выявляет с опозданием. По той же причине, руководство компании в постоянных поисках «слабого звена», львиную долю времени уделяет текущей деятельности, а не процессам развития и стратегическим целям. Из вышесказанного можно сделать вывод, что контроль, зачастую, носит хаотичный характер, а в среде хаоса зарождаются самые крупные и существенные риски.

Чтобы разбираться с такими интересными темами, как среда, взаимодействие, процедуры контроля, потоки информации и управление рисками, для начала необходимо понять, что же такое «Система внутреннего контроля» и почему в последнее время этому вопросу уделяется повышенное внимание в организациях любого уровня, в том числе в государственных и некоммерческих структурах.

В качестве определения внутреннего контроля, прежде всего, обратимся к стандарту COSO – это признанный международный стандарт, на который ссылаются некоторые российские нормативные акты о корпоративном управлении:

Внутренний контроль – процесс, осуществляемый на всех уровнях деятельности организации, направленный на обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели организации в части:

Внутренний контроль является не одним событием или обстоятельством, а динамическим и итеративным процессом – действиями, которые охватывают всю деятельность организации, и которые неразрывно связаны с тем, каким образом менеджмент управляет организацией.

Настоящее определение наиболее чётко даёт понимание, что контроль обязателен на каждом этапе управления (от самоконтроля работника до управления всей организацией). Система внутреннего контроля непросто координирует взаимодействие отдельных подразделений или работников, а чётко регулирует эти взаимодействия через локальные нормативные акты, обязательные для исполнения всеми работниками. Более подробно вопросу организации внутреннего контроля будет посвящена отдельная статья.

Кроме того, внедрение системы внутреннего контроля каждым экономическим субъектом в России в настоящее время закреплено в Законе 402-ФЗ «О бухгалтерском учёте». Статья 19 гласит: “Экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни”.

В соответствии с законом, каждый субъект бизнеса в Российской Федерации обязан организовать, а именно систематизировать и регламентировать внутренний контроль в соответствии с рекомендациями государственных нормативных документов. При организации внутреннего контроля, безусловно, следует учесть все рекомендации регуляторов, но при этом надо адекватно понимать масштабы организации. Например, в крупных компаниях, одновременно с менеджментом, выполняющим функции по внутреннему контролю, имеется возможность создавать специализированные подразделения, такие как отдел контроля рисков или службу внутреннего аудита, которые формируют заключение о надежности системы ВК. В небольших компаниях, система также выстраивается на основании локальных нормативных актов (внутрифирменные документы – далее ЛНА), с применением риск-ориентированного подхода, с внедрением контрольных процедур, но только с меньшим количеством управленческой отчетности и всевозможных реестров. Хотя это зависит от специфики деятельности конкретно взятой организации. Внутренний контроль включает в себя разные стороны деятельности, связанные с бизнес-процессами. В том числе повышение квалификации персонала, и соблюдение профессиональных, этических и поведенческих стандартов, наличие автоматизированных контрольных процедур, выявление и оценку рисков, контроль показателей и многое другое. Более подробно в статье об элементах внутреннего контроля.

Причем для хозяйствующих субъектов, подлежащих обязательному аудиту, объектом внимания аудитора становится не только ведение бухгалтерского учета и составление финансовой отчетности, но и надежность системы внутреннего контроля. В соответствие с Международным стандартом аудита (МСА приняты в РФ 26.09.2017 N 147н) № 265 “Информирование лиц, отвечающих за корпоративное управление, и руководства о недостатках в системе внутреннего контроля”, аудитор обязан по итогам проверки информировать менеджмент о выявленных недостатках в системе внутреннего контроля. Исключением являются случаи, когда руководитель организации принял на себя обязанности по ведению бухгалтерского учета. Но, как известно, финансовая отчетность связана со всеми процессами и фактами, происходящими в жизни организации, поэтому смотрим п.3 Стандарта «Никакие положения настоящего стандарта не препятствуют аудитору сообщать лицам, отвечающим за корпоративное управление, и руководству о любых иных вопросах, связанных с внутренним контролем, которые аудитор выявил в ходе аудита».

Нельзя не сказать об определении внутреннего контроля, указанного Минфином России в ПЗ-11/2013 “Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности”

П.3. Внутренний контроль – процесс, направленный на получение достаточной уверенности в том, что экономический субъект обеспечивает:

Необходимо более подробно разобрать значение трех указанных целей. Во многих организациях будут свои миссия, стратегии, планы по их достижению. Цели могут быть поставлены для организации в целом или быть ориентированы на отдельные виды деятельности. Некоторые цели являются общими у всех организаций. Так каждый экономический субъект стремится иметь устойчивое положение на рынке, развиваться и поддерживать успех, подбирать и удерживать мотивированных и компетентных сотрудников, создавать положительную репутацию, сохранять и приумножать активы, функционировать в рамках закона и качественно вести финансовый учет.

Не всегда цели подконтрольны организации, случаются форс-мажоры, когда запланированные события невозможно реализовать в полном объеме или к определенному сроку. За счет внутреннего контроля организация снижает последствия событий до определенного уровня и контролирует само событие. Постановка целей является обязательным условием для осуществления внутреннего контроля и ключевой частью для стратегического планирования. Внутренний контроль, осуществляемый на всех уровнях управления, способствует достижению этих целей.

Приведу следующий пример. Компания закупает товары за рубежом и перевозит грузы через границу. Любой сбой в данной деятельности, менеджеры компании определили для себя, как существенный. В соответствии с системой внутреннего контроля, менеджмент устанавливает цели данного процесса и выделяет этот процесс, в качестве ключевого объекта внутреннего контроля.

Табл. 1 Пример процесса транспортировки груза со склада производителя до грузополучателя (факт хозяйственной жизни), включая этапы процесса, причины потенциальных рисков и цели.

В данном процессе задействованы следующие подразделения: юристы составляют договоры, руководители других подразделений проводят согласование договоров, специалисты по логистике занимаются вопросами грузоперевозки, специалисты по работе с таможней оформляют груз, финансисты и бухгалтера планируют и оплачивают все сопутствующие расходы и т.д. Между этими подразделениями должно быть налажено такое взаимодействие, чтобы оно было максимально эффективным, а вопросы решались оперативно и без конфликта интересов.

Поскольку основа внутреннего контроля — это ответ не на вопрос «что может случиться?», а что сделано, чтобы не случилось, рассмотрим возможные мероприятия внутреннего контроля.

Когда контроль, существует не хаотично, а функционирует как система, в ней распределены обязанности и ответственности, установлены сроки, написаны простые подробные понятные инструкции и методология, автоматизирована отчетность, фиксируются результаты операций, налажено взаимодействие между всеми участниками процесса на основе этических и профессиональных норм, когда вопросами занимаются квалифицированные кадры, учитываются изменения требований законодательства, когда о любом сбое процесса можно «безболезненно» сообщить вышестоящему руководству для оперативного принятия управленческого решения и реализованы другие инструменты, тогда влияние внешних и внутренних факторов на процесс можно минимизировать до допустимого уровня, эффективно управлять процессом и контролировать риски. Это и есть основа системы внутреннего контроля.

Примечание

В случае, когда работник организации инициирует внедрение собственных методик контроля или самоконтроля, или добивается автоматизации отдельных видов контроля по процессу, руководство должно способствовать таким инициативам и поощрять их. Подобные вопросы включены в элемент «Контрольная среда», в следующих статьях будут рассмотрены все элементы системы внутреннего контроля и принципы их реализации.

В качестве заключения можно резюмировать выше сказанное. Внутренний контроль, повторяющийся процесс, по которому создаются политики, положения, регламенты, методология и прочие локальные нормативные акты организации. Созываются рабочие группы и проводятся совещания по данному направлению. Распределение обязанностей и полномочий по внутреннему контролю также закрепляются документально. В организациях ведется учет рисков, контрольных мероприятий и процедур, которые систематически обновляются. Формируется отдельная управленческая отчетность и реестры. Внутренний контроль — это не традиционное понимание контроля, не деятельность контрольно-ревизионной службы или отдельное требование начальника, это целая система, направленная на своевременное выявление слабых точек в бизнес-процессах, устойчивое развитие организации и опора в достижении организацией поставленных целей.

Источник