Для чего вы хотите быть в кадровом резерве
Кадровый резерв
Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.
Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.
Внешний и внутренний кадровый резерв
Различают внешний и внутренний кадровый резерв.
Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.
Задачи кадрового резерва
выявление потенциала персонала;
своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;
возможность занятия незакрытых вакансий;
создание перспектив и мотивации для профессионального роста;
подготовка и переподготовка работников;
продвижение собственных специалистов;
снижение уровня «текучки»;
уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;
способствование непрерывности производственного процесса;
повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.
Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв
Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.
Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
Дополнительное образование и переподготовка.
Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.
Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.
Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.
Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв
Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:
Необходимость в кандидате;
Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.
Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.
Варианты формирования кадрового резерва
Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.
Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:
Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.
Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.
Принципы работы с кадровым резервом
На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:
Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.
Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.
Процесс формирования кадрового резерва
Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.
Основные принципы и система работы с кадровым резервом
Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:
Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.
Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.
Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.
Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.
То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.
На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:
получение второго высшего образования и МВА;
Документальное оформление работы с кадровым резервом
Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.
Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.
К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.
Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.
Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».
Для чего необходим кадровый резерв?
Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых — предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.
Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь «институт кадрового резерва».
Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?
Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.
Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:
специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).
знаниями в области менеджмента и психологии управления.
специфическими знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.
Данный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, чтобы структура его знаний соответствовала следующему карьерному шагу.
Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей.
Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути.
Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру.
В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.
Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:
организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь вместо часто практикуемого «узко вертикального карьерного пути»;
конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.
Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.
Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.
При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации.
Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.
Практическая ценность предложенного подхода в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос — как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.
И, наконец, единая цель — развитие менеджмента — связывает воедино различные процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.
Карьера молодежи
За время обучения в любом учебном заведении человек привыкает к тому, что его регулярно контролируют. И хотя в этом процессе много недостатков, в учебных заведениях люди не знают, что такое длительная неопределенность. Однако после поступления на работу ситуация зачастую меняется. С одной стороны, первая порученная работа оказывается очень простой, с другой стороны, новичка редко контролируют. Сложность положения молодых работников состоит в том, что они многого ожидают от своей первой работы. В результате — крушение надежд, резкое ухудшение отношения к работе и другие негативные последствия. Такому столкновению с реальностью способствуют следующие факторы:
Низкие начальные требования. Первая работа проста. Она гасит стремления работающего.
Слабое самопринуждение. Новые служащие стремятся к независимости и самостоятельному выполнению работы без помощи старых работников. Они разочарованы простыми, нудными требованиями новой работы.
Слабая оценка работы. Руководители часто не имеют времени и желания оценивать работу своих служащих. В этом случае обратная связь оценки с оплатой не является столь тесной, как была в ходе обучения.
Нереалистично большие ожидания. Выпускники часто имеют квалификацию и хотят получить работу, ей соответствующую, и применить на практике полученные знания. Что их останавливает? Иногда невозможность приложить свое умение, часто — сопротивление организации нововведениям.
Неспособность добиться должностных изменений. Мы часто не способны обеспечить себе какие-то перспективы на первой работе. Учебные заведения, как правило, не учат, как спланировать карьеру и как неукоснительно следовать этому курсу.
Опасения руководителя. Управленцы часто испытывают страх перед новичками с их новыми знаниями, большими надеждами, стремлениями к большим окладам. А недавние учащиеся не имеют опыта, чтобы снять свои страхи перед реальной действительностью.
Указанные трудности можно свести до минимума, если и руководители, и подчиненные будут совместно стараться их преодолеть. Скажем, новичок должен понять, что организация ждет от него, что он:
обнаружит проблему и продумает, как ее решить;
поймет существующие организационные реальности — устойчивость, внутреннюю лояльность групп, силу неофициальных связей, политику администрации и т. п.
будет генерировать и передавать идеи коллегам, управленцам, владельцам и потребителям
будет лоялен и предан ценностям и задачам фирмы
защитит свою позицию, но при необходимости пойдет на компромисс
продемонстрирует, что может прогрессировать, обучаясь как на ошибках, так и на достижениях.
С другой стороны, и у работодателей тоже есть обязанности: создавать условия для развития инициативы, возможности должностного роста, которые стимулируют новичка.
Полезно ли быстрое продвижение менеджеров?
В настоящее время во всем мире фирмы испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Почему?
На нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений.
Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнения подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.
За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод способных молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно.
Если компания хочет «выращивать» действительно квалифицированных командиров, она не должна спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.
За и против формирования кадрового резерва
Но полной уверенности в победе в результате таких «военных действий» у компании не будет никогда. Звезды на рынке труда — личности капризные и своенравные. Сегодня они могут работать у вас, через год — в Google, а еще через полгода решат, что лучше всего они могут работать под ласковый шум прибоя на одном из островов в Индонезии.
Именно в условиях перегрева рынка, когда емкость рынка профессионалов может не соответствовать самой потребности компаний, многие компании внедряют и используют не менее рискованную практику кадрового резерва и взращиваюттоп-менеджеров и таланты под своим присмотром, вкладывая в будущих звезд немалые средства: финансовые, рабочие и временные.
Насколько кадровый резерв действительно снижает риски компании и приводит к положительным результатам, попробуем разобраться на конкретных кейсах.
Кадровый резерв — это сформированный пул работников, претендующих на значимые и сложные должности в компании.
Война за таланты становится одним из ключевых подходов к управлению персоналом
Работа по созданию кадрового резерва — масштабная и сложная, требующая комплексного подхода и тщательного планирования. Неправильное определение последовательности действий или пропуск важного звена в цепи этапов могут не только поставить под угрозу качество и результативность проделанной работы, но и привести к негативным результатам. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, которые при надобности смогут вести не только свой участок работы, но и другое смежное направление. Любая стабильная компания нуждается в квалифицированных кадрах.
Две стороны одной медали. Плюсы и минусы формирования кадрового резерва
Остановимся на достоинствах кадрового резерва. При грамотном внедрении кадровый резерв решает сразу несколько стратегически важных для компании задач:
1. В случае ухода ключевого сотрудника в компании не возникает кризисной ситуации.
2. В компании формируется резерв высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, приверженных стратегии и миссии компании.
3. Кадровый резерв помогает удержать и мотивировать талантливых специалистов.
4. Снижаются затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками
Пример эффективного формирования кадрового резерва в компании
Процесс отбора кандидатов в кадровый резерв в компании предполагает следующее. Каждый сотрудник, который хотел быть зачисленным в пул кадрового резерва данной компании, должен получить рекомендацию своего непосредственного руководителя, чтобы затем подать заявку на участие в оценке своих профессиональных компетенций.
Сотрудник, который хотел быть зачислен в кадровый резерв, должен был пройти три этапа.
Этап 1. Отбор. На этом этапе в компании заполнялись заявки и анкеты на зачисление в кадровый резерв.
Этап 2. Тестирование и аттестация сотрудника вышестоящим руководителем.
Этап 3. Экзамен. Оценка профессиональных знаний и личностных качеств, которые складывались в компетенции.
Экспертами компании была разработана система компетенций, состоявшая из четырех уровней проявления:
Система оценки для включения в кадровый резерв
Шкала оценок была определена от 0 до 2,5 балла. В зависимости от набранных баллов сотруднику присваивали определенный уровень.
Было выработано три уровня, в соответствии с которыми сотрудники зачислялись или не зачислялись в кадровый резерв.
Уровень 1. Менее 2 баллов — сотрудник мог попасть в кадровый резерв через год при повторной процедуре оценки.
Уровень 2. От 2 до 2,5 балла — сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение.
Уровень 3. Выше 2,5 балла — сотрудника зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Именно эти сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.
Даже довольно простая схема формирования кадрового резерва может привести к нулевым или отрицательным результатам при неправильном ее внедрении
По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям экспертов один раз в год формировался кадровый резерв. В итоге компании удалось успешно реализовать программу кадрового резерва и сформировать пул запасных сотрудников, в результате чего снизился уровень затрат на подбор и адаптацию персонала в компании.
Подводные камни системы кадрового резервирования
Даже довольно простая и конкретная схема первого примера может привести к нулевым или отрицательным результатам при неправильном ее внедрении. Безусловно, прежде чем приступать к реализации системы кадрового резерва в компании,HR-менеджеру необходимо спрогнозировать все возможные риски.
Наиболее распространенными рисками являются:
1. Психологический барьер руководителей. Некоторые руководители могут негативно воспринять претендентов на руководящие должности, расценив их как своих конкурентов. В одной из компаний решили внедрить программу, получившую название «Дублер». Каждый из руководителей должен был из числа сотрудников подготовить себе заместителя, чтобы в случае ухода, на позицию уже был подобран человек. Надо сказать, что такая система часто применяется на производстве, но выступает, скорее, в качестве демотиватора для руководителя.
2. Избыточное число резервистов. Идея кадрового резерва дискредитируется как таковая, если не удается задействовать всех сотрудников из резерва. Многие сотрудники, так и не дождавшись повышения, могут просто покинуть компанию, отдав предпочтение конкурентам.
3. Заведомо невыполнимые обещания. Одной из главных ошибок при формировании кадрового резерва может стать зачисление всех сотрудников в базу с обещанным повышением, а затем осуществить набор людей со стороны. Безусловно, это отрицательно скажется на репутации как руководителя, так и компании в целом.
4. Неналаженная система продвижения. Если у персонала нет точного представления о том, как совершается переход с одного уровня на другой, это не может не настораживать работников и негативно сказывается на их мотивации.
5. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Публичное выдвижение части сотрудников в потенциальный топ-менеджмент может негативно отразиться на той части коллектива, которую оставили по ту сторону проекта. Особенно если резервистов выбирали, ориентируясь на рекомендации руководителя.
6. Финансовые риски. Важно грамотно просчитать все внутренние и внешние риски, которые могут возникнуть в компании при формировании кадрового резерва. При работе с кадровым резервом, прежде всего, необходимо определять приоритеты и учитывать особенности конкретной ситуации.
Примеры неэффективного формирования кадрового резерва в компании
Пример иллюстрирует формирование кадрового резерва в компании, функционирующей в финансовой сфере.
Кадровый резерв всегда должен предполагать двухстороннюю ответственность: с одной стороны — обязательства компании, с другой — обязательства резервиста
В компании стали активно формировать кадровый резерв, несмотря на неблагоприятные прогнозы относительно финансового кризиса на рынке. Через некоторое время после того, как в компании стартовала программа кадрового резервирования, прогнозы сбылись, и в стране произошел финансовый кризис.
Компания была вынуждена не открывать новые руководящие позиции, чувствуя свое нестабильное положение на рынке. Часть сотрудников, которые были в кадровом резерве и должны были в ближайшее время перейти к работе на руководящих позициях, почувствовали себя обманутыми и покинули данную организацию. В итоге компания проиграла вдвойне: потеряла отличных сотрудников и вложенные в их обучение средства.
Если бы компания тщательно проанализировала экономическую ситуацию и учла внутренние последствия от ее воздействия, то ей бы удалось избежать подобных потерь.
Своеобразной страховкой от финансовых рисков для компаний может служить заключение специального договора между резервистом и компанией. Подобные документы составляются во многих компаниях. Делается это для того, чтобы фирма была уверена в том, что после обучения сотрудник не уйдет в конкурирующую структуру, а отработает определенный срок.
Кадровый резерв всегда должен предполагать двухстороннюю ответственность: с одной стороны — обязательства компании, с другой — обязательства сотрудника, попавшего в резерв. Со стороны компании требуются большие инвестиции в развитие резервистов. А со стороны специалиста — еще больше времени и усилий для своего развития.
В заключение
Итак, не слишком ли много «контрастов» для одной системы? Чаши весов оказались на одном уровне. Наверное, каждыйHR-менеджер должен сам ответить на вопрос внедрять ли в компании практику кадрового резерва и в итоге выбрать для себя способы формирования высококлассной команды профессионалов.
И тут, как нам кажется, при равных рисках дело будет зависеть от того, какой путь окажется ближе компании. Путь мирного пахаря, который посеял зерно и ждет первых всходов, надеясь, что бури и дожди обойдут его стороной, или «военные действия», когда, выходя на поле боя, ты рискуешь многим, но также зависишь от воли переменчивой фортуны.
Рената Хребто — руководитель направления по подбору персонала Luxoft Personnel, эксперт журнал HRMagazine