Драйвер численности что это
Калькулятор для расчета численности 2.0
Конечно, никакой калькулятор не заменит умную голову и умелые руки, но автоматизация умственного труда нередко экономит время и позволяет быстро решать даже сложные задачи.
Я постараюсь максимально подробно описать функции, логику, алгоритмы и формулы калькулятора, чтобы он не казался вам «черным ящиком».
Что делает калькулятор для расчета численности
Рассчитывает оптимальную численность работников для выполнения определенного объема работы.
Определяет загруженность работников с учетом фактической и оптимальной численности.
Определяет оптимальный должностной состав подразделения.
Рассчитывает фонд оплаты труда с учетом фактически выполняемого объема работы и оптимальной численности.
Какие функции появились в версии 2.0
Неограниченное количество должностей и операций.
Учет при расчете численности времени ежегодных отпусков, больничных и отпусков без сохранения заработной платы.
Учет при расчете численности структуры рабочего времени, а именно, подготовительно-заключительного времени, времени на обслуживание рабочего места, или, если рассчитывается численность служащих, процента ненормируемого времени.
Учет неустранимых перерывов в работе.
Учет времени на отдых и личные надобности.
Расчет «стоимости» персонала подразделения при оптимальной численности.
Расчет численности с учетом выполнения нормы — 100%, 80% и т. д. — этот показатель позволяет учитывать разницу в квалификации работников.
Учет при расчете численности потерь рабочего времени из-за недостатков в организации работы и нарушений трудовой дисциплины.
Принципиальным отличием версии калькулятора 2.0 от 1.0 является возможность произвольно учитывать перечисленные выше параметры при расчете численности.
Как считает калькулятор
Для расчета трудозатрат требуется ввести на лист «Описание работ» (кликните для увеличения) все выполняемые подразделением работы (операции), определить для каждой из них норму времени и указать количество повторений для каждой операции.
Трудозатраты на месяц = норма времени на операцию*количество операций.
Для того чтобы рассчитать численность, трудозатраты за месяц нужно разделить на месячный фонд рабочего времени — это значение и будет являться целевой численностью.
Полученное число будет нецелым, поэтому его нужно округлить до целых штатных единиц по следующему правилу — если целевая численность >1,15, то округляем вверх, если целевая численность 1,15, то округляем вверх, если целевая численность
Калькулятор для расчета численности 2.0 от HR-ПРАКТИКА
Пролог
Возможности калькулятора для расчета численности версии 1.0, который появился больше года назад, были крайне ограничены.
Новые функции калькулятора версии 2.0. позволяют существенно повысить точность расчетов.
Конечно, никакой калькулятор не заменит умную голову и умелые руки, но автоматизация умственного труда нередко экономит время и позволяет быстро решать даже сложные задачи.
Я постараюсь максимально подробно описать функции, логику, алгоритмы и формулы калькулятора, чтобы он не казался вам «черным ящиком».
Что делает калькулятор для расчета численности
Рассчитывает оптимальную численность работников для выполнения определенного объема работы.
Определяет загруженность работников с учетом фактической и оптимальной численности.
Определяет оптимальный должностной состав подразделения.
Рассчитывает фонд оплаты труда с учетом фактически выполняемого объема работы и оптимальной численности.
Какие функции появились в версии 2.0
Неограниченное количество должностей и операций.
Учет при расчете численности времени ежегодных отпусков, больничных и отпусков без сохранения заработной платы.
Учет при расчете численности структуры рабочего времени, а именно, подготовительно-заключительного времени, времени на обслуживание рабочего места, или, если рассчитывается численность служащих, процента ненормируемого времени.
Учет неустранимых перерывов в работе.
Учет времени на отдых и личные надобности.
Расчет «стоимости» персонала подразделения при оптимальной численности.
Расчет численности с учетом выполнения нормы — 100%, 80% и т. д. — этот показатель позволяет учитывать разницу в квалификации работников.
Учет при расчете численности потерь рабочего времени из-за недостатков в организации работы и нарушений трудовой дисциплины.
Принципиальным отличием версии калькулятора 2.0 от 1.0 является возможность произвольно учитывать перечисленные выше параметры при расчете численности.
Как считает калькулятор
Для расчета трудозатрат требуется ввести на лист «Описание работ» (кликните для увеличения) все выполняемые подразделением работы (операции), определить для каждой из них норму времени и указать количество повторений для каждой операции.
Трудозатраты на месяц = норма времени на операцию*количество операций.
Для того чтобы рассчитать численность, трудозатраты за месяц нужно разделить на месячный фонд рабочего времени — это значение и будет являться целевой численностью.
Нормирование труда или оптимизация численности: о чем вам не расскажут большие компании
Сколько людей нужно уволить, чтобы компания работала «как швейцарские часы»? Кто производит оптимизацию численности? Как происходит оптимизация численности? Как реагируют работники на оптимизацию?
Автор: Акулов Артем
Источники информации: ПАО Мосэнерго, АО «ТрансТелеКом», ПАО «Сбербанк», ПАО «Газпромнефть», Банк Росии, НЛМК, ОАО РЖД, ПАО МТС, Colgate Rus, конференции по нормированию, практики McKinsey, BCG, EY и КПМГ
Почему в последнее время так популярна тема оптимизации численности (нормирования труда)? Почему термин «нормирование труда» не используется во многих компаниях и в чем разница между нормированием и оптимизацией? Сколько людей нужно уволить, чтобы компания работала «как швейцарские часы»? Кто производит оптимизацию численности? Как происходит оптимизация численности? Как реагируют работники на оптимизацию?
В целом статья посвящена:
Вступление
Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов – этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.
В чем разница между оптимизацией численности и нормированием труда
Определение данных терминов закреплено в ТК РФ и, если в компании говорят про нормирование труда, то все процессы нормирования должны быть выстроены в соответствии со статьями 159-163 ТК РФ. На практике же обычно картина далека от идеала, единственная компания, в которой все приказы, положения, регламенты, инструкции выстроены в соответствии с буквой закона, и, при этом, часть материалов системы нормирования труда выложены с сеть – их можно найти с помощью системы Гарант – является ОАО РЖД. Культура нормирования труда в данной компании идет с 1970х годов, и в данный момент имеется отдельный филиал с более чем 400 работниками занятыми только нормированием деятельности.
Современным же менеджерам (прим. автора: и соответственно компаниям[3]), столкнувшимся с проблемой завышенной численности, интересен ответ на один вопрос: оптимальна ли текущая численность компании и, если нет, то на сколько процентов следуют оптимизировать (сократить) численность: 10%, 15% или 25%? Остальные детали их мало волнуют.
Поэтому в текущих реалиях российского рынка принято говорить про оптимизацию численности: нормирование (процесс получение результата) мало кому интересен.
Нужно ли оптимизировать численность
Итак, менеджмент компании получил проранжированный список статей затрат в котором затраты на персонал занимают топовое место. Напрашивается очевидный вопрос: на сколько завышена численность, сколько процентов работников можно сократить? Чтобы ответить на данный вопрос, компании проводят внутренний бенчмарк численности (факторный анализ без построения математической модели численности), который указывает на завышенные нормы управляемости и/или сильную разницу в численности при практически одинаковых технологиях[4]. Например,
Конечно, после получения предварительных математических выкладок руководитель, курирующий направление по которому получен бенч, должен прояснить «производственную необходимость» численности работников, и вот примеры таких объяснений:
На этом ключевом моменте руководство компании понимает, что численность вероятней всего завышена, но для того, чтобы сделать её нормальной[5] необходимо задать всем руководителям неудобные вопросы (при. автора: и не потерять имидж в глазах руководителей): например, чем определяется статус руководителя; какая ключевая разница в обслуживания физ. лиц и юр. лиц; как качество документов влияет на сроки закупок.
Кто оптимизирует персонал
В основном, с точки зрения практики госкорпораций и крупных коммерческих организаций, первую итерацию по оптимизации численности выполняют консультанты из-за нескольких причин:
Поэтому руководство приглашает консультантов.
Основные риски при выборе ответственного за нормирование труда
При выборе, чьими силами (консультантов или своими) будет проводиться оптимизация численности руководству необходимо помнить о верхнеуровневых рисках. Для простоты использования представим данные риски в табличном виде:
Ответственный
Верхнеуровневые риски
Вероятность возникновения
Основные причины возникновения
Итоговый негативный эффект
Консультанты или внутреннее структурное подразделение
Руководству не будут представлены контрольные измерения: значения коэффициентов корреляции и детерминации математической модели или коэффициент устойчивости ряда выборки
Исследуемые подразделения (работники) искажают информацию/данные: например, говорят что операция длится 10 мин, хотя на самом деле не более 3 мин
Результат представлен в виде ПШЕ (FTE), нет таблиц с списком ш.е., которые входят в ПШЕ
Расчет будет чисто математическим и не будет учитывать «подводные камни»
Расчет нацелен на оптимизацию как можно большего количества работников (важнее эффект от оптимизации, чем качество работы)
Внутреннее структурное подразделение
Расчет будет смягчен с помощью дополнительных коэффициентов или иных факторов
В целом, как мы видим, консультанты будут стремиться показать, что можно сократить большее количество работников, а внутренние работники, если им поручить данную задачу, возможно, не смогут подойти к задаче профессионально и независимо (будут мешать эмоции и взаимоотношения).
На самом деле золотая середина достижима: любой расчет целевой численности должен быть проверен с помощью проверочных показателей или контрольных замеров.
Если расчет выдерживает проверку, его можно считать достоверным. Если нет, то руководству рекомендуется воздержаться от принятия поспешных решений.
Основные методы оптимизации численности
Другие методы расчета численности – например, метод мгновенных наблюдений – применяются для решения точечных проблем и не так интересны, с точки зрения развития организации в целом.
В целом практические методы и инструменты нормирования труда можно представить в табличном виде, дав качественную оценку каждого метода:
Метод нормирования труда
Инструмент
нормирования
Можно ли использовать результат для оценки (множества) подразделений?
Точность
(1 – max
0 – min)
Затрачиваемые ресурсы
(1 – мах
0 – min)
Риски
(1 – мах
0 – min)
Через нормы времени
Фото рабочего дня (ФРД)
Нормативный расчет (если нормы уже определены)
Через драйвера трудозатрат
Метод мгновенных наблюдений (ММД)
Как мы видим, в принципе все методы нормирования труда имеют одинаковые риски. Это связано с тем, что при использовании того или иного метода возникают одинаковые верхнеуровневые угрозы (см. выше) и требуется предпринимать одинаковые контрмеры для их минимизации.
В итоге для экономии ресурсов в любом случае первично рекомендуется применять факторный анализ – это позволит быстро и безболезненно сократить затраты. После проведения первой волны оптимизации, если у нас производство с типовыми операциями, можно начать выстраивать систему нормирования основываясь на хронометраже, в противном случае баланс между затратами на нормирование и полученными результатами не будет оптимальным.
Распространенные ошибки в терминологии
Хочется подчеркнуть, что в литературе и популярных русскоязычных статьях про нормирование к методам нормирования ошибочно относят «анализ технологической документации», «нормирование по функциям», «экспертный метод нормирования».
Анализ технологии – всего лишь конкретный пример применения аналитики. В данном случае мы проанализировали технологическую документацию, а в другом случае навыки персонала, а в третьем – операционные карты…анализ тех или иных данных не является методом нормирования.
Нормирование по функциям – это термин, показывающий, относительно чего происходит нормирование труда. Мы можем определить нормативную численность, как подразделения, так и функции. Например, определить нормативную численность кадровиков в компании (при территориально-распределённой сети филиалов с численностью 500+ ш.е. каждого филиала и штаб-квартирой в 2000+ ш.е.) или определить численность кадровиков только в определённом месте (например, штаб-квартире) – это разные задачи. В первом случае идет нормирование функции, во втором конкретного подразделения (при этом методы и инструменты нормирования могут быть одинаковыми).
Экспертный метод нормирования – тут немного сложнее. Давайте рассмотрим пример:
«Обеспечение информационной защиты занимает 50% рабочего времени. Для обеспечения информационной защиты необходимо 3 работника».
Но само определение нормативной численности: «для обеспечения информационной безопасности нам необходимо 1,5 ш.е.», – в итоге формулируется (вычисляется) через драйвер и время, которые в свою очередь уже определены экспертным путем. Таким образом, экспертиза используется только для определения значений определенных данных, необходимых для вычисления нормативной численности или иных норм труда.
Компании, которым повезло: революция и эволюция
В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.
После проведения оптимизации руководство обычно (но не обязательно) понимает, что необходимо установить контроль за численностью организации, иначе через какое-то время ситуация повториться. Методы регулирования численности сводятся не только к развитию системы нормирования, но и к вводу дополнительных мер. Так, например, московская штаб-квартира компании Colgate никогда не столкнется с необходимостью нормирования работников, хотя при этом система нормирования у них не внедрена (прежде чем читать дальше, попробуйте подумать, как это возможно).
Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое – интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше?). Короче, свершилась революция – не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли?), работники поворчали, успокоились и привыкли – компания продолжает функционировать с новыми нормами.
Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца – значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали? (в Сolgate внедрена система KPI). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.
Можно ли нормировать будущее
Не один раз я сталкивался с тем, что руководители совершенно разных организаций говорили о необходимости нормирования несуществующего процессов: мы хотим вместе 1С внедрить SAP и пересадить бухгалтеров в …(название одного места, обычно это ОЦО, Хаб, ServiceShareCenter и т.п. названия). Поверьте, даже опытный руководитель с многолетним стажем может назвать только примерную цифру работников, которая не очень-то сильно будет отличаться от той, которую назовут консультанты или иные эксперты.
Так что же такое нормирование в рамках будущих процессов? Если текущие бизнес-процессы представить в виде каталога операций, группы шагов, шагов и действий, где для каждого элемента определена норма времени, то будущий процесс можно «собрать», как конструктор, из уже определенных операций, групп шагов, шагов и действий.
Пример конструктора с распределением трудозатрат на каждый элемент:
Но что произойдет, если поменяется технология процесса? Например, действие «внести минимальную информацию о клиенте в базу данных» занимает 3,34 мин. Данная операция выполняется в 1С. После внедрения ОЦО операция будет выполняться в SAP. Измениться ли время выполнения данной операции? Честно, я не знаю. Почему сейчас 3,34, а не 2 минуты? Потому что программа виснет J А в будущем будет виснуть еще больше, т.к. отладки новой системы не будет, но новую норму поставят в 1 мин, т.к. программа новая и в технические специалисты (которые некогда сами не работали в режиме потока клиентов), скажут что данное действие делается за минуту.
Также посмотрите в интернете задачу «Сколько необходимо работников для открытия колл-центра?» Данную задачу может решить и школьник, для этого не нужно строить сложные модели и обладать экспертизой.
Поэтому компании, с большей практикой нормирования отошли от «нормирования будущих бизнес-процессов» и сформировали «золотое правило»: технология первична, нормирование вторично. Нормированием несуществующих процессов заниматься нельзя, т.к. новые нормы времени неизвестны, точный список новых операций неизвестен: есть эксперты, которые могут дать предварительную оценку численности, а далее опыт покажет какие корректировки необходимо внести.
Подводя итог, хотелось бы кратко подчеркнуть, что мы с вами можем сказать о нормировании труда и контроле численности в организациях.
Современная тенденция заключается в оптимизации численности организаций, при этом контроль численности может осуществляться как эволюционным (естественным), так и революционным путем. Нормирование относится к революционному пути, если создаются новые или обновляются устаревшие нормы, как следствие происходит оптимизация численности. Нормировать будущие, новые процессы невозможно. Для определения численности нового процесса привлекаются эксперты, которые на основе предположений оценивают приблизительную численность работников. Современное руководство стремиться достичь результата не вникая в детали процесса, тем самым закладывая долгосрочные риски в виде потерь операций и функций нижнего уровня, что в последствии может привести к негативным последствиям (например, уменьшится количество технологических осмотров оборудования во время текущего ремонта из-за нехватки персонала, хотя по документам будет всё ок..в следствии этого через несколько лет увеличится количество остановов оборудования). Единственный относительно точный метод расчета численности организации и норм труда, который не требует затрат – через драйвера трудозатрат (факторное нормирование): другие методы требуют дополнительных затрат и усилий и не дадут более точных результатов (исключение –производство с типовыми операциям – тогда можно применять хронометраж). После получения первичных результатов их необходимо проверить на достоверность и только после этого приступить к оптимизации численности. После проведения первой волны оптимизации, можно начать внедрять систему нормирования труда или иные методы контроля, чтобы не допустить роста численности в будущем.
Такие инструменты, как ФРД и ММН в рамках определения нормативной численности организации лучше не использовать – данные методы больше подходят для определения того, как распределены затраты времени в течение дня (например, 15% на перекуры, 5% времени обед, 50% оперативная работа и т.д.).
[2] Мы не учитываем вспомогательные затраты: например, на обучение, найм, спецодежду, ДМС и др., т.к. данные затраты легко отделимы и/или определяются неким постоянным вспомогательным коэффициентом (коэффициент не превышает 25%).
[3] Здесь и далее курсивом примечания автора
[4] организационно-технические условия мест труда (рабочих мест)
[5] выровнять по факторам, определяющим загрузку персонала. Например, закрепить в документах, как определяется численность секретарей и участвует ли в данном распределении «важность» и «статусность» руководителя и если да, то каким образом определяются данные параметры.
[6] С помощью методов нормирования определяется нормативная численность: необходимая и достаточная для получения определенного результата с определенным качеством при определенных технологиях. Принимать ли нормативную численность за «нормальную» (штатную) или нет, решает руководство компании.
[7] исходя из практики. В теории разделение другое – можно найти в интернете и СССР’их учебниках по нормированию труда: аналитические, расчетно-аналитические, микроэлементные и др.
Расчет численности персонала
Порядок необходимых для расчета численности операций приводится в инструкциях ниже: вы найдете примеры расчёта численности персонала, комментарии об использованных методах и формулах расчёта численности работников организации. Для демонстрации работы калькулятора мы заполнили его данными об отделе продаж условной компании, занимающейся производством строительных материалов. Вы можете заменить эти данные на информацию для собственных расчетов в оранжевых ячейках калькулятора.
Выполнение расчета численности персонала
Для расчета целевой численности персонала онлайн достаточно указать фонд рабочего времени на планируемый месяц, фактическую численность и значения драйверов численности в разделе 1 «Ввод данных для расчета». Драйвера численности – это несколько основных факторов, от которых зависит трудоёмкость работы. В нашем примере таких факторов два – количество клиентов и количество заказов в месяц. Методика определения драйверов численности будет изложена ниже.
Результаты расчета численности персонала
Какую информацию можно получить по результатам расчета численности персонала:
Изменение исходных параметров расчета численности
Следующие разделы калькулятора предназначены для специалистов по управлению персоналом. В них вы сможете задавать установленные нормы и коэффициенты, полученные в результате анализа деятельности подразделения.
Трудоемкость по должностям
В разделе 3 «Трудоемкость по должностям» также производится округление расчетной численности до целых значений (базово мы не предполагаем ввода неполных ставок). Округление производится по следующему правилу: численность округляется вверх, если после округления загрузка каждой штатной единицы не превысит 115%. То есть целевая численность менее 1,15 штатной единицы округляется до 1, а более 1,15 округляется до 2. Целевая численность менее 2,3 штатной единицы округляется до 2, а более 2,3 – до 3. И так далее. Исходя из этого принципа, любая целевая численность выше семи штатных единиц округляется в меньшую сторону.
Формула расчета численности персонала
Расчёт численности персонала в настоящем калькуляторе осуществляется по следующей формуле:
Данная общая формула может быть дополнена коэффициентом личной эффективности (оценивает индивидуальную скорость работы менеджера), долей неустранимых потерь (например, не зависящие от менеджера перерывы.) и другими важными параметрами для учета специфики подразделения.
Трудоемкость по бизнес-процессам
В разделе 4 «Трудоемкость по бизнес-процессам» разработчик калькулятора указывает бизнес-процессы подразделения, их исполнителей и трудоемкость. Важно, чтобы для каждого процесса был определен только один исполнитель (если получилось не так, процесс надо дробить). Трудоёмкость процесса определяется нормировщиком по результатам хронометражей входящих в процесс операций. В рассматриваемом нами примере карта бизнес-процессов подразделения выглядит следующим образом:
После определения бизнес-процессов и оценки их стандартной длительности остаётся сделать последний шаг в расчёте численности персонала – связать каждый бизнес-процесс с драйвером численности для определения объёма работ.
Факторы трудоемкости
Порядок заполнения пятого раздела калькулятора: 1) Определить вторичные факторы, определяющие объем работ по каждому процессу, и заполнить второй столбец; 2) Выявить драйвера численности и занести их в первый раздел калькулятора; 3) Вернуться в пятый раздел и выбрать нужные драйвера из списка, 4) Указать константы для бизнес-процессов без драйверов.
После ввода своих данных вы можете вернуться к первому разделу калькулятора и посмотреть получившийся расчёт численности персонала. Если вам требуется доработать калькулятор, скачайте Excel-файл на своей компьютер и вносите в него необходимые изменения.
Формула труда
ООО «Формула труда» оказывает профессиональные услуги по нормированию труда, планированию оптимальной численности персонала и разработке систем материального вознаграждения. Заказать наши услуги можно как в Москве, так и в других регионах России.