Екасуи ржд что это
Платформа возможностей
С 2012 года началось внедрение Единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой ОАО «РЖД» (ЕК АСУИ) в структурных подразделениях Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ), а с 2017 года – в Центральной дирекции по ремонту пути.
ЕК АСУИ – это комплекс систем: ЕСМД (Единая система мониторинга и диагностирования объектов инфраструктуры), ТСИ (Типовая система управления инцидентами), ТС-2 (Типовая система управления текущим содержанием объектов эксплуатационной инфраструктуры), ТСО (Типовая система управления осмотрами), СОПС (Система оценки и прогнозирования состояния объектов инфраструктуры), ЕТБ (Единая технологическая база объектов инфраструктуры), АСУ ТНКм (Автоматизированная система управления местными технико-нормировочными картами), НЦБ (подсистема формирования показателей нормативно-целевого бюджета), Рельсовая книга, КМО (система ведения комиссионных месячных осмотров), МРМ (Мобильное рабочее место) и другие.
Данный комплекс предназначен для планирования, учёта и анализа работы структурных подразделений, принятия управленческих и технических решений, а также для информационной поддержки процессов, связанных с управлением работами по устранению инцидентов на объектах эксплуатационной инфраструктуры.
В настоящее время ЕК АСУИ эксплуатируется на всех структурных подразделениях дирекций инфраструктуры и путевых машинных станциях. Она учитывает все инциденты и работы по текущему содержанию и ремонту верхнего строения пути, объектов и устройств железнодорожной автоматики и телемеханики. По сети дорог в системе работают свыше 27 тыс. пользователей и содержится информация по более чем 20 млн объектов инфраструктуры.
На основании зафиксированных выполненных работ в системе формируется нормативно-целевой бюджет на будущие периоды и планируются средства на содержание объектов инфраструктуры.
В результате эксплуатации ЕК АСУИ в структурных подразделениях Восточно-Сибирской дирекции инфраструктуры выявлены проблемные зоны, которые не позволяют получить эффект от использования системы. Подобные проблемы возникают и в других региональных дирекциях. Они приводят к снижению производительности труда пользователей, появлению серьёзных ошибок в планировании и отражении фактически выполненных работ, к искажению информации о работе объектов инфраструктуры и к неверному принятию управленческих и стратегических решений в целом.
Первая проблемная зона выявлена в кадровой сфере:
1) наблюдается большое количество пользователей, которые не обучались работе в ЕК АСУИ и работают методом «тыка». Такое отношение к сложнейшему информационному комплексу приводит к большим ошибкам как при вводе первичной информации, так и при принятии управленческих решений;
2) недостаточно высокая квалификация у специалистов, руководителей;
3) противоречие между должностными инструкциями и теми функциями, которые реально выполняют специалисты предприятий, включая работу в системе;
4) недостаточная координация между отделами и специалистами в структурных подразделениях и отраслевых дирекциях, то есть перекладывание работы и анализа производственных процессов на других специалистов, в частности на инженеров по организации и нормированию труда, экономистов дистанций. В результате этого возникают конфликты, создаётся негативная ситуация в коллективах. Такая ситуация не позволяет организовать эффективную командную работу и быстро решать проблемы сообща;
5) отсутствие планомерного обучения работе в системе, учитывая ротацию кадров;
6) недооценка руководителями ответственности пользователей системы, отсутствие дублёров и передача логинов, паролей основных пользователей системы сотрудникам, которые никогда в ней не работали (например, студентам, пришедшим на практику);
7) недостаточно времени у пользователей на своевременный ввод информации;
8) функционалы программного комплекса используются не в полном объёме из-за неподготовленности персонала и низких возможностей аппаратных средств, тем самым снижается эффективность использования системы и управленческих решений;
9) несоблюдение регламентирующих документов руководителями и специалистами структурных подразделений (в частности методики планирования и учёта выполненных работ в дистанции пути);
10) огромная нагрузка на техников, распределителей, которые вносят всю первичную информацию, занимаются планированием работ, анализируют полученную информацию;
11) в некоторых структурных подразделениях введены должности операторов электронно-вычислительных машин для работы в ЕК АСУИ, но их часто привлекают к работе в других подразделениях (кадровых, охраны труда), и они не участвуют в эксплуатации системы.
Для решения вышеуказанных «кадровых» проблем, следует с определённой периодичностью (например раз в квартал) проводить онлайн-обучение всех пользователей с презентацией новых или обновлённых нормативных документов. Также важно провести реальный мониторинг фотографий рабочего времени основных пользователей системы (начальников участков, дорожных мастеров, старших электромехаников, контролёров, инженеров производственно-технических отделов, инженеров по организации и нормированию труда, экономистов), что позволит выявить фактическую загрузку специалистов и принять верные управленческие решения по организации работы и равномерному перераспределению обязанностей.
Может быть, стоит создать команды по решению вопросов эксплуатации ЕК АСУИ (но такие команды должны реально работать, а не только собираться и заслушивать инициативных работников).
Вторая проблемная зона – информационное обеспечение. Сюда можно отнести следующие проблемы:
1) сложность ввода инцидентов, оформления рабочих заданий и перепланирования работ;
2) отсутствие некоторых типовых технико-нормировочных карт (несоответствие классификатора ТНК выполняемым работам);
3) ошибки и замечания при формировании рабочих заданий, нормированных заданий, Рельсовой книги и отчётов (при допуске путевых бригад к производству работ, планировании работ, контроля и ввода замечаний при весеннем осмотре, интеграции данных из систем ЕК АСУТР, ЕК АСУФР);
4) непростые для восприятия пользователей операционные инструкции, трудность в поиске информации на сайте ЕК АСУИ, много устаревшей информации на сайте;
5) постоянные доработки конфигурации системы в связи с изменениями в бизнес-процессах и наличием ошибок приводят к потере времени пользователями;
6) тестирование системы после доработок технологами ИВЦ без привлечения заказчиков, команд региональных дирекций;
7) недостаточно функций контроля от неверного ввода информации.
Можно выделить следующие пути решения этих проблем. Во-первых, нужно создать команды по тестированию системы с привлечением не только технологов ИВЦ, но и специалистов региональных и центральных дирекций, структурных подразделений с участием всех причастных хозяйств. Во-вторых, разработать краткие простые и доступные инструкции для работы в системе. В-третьих, можно создать учебную систему и тиражировать её на сеть (для обучения новых пользователей), а также отправить её в отраслевые учебные заведения, которые готовят молодых специалистов. Студенты и преподаватели выпускающих кафедр могут помочь обнаружить ошибки в учебной системе ЕК АСУИ и разработать рекомендации по улучшению её эксплуатации и изменению ландшафта.
Третья проблемная зона – техническое обеспечение. Это одна из самых затратных статей в эксплуатации ЕК АСУИ. И здесь возникают следующие проблемы:
1) недостаточно мобильных рабочих мест (или их полное отсутствие);
2) отсутствие локальной сети, нестабильная или недоступная связь (особенно в отдалённых районах производства работ), устаревшие персональные компьютеры (система требовательна к ресурсам – должно быть свободное место на жёстком диске, оперативная память должна быть не менее 2 Гб), нехватка терминалов на рабочих местах. Всё это приводит к низкой скорости ввода информации, снижению производительности труда персонала, негативным отзывам о системе;
3) недостаток персональных компьютеров в администрациях структурных подразделений для работы специалистов, приезжающих с линии для ввода информации в систему;
4) «конфликты» ЕК АСУИ с операционной системой, установленной на компьютере, или программным обеспечением (например, сложно одновременно работать в ЕК АСУИ и в системе АС АФОТ, которая построена на надстройке SAP Business Explorer Analyzer (BEx Analyzer) для Microsoft Office Excel);
5) после 12 часов дня в регионах Сибири и Дальнего Востока система работает намного медленнее, чем с утра, так как в ней начинают работать пользователи из других регионов страны и идёт огромная нагрузка на серверы, которые находятся в ГВЦ.
Решение проблем этой зоны во многом зависит от финансирования модернизации информационной инфраструктуры.
Четвёртая зона – это взаимодействие с разработчиками комплекса. Основным разработчиком ЕК АСУИ является Отраслевой центр разработки и внедрения информационных систем (ОЦРВ). Каждым хозяйством или направлением (например, АСУ ТНКм, НЦБ) занимаются разные подразделения ОЦРВ, которые расположены в разных регионах страны. У пользователей нет возможности напрямую общаться с разработчиками. При возникновении ошибок, например технологических, они должны создать обращения в ЕСПП (Единая система поддержки пользователей) ГВЦ ОАО «РЖД». Далее вопросы с пользователями решают технологи 1-й линии региональных ИВЦ. Если вопрос оказался сложным, то технолог передаёт его экспертам и уже он решает – передать его разработчикам или нет.
Длительная цепочка передачи информации имеет существенные недостатки:
1) искажение первоначальной информации;
2) технолог 1-й линии будет долго разбираться и может посчитать, что вопрос не нужно передавать разработчикам, и не известит об ошибке эксперта;
3) эксперт, в свою очередь, может сделать заключение, что это не технологическая ошибка в системе, а ошибка пользователя, и будет продолжительное время сам разбираться с проблемой;
4) наконец после передачи проблемы разработчикам проходит много времени на её устранение, а пользователи всё это время остаются один на один с технологическими ошибками в системе.
В этой цепочке огромная нагрузка ложится на эксперта системы. Возможно, что для решения возникающих проблем необходимо обучить пользователей системы использовать форум ЕК АСУИ; разработать новую рубрику на форуме – check-list для пользователей, которые именно туда смогут заносить рекламации на работу системы, что позволит быстрее реагировать как экспертам ИВЦ, так и разработчикам; командировать разработчиков в структурные подразделения, которые выявляют много проблемных мест в системе, для того чтобы на месте разобраться с пожеланиями пользователей.
Вышеперечисленные проблемные зоны нужно исправлять комплексно, с участием команды специалистов и руководителей, причастных к эксплуатации объектов инфраструктуры. «Лоскутная» автоматизация не позволит увидеть полную картину ни заказчикам, ни разработчикам, ни пользователям такого сложного и необходимого программного комплекса.
Применение системного и процессного подходов со стороны команды позволит рассматривать программный комплекс ЕК АСУИ как открытую многоцелевую систему с рамками взаимодействия подсистем, исследовать внутриорганизационные процессы и решать вопросы совершенствования бизнес-процессов эксплуатации объектов инфраструктуры.
В условиях цифровизации страны, экономики и железнодорожного транспорта необходимо получить целостную модель всех бизнес-процессов, которые составляют содержание и управление объектами инфраструктуры. Для этого и необходимо быстрее закрывать проблемные зоны в эксплуатации системы ЕК АСУИ, развивать этот комплекс, совершенствовать интеграционные процессы с другими корпоративными системами управления и получать от этого комплекса максимальный эффект.
По материалам 10-й Международной
научно-практической конференции
«Транспортная инфраструктура Сибирского региона»
Развитие Северного морского пути будет способствовать увеличению объёмов перевозок
ВСЖМ Центр – Юг позволит сократить время в пути между Москвой и черноморскими курортами
Лубрикация позволяет уменьшить износ рельсов и гребней колёс подвижного состава
Возобновление перевозок контейнеров в полувагонах повлияет на всех участников транспортного рынка
Изменение технологии эксплуатации малоинтенсивных железнодорожных линий уменьшит расходы компании
Екасуи ржд что это
К сожалению с изменением цветов в ЕКАСУИ все довольно сложно. собственно как и с другими интерфейсными элементами.
Вроде там серый квадрат в календаре выбора даты и его нормально видно. Возможно у Вас настрока цветовой гаммы в виндоусе настроена своя.
Это все стандартные интерфейсы систмы IBM Maximo.
Такие вещи практически нереально изменить.
IgorK добавил 12.03.2015 в 16:50
Если все время уходит на устранение замечаний, значит график не делается (ну или делается частично), а отмечается в ЕКАСУИ весь, хотя по честному надо просто было бы перенести на другой день или оставить в просрочке.
Никто не решается показать реальное состояние дел. и это можно понять т.к. за это лишают премии.
Положение по организации и проведении комиссионного осмотра железнодорожной станции с использованием Единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой (ЕК АСУИ)
Об утверждении Положения по организации и проведении комиссионного осмотра железнодорожной станции с использованием Единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой (ЕК АСУИ)
В целях установления единого порядка организации и проведении комиссионного месячного осмотра железнодорожной станции с использованием Единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой (ЕК АСУИ) в Московской дирекции управления движением:
1. Утвердить и ввести в действие с 1 декабря 2019 года прилагаемое Положение по организации и проведении комиссионного месячного осмотра железнодорожной станции с использованием Единой корпоративной автоматизированной системы управления инфраструктурой (ЕК АСУИ) (далее – ¬ Положение).
2. Начальникам центров организации работы железнодорожных станций, начальникам железнодорожных станций:
обеспечить изучение с причастными работниками Положения, утвержденного настоящим распоряжением;
внести во внутренние документы соответствующие изменения, при необходимости разработать новые;
довести Положение до сведения всех причастных работников и обеспечить его безусловное исполнение.
3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на заместителя начальника дирекции (по безопасности движения) Варнавина А.С.
Презентация была опубликована 8 лет назад пользователемМаргарита Жмакина
Похожие презентации
Презентация на тему: » ЕК АСУИ и ЦУСИ на Горьковской железной дороге. История внедрения и перспективы развития проектов Начальник НКИ Горьковской железной дороги Быстрицкий Дмитрий.» — Транскрипт:
1 ЕК АСУИ и ЦУСИ на Горьковской железной дороге. История внедрения и перспективы развития проектов Начальник НКИ Горьковской железной дороги Быстрицкий Дмитрий Владимирович 1 1
2 Модель эффективного управления инфраструктурного комплекса Управление продуктивным использованием Инфраструктуры Управление затратами на содержание Инфраструктуры Безопасность Контроль состояния Инфраструктуры Регистрация отклонений от SLA между ДД и ДИ Анализ затрат Бюджетирование затрат на содержание Инфраструктуры Оценка состояния Инфраструктуры Планирование работ по содержанию Инфраструктуры Выполнение работ Учет затрат на содержание по работам и объектам (Activity and Asset Base Costing) Анализ потерь Планирование продуктивного использования (Соглашение о предоставлении услуг между ДД и ДИ) Управление обучением персонала Иннановационное оборудование Управление поставщиками Управление подрядчиками Ресурсы для Содержания Инфраструктуры 2 2
3 Концепция построения системы управления территориальными дирекциями инфраструктуры 3 3
4 Процесс реформирования модели управления инфраструктурным комплексом Реформа: создание ДИ Потребность в операционном центре Процессный подход Модель функциони- рования ДИ Переход на трехуровневую схему управления Создание ЦДИ и региональных ДИ Потребность в новых подходах к управлению Комплексное управление инцидентами Оперативное управление работами Комплексное управление ресурсами переработка нормативной базы реинжиниринг бизнес- процессов создание организацион- ной структуры внедрения единой информационн ой платформы процесс управления инцидентами процесс управления работами процесс управления проблемами процесс управления конфигура- циями процесс управления уровнем услуг 4 4
5 Действующая организационная структура Центра Ведущий технолог – 2 чел Ведущий технолог – 2 чел Технолог – 2 чел Начальник аналитического отдела Ведущий инженер – 2 чел Ведущий инженер – 2 чел Инженер – 2 чел НАЧАЛЬНИК ЦУСИ Начальник технологического отдела 2 ведущих технолога Отдел диспетчерского управления Начальник аналитического отдела 2 ведущих инженеров 2 инженера Заместитель начальника ЦУСИ 2 технолога Диспетчера хозяйств П – 5 чел;Ш – 5 чел; Э – 5 чел; В – 5 чел; ДПМ – 5 чел Диспетчера хозяйств П – 5 чел;Ш – 5 чел; Э – 5 чел; В – 5 чел; ДПМ – 5 чел 5 старших диспетчеров 5 5
6 Организационно-функциональная структура ЦУСИ Технологический отдел (технологическая) Технологический отдел (технологическая) контроль исполнения технологической дисциплины при проведении всех видов работ; экспертная подготовка распоряжений руководства ДИ на производство работ; организация ведения единой технологической базы объектов инфраструктуры разработка предложений по совершенствованию технологических решений по проведению работ и автоматизации процессов контроль исполнения технологической дисциплины при проведении всех видов работ; экспертная подготовка распоряжений руководства ДИ на производство работ; организация ведения единой технологической базы объектов инфраструктуры разработка предложений по совершенствованию технологических решений по проведению работ и автоматизации процессов Аналитический отдел (аналитическая) Аналитический отдел (аналитическая) проведение комплексного анализа состояния инфраструктуры; предоставление аналитической отчетности руководству всех уровней; анализ эффективности принимаемых в инфраструктурных хозяйствах мероприятий; анализ работы хозяйств по выполнению процессов управления и регламентов работы; разработка мер повышению надежности инфраструктуры. проведение комплексного анализа состояния инфраструктуры; предоставление аналитической отчетности руководству всех уровней; анализ эффективности принимаемых в инфраструктурных хозяйствах мероприятий; анализ работы хозяйств по выполнению процессов управления и регламентов работы; разработка мер повышению надежности инфраструктуры. Отдел диспетчерского управления (диспетчерская) Отдел диспетчерского управления (диспетчерская) координация, контроль и учет всех видов работ по содержанию инфраструктуры; организация работ по выявлению инцидентов и их учет; обеспечение взаимодействия линейных подразделений ДИ со смежными Дирекциями; формирование оперативной отчетности. координация, контроль и учет всех видов работ по содержанию инфраструктуры; организация работ по выявлению инцидентов и их учет; обеспечение взаимодействия линейных подразделений ДИ со смежными Дирекциями; формирование оперативной отчетности. Руководство ЦУСИ Координация работы Центра Обеспечение взаимодействия ДИ со смежными Дирекциями; Координация работы Центра Обеспечение взаимодействия ДИ со смежными Дирекциями; 6 6
7 Бизес-процессы управления инфраструктурой Стратегическое управление содержанием инфраструктуры Управление мониторингом и диагностикой Управление инцидентами Управление работами (ТС и ППР) Управление содержанием технических средств Прогнозирова- ние параметров технического состояния инфраструк- туры на основе оценки текущего состояния объектов и прогнозов объемов перевозок Контроль состояния объектов инфраструктуры Определение её соответствия требованиям перевозочного процесса (объёмов и безопасности) Тотальный контроль за состоянием инфраструкту- ры. Назначение заданий и ресурсов для проведения восстановитель ных работ. Восстановле- ние пропускной способности в нормативные сроки. Минимизация затрат на исполнение работ. Обеспечение безопасности проведения работ. Цели процессов Обеспечение готовности и исправности технических средств для проведения диагностики и восстановитель ных работ 7 7
8 Аппарат управления дирекции инфраструктуры Служба электрификации и электроснабжения Служба пути Служба автоматики и телемеханики Вагонная служба Начальник ЦУСИ Старший диспетчер Технологический отдел Э, П, Ш, В Технологический отдел Э, П, Ш, В Аналитический отдел Э, П, Ш, В Аналитический отдел Э, П, Ш, В Диспетчера хозяйств Э, П, Ш, В 9 ЭЧ 25 ПЧ 10 ШЧ 4 ВЧДэДЭЗ ЦУСИ ЕКАСУИ ЦУСИ на примере Горьковской железной дороги Обще- отраслевые АСУ АСУ хозяйств 8 8 Линейные подразделения
9 Хозяйство пути и сооружений Хозяйство электрификации и электроснабжения Хозяйство автоматики и телемеханики Служба гражданских сооружений Вагонное хозяйство Учет объектов инфраструктуры Контроль текущего состояния Учет неисправностей и предотказов Годовое/месячное / оперативное планирование работ Контроль выполнения работ и устранения инцидентов Анализ производственных и экономических результатов ЕТБ ТСИ ТС-2 СОПС, СКО Дом отдыха локомотивных бригад, общежитие, очистное сооружение, платформа, пост ЭЦ, станция. Верхнее строение пути, главные пути, стрелочные переводы, переезды, искусственные сооружения, земляное полотно. Контактная сеть, тяговые подстанции, распределительные устройства, трансформаторы тока, выключатели, разрядники. Кабели, панели, стрелки, ящики, дизель-генераторы, муфты, стойки, ящики Крытый вагон, платформа, полувагон, цистерна, специализированные вагоны всех типов, тележки. Стандартизация и унификация Базовые функциональные модули для всех хозяйств 9 9
11 Региональный уровень Начальник Диспетчерского Центра Управления Перевозками Схема оперативного взаимодействия ЦУСИ с Диспетчерским центром управления перевозок Начальник Центра Управления Содержанием Инфраструктуры Заместитель начальника центра Старший диспетчер (по направлению) Старший диспетчер (по направлению) Старший диспетчер (руководитель смены) Начальник района управления Заместитель начальник а района управления Диспетчер поездной Дежурный по железнодорожной станции Технолог Аналитик Технолог Аналитик Диспетчер ЦУСИ по хозяйствам Диспетчер ЦУСИ по хозяйствам Диспетчер инфраструктурной дистанции 11
12 Ввод инцидентов в автоматизированную систему ЕК АСУИ за восемь месяцев 2012 года 12
13 Отказы технических средств Продолжительность, ч Среднее время восстановления по ДИ, ч Среднее время восстановления по Ш ч
14 Количество «окон» продолжительностью 4 час и более по хозяйству Э за восемь месяцев 2012 года. 14
15 Количество совмещенных «окон» по Дирекции инфраструктуры 15
16 Мобильное рабочее место ЕК АСУИ 16
17 Начальник НКИ Горьковской железной дороги Быстрицкий Дмитрий Владимирович Спасибо за внимание!
20 Процесс формирования добавленной стоимости через «Внутренний оборот услуг» 20 ТЦФТО ДИ Д Д ДМ Т Т ДРТ ДРП ДМВ Клиент Взаимодействие с клиентом Потребность в услуге по перевозке Потребность в услуге по перевозке Содержание инфраструктуры Содержание инфраструктуры Предоставление инфраструктуры Предоставление инфраструктуры Осуществление перевозок Осуществление перевозок Погрузочные работы Предоставление локомотивов Предоставление локомотивов Предоставление локомотивных бригад Предоставление локомотивных бригад Ремонт локомотивов Ремонт локомотивов Ремонт путевого хозяйства Ремонт путевого хозяйства Предоставление локомотивов Предоставление локомотивов Предоставление локомотивных бригад Предоставление локомотивных бригад Ремонт локомотивов Ремонт локомотивов Планирование перевозочного процесса Разгрузочные работы Взаимодействие с клиентом Предоставленная услуга Инфраструктура Локомотив, бригада Погруженные вагоны Локомотив, бригада Потребность в перевозках 20
21 Шаблоны процессов в модели внутреннего оборота услуг с МВЗ Шаблон заполнения процесной модели на примере ДМ Уро- вень Название услуги (из перечня) Исполни- тель (должность) входные данные выходные данные Взаимодейст- вие с другими дирекциями нормативный документ (если есть) технологическая карта (список операций) в каком документе (автоматизиров анной системе) фиксируется Метрики процесса ПодпроцессМВЗ типовойЧастота исполне ния Время исполне ния Зарпла та Затраты на материа лы Затраты на оснаще ние Про- чее 1. Выгрузка/погрузка вагонов и/или контейнеров 1.1. Прием заказа Прием заказа на осуществление работ на предстоящие сутки20500АДежурный / оператор ДМ Заказы на осуществление работ на предстоящие сутки Отметка о приеме заказовД 1.1.2Составление перечня работ на предстоящие сутки2050*1Дежурный / оператор ДМ Перечень работ на предстоящие сутки Проект плана работ на предстоящие сутки Согласование с руводством участка перечня работ на предстоящие сутки 2050*1 Дежурный / оператор ДМ Проект плана работ на предстоящие сутки Согласованный перечень работ на предстоящие сутки 1.2. Составление оперативного плана работы Ожидаемое поступление вагонов2050*1 Руководство участка, Мастера/ бригадиры ППР План подачи вагоновВагоны под погрузкуД Осуществление оперативного планирования с мастерами / бригадирами ПРР-пунктов. 2050*1, 2050*3 Руководство участка, Мастера/ бригадиры ППР Вагоны под погрузку, Суточное плановое задание Оперативный план работ на предстоящие сутки Предоставление потребности в дополнительных рабочих2050*1 Руководство участка, Мастера/ бригадиры ППР Заявки на дополнительных рабочихДополнительные рабочие Предоставление потребности в дополнительной технике2050*1, 2050*А Руководство участка, Мастера/ бригадиры ППР Заявки на дополнительную техникуДополнительная техника Перераспределение рабочей силы и механизмов с одного ПРП на другой. (При необходимости) 2050*1, 2050*АРуководство участка Оперативный план работ на предстоящие сутки. Дополнительные рабочие. Дополнительная техника 21
22 Факторы определяющие эффективность проекта обеспечение прозрачности процессов на максимально возможную глубину возможность расчета затрат по любому уровню процессной модели (тем самым достигается требуемая точность расчёта затрат, либо определяется необходимый срез расчёта) выявление наиболее проблемных мест (дублированных, параллельных и наиболее затратных), как с экономической, так и с технологической точек зрения (что позволит выявлять наиболее затратные процессы/операции и сосредоточиться на их технологическом/экономическом совершенствовании) возможность использования различных аналитических методик, таких как анализ цепочки добавленной стоимости, анализ структуры себестоимости с оценкой вклада подразделений и т.п. 22