Employee journey что это
Employee Journey Map: как превратить болевые точки в wow-опыт работы в компании
Партнер «Культуры Инноваций», лидер практики Human Experience
Термин Employee Experience (управление опытом сотрудника) предложил профессор Kaveh Abhary. Это метод — брат-близнец Customer Experience, только фокус направлен на сотрудников компании. Партнер «Культуры Инноваций», лидер практики Human Experience Джаннет Кашурникова рассказывает, для чего нужен этот подход и как его использовать.
Организации осознали зависимость между удовлетворенностью персонала и опытом потребителей. Вовлеченные сотрудники создают более качественней продукт. Google, Facebook, LinkedIn, AirBnb строят бесшовный Employee Experience еще с 2014 года.
Один из ключевых инструментов подхода — Employee Journey Map. Он позволяет проанализировать весь опыт взаимодействия сотрудника с компанией, увидеть болевые точки и превратить их в wow-моменты. Подход поможет разобраться, где ожидания сотрудников не соответствуют реальности и какие разрывы пользовательского опыта у них происходят.
Семь шагов построения EJM
1. Определите фокус исследования
Вы изучаете взаимодействие сотрудника с компанией:
Через EJM можно изучить отдельную часть или весь путь сотрудника. Ваш фокус может быть в «точках перехода» работника из одного статуса в другой.
2. Определите аудиторию исследования и составьте карту респондентов
Очень важно, что вы фиксируете путь реального человека, а не выдумываете его. Но как выбрать «правильных» респондентов для исследования? Есть два типа:
А. Идеальные пользователи. Это те сотрудники, которым удобно пользоваться вашими продуктами. Они лояльны и будут пользоваться ими дальше.
Б. Экстремальные пользователи. От идеальных они отличаются возрастом, культурным кодом, опытом, образованием. Они чаще испытывают сложности во время взаимодействия с вашим продуктом или используют его неочевидным образом. Общение с ними может быть болезненным, потому что именно тут вскрываются проблемы вашего продукта.
Чем больше таких респондентов вы сможете найти, тем выше шанс обнаружить настоящие точки роста.
3. Составьте интервью-гайд
Вы сфокусировали ваше исследование и составили карту респондентов. Теперь самое время подготовить интервью-гайд. Это план интервью, с которым вы пойдете к вашим пользователям. Пусть оно будет похожим на беседу. Для этого надо продумать, как именно спросить о том, что вам важно знать. Мы заполняем небольшую табличку:
| Что именно хотим узнать | Как мы можем об этом спросить |
| Фокусы внимания исследования | Вопросы, которые позволяют раскрыть суть опыта пользователя и высказать его мнение/чувства |
Гайд — это только опора. Держите в голове цель исследования и фокусы внимания, вопросы могут идти в другом порядке, вы можете задать более уместный/сильный вопрос, даже если его нет в гайде.
4. Проведите интервью
Как надо делать:
Как делать не надо:
5. Адаптируйте шаблон EJM под ваши задачи
Вот карта, которую мы используем.
Обратите внимание, что в ней есть блоки:
Ваша карта может выглядеть иначе. Но помните о четыре ключевых компонентах, которые должны присутствовать:
6. Анализируйте результаты, которые вы получаете
На что следует обращать внимание в работе с картой:
Негативные эмоции говорят о разрыве пользовательского опыта (это те самые гэпы). Знание WOW-точек важно, чтобы понять, где вы соответствуете или даже превосходите ожидания сотрудников.
7. Регулярно обновляйте EJM
EJM это не статичная карта, которую вы нарисовали один раз. Постоянно дополняйте ее, возвращайтесь к ней и анализируйте.
Инструменты для составления EJM
Мы чаще всего используем:
Следующий тренд работы с EJM — это сшивка его с CJM (Customer Journey Map). Многие международные компании ведут интегрированную работу с опытом клиента и опытом сотрудника. Области влияния — стратегия, организационный дизайн, сервисный дизайн. Все это реализуется на базе единого подразделения Customer Experience + Employee Experience, во главе которого стоит Human/People Experience Officer. Это следующий уровень, к которому, мы надеемся, придут и в России.
Фото обложки: Unsplash.
Изображение в тексте предоставлено автором.
Ультимативный гид. Как построить Employee Journey Map
Вы когда-нибудь задумывались, что ваша компания — это тоже своего рода продукт? Тем более на рынке труда. И пока одни характеристики фирмы привлекают новых соискателей и удерживают действующих работников, другие заставляют кого-то строчить гневные отзывы в социальных сетях.
Чтобы выявить, на каком этапе взаимодействие с компанией оборачивается крахом и уберечь окружающих и себя от негативного опыта, можно обратиться к инструменту под названием Employee Journey Map. Он помогает проанализировать всю совокупность впечатлений кандидатов и сотрудников от общения с работодателем — начиная со знакомства с компанией через объявление на работном сайте и заканчивая постами, которые вам посвятят после увольнения.
Рассказываем подробнее, как вы сами можете построить EJM, чья помощь вам потребуется, какие сервисы упростят процесс и зачем это всё вообще нужно. Готовьтесь — после этой инструкции до звания эйчар-гуру будет рукой подать!
По данным CMSWire, 78% сотрудников говорят о прямой связи между позитивным опытом взаимодействия с работодателем и мотивацией максимально выкладываться на работе. Среди людей, рождённых после 1980 года, этот показатель достигает аж 92%. Поэтому если вы хотите, чтобы молодые таланты выбирали вас, а не конкурентов, стоит уже сейчас задуматься об инвестициях в положительный Employee Experience.
Если кандидаты отказываются от офферов, новички сбегают уже через пару недель, а все остальные сотрудники не заинтересованы качественно выполнять свою работу, последствия не заставят себя долго ждать. И со временем это точно отразится на продуктивности, прибыли и репутации работодателя.
Employee Journey Map помогает понять, что конкретно сломалось, а что работает исправно. Подчеркнём слово «конкретно», потому что карта позволяет отследить реальные мысли, чувства и эмоции, которые возникают у вашей команды.
Составляя EJM, вы сможете по-новому взглянуть на всю систему управления персоналом. Вот лишь некоторые вопросы, с которыми вам предстоит иметь дело:
— Почему кандидаты выбирают конкурентов?
— Почему массовые позиции закрываются долго и неэффективно?
— Что можно изменить на этапе трудоустройства?
— На каком этапе стажёры испытывают сложности? Какие именно?
— Нравится ли сотрудникам атмосфера в вашей компании?
— Что сотрудники рассказывают о вашей компании друзьям?
— Что говорят уволенные и нынешние сотрудники в соцсетях?
Кажется, что всё это слишком сложно? Выдохните и вспомните слова Льва Толстого: «Простота — необходимое условие прекрасного». Так вот и ваша карта не должна быть сложной. В идеале достаточно одного взгляда на таблицу, чтобы понять, какая проблема беспокоит сотрудников и как её решить в определённой точке взаимодействия.
Созданием Employee Journey Map обычно занимается HR-отдел вместе с руководителем или привлечённый бизнес-консультант, который помогает менеджерам правильно построить карту. В Сбербанке, например, за EJM отвечал руководитель направления по привлечению и отбору талантов, а в PizzaHut — бизнес-партнёр по работе с персоналом.
Перейдём к конкретным этапам построения Employee Journey Map.
Employee Journey Map
Сегодня очень много говорят о важности клиентского опыта. Однако мало кто задумывается об опыте сотрудников. Клиентов принято считать движущей силой бизнеса. Но представьте, что будет, если сотрудники компании не выйдут на работу или начнут игнорировать часть обязанностей. Во многих случаях это станет катастрофой. Мы в Open Academy решили затронуть тему создания лучшего опыта для сотрудников и поговорим о таком инструменте, как Employee Journey Map.
Что такое Employee Journey Map
Employee Journey Map (EJM) переводится, как «карта путешествия сотрудника». Это инструмент, который графически представляет путь сотрудника — от момента приёма на работу до увольнения или на определённом отрезке пути. Карта сотрудника содержит информацию о важных моментах, «болевых» точках, проблемных местах, особенностях перехода от этапа к этапу.
Employee Journey Map — это визуализация опыта взаимодействия сотрудника с компанией. Основой для создания EJM становится жизненный цикл сотрудника, точки его взаимодействия с компанией, ключевые моменты в карьере, личные впечатления.
В чём ценность EJM
Вот несколько причин, почему опыт сотрудников важен для любого бизнеса:
Грамотно составленная EJM помогает изучить опыт взаимодействия сотрудников с компанией, проанализировать ключевые моменты в найме, адаптации и развитии, выявить проблемные области и продумать улучшения.
Как составить Employee Journey Map
Процесс создания Employee Journey Map предполагает глубокий анализ поведения сотрудников и детальное изучение их опыта. Вот что нужно сделать:
Аналогичный процесс стоит провести для каждого важного сегмента сотрудников в вашей компании.
Какие инструменты понадобятся для создания EJM
Вам необязательно использовать специальное программное обеспечение, чтобы составить Employee Journey Map. Необходимый минимум инструментов:
Нет никаких стандартов, как должна выглядеть Employee Journey Map. Покажем несколько примеров визуализации. Например, это может быть максимально простая схема:
Employee journey — что это в Сбербанке?
Приветствую друзья. Значит говорим про Employee journey — я постараюсь узнать что это, какое имеет отношение к Сбербанку.
Я пока только намекну… да ребята, это связано с работой:
Разбираемся
В общем… интересно все получается:
Employee journey — это путь сотрудника от незнакомого с компанией до бывшего сотрудника.
Сложно? Да, наверно, простыми словами будет так:
Стоп, стоп.. походу ребята точка А это еще до того как человек приходит на собеседование. Точка А это получается еще когда человек только планирует работать например в банке. Откуда у меня эта информация? Дело в том, что Employee journey включает в себя и взаимодействие с ВУЗами. Намек поняли? То есть если ты хорошо учишься, суперски просто, то.. тебе будет как-то легче устроится в Сбербанк. Может как-то ВУЗ этом способствует, как все это работает, я к сожалению не знаю..
Employee journey переводится как путешествие сотрудника, либо просто карта путешествия (Employee journey map).
Теперь по поводу Сбербанка
У Сбербанка есть новая Стратегия 2020, которая включает новый подход к управлению персоналом, который основан на удобном, понятном и персонализированном пути сотрудника в группе, и это, как мы уже поняли, называется Employee journey.
Однако по офф информации Сбербанка, они пишут так, что Employee journey — это путь работника, все верно, вот только.. у них он не заканчивается даже после ухода из банка. Что это значит? Я думаю что ключевое то, что они написали — после ухода из банка. То есть они не написали об увольнении. Может имеется ввиду перевод в другой филиал Сбербанка, который.. например не является как бы филиалом банка, а другим обьектом так бы сказать.
Все логично, и старо как мир. Да, конечно Employee journey нужно. Почему? Потому что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке, отношение работодателя к сотруднику, все это создает некую атмосферу.. я думаю вы понимаете о чем я? И если в этой атмосфере много позитива и уважения — тогда эффективность работы будет выше. Разве не логично? Мне кажется что логично..
Вот путь сотрудника, да? Что в этом плане понимает Сбербанк? Я нашел у них таблицу, в общем смотрите:
Где можно подробнее почитать об Employee journey? Ребята, если вас реально интересует эта тема, но я имею ввиду именно от Сбербанка, то прошу почитать официальную информацию — Годовой отчет 2017 (сайт реально Сбербанка):
Заключение
Главное мы выяснили:
Надеюсь информация была полезной. Удачи и добра, до новых встреч господа!
Управление Employee Journey как способ привлечения качественных ИТ-специалистов
Взаимодействие сотрудников и работодателей в настоящий момент перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому нет. Эта тенденция породила необходимость в развитии маркетинговых компетенций для HR-департаментов. Продвижение бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, автоматизация процессов найма и отбора, HR-аналитика – все это должно использоваться теми компаниями, которые желают не просто активно конкурировать на рынке труда, но еще и по итогу этой конкуренции получать в свои ряды действительно качественных специалистов, особенно в области ИТ. В борьбе за талантливые кадры актуален такой инструмент, как Employee Journey Map. В чем его суть и как правильно применять EJM на практике, рассказали эксперты агентства Paper Planes Илья Балахнин и Сергей Худовеков.
Главная особенность управления HR в наше время заключается в том, что при реализации данного процесса можно и нужно заимствовать инструменты и принципы работы классического продуктового маркетинга для обеспечения максимально комплексного подхода к решению данного вопроса. В случае с продуктами необходимость комплексного управления клиентским опытом появилась, когда на рынках произошла эволюция товара от простого сырья (Commodity) до комбинации товар+впечатления (Experience). Если раньше клиенты ориентировались исключительно на то, чтобы продукт просто качественно выполнял свое предназначение, то теперь потребитель хочет получить незабываемые впечатления от покупки, и он готов при этом не только заплатить больше, но порой даже пожертвовать качеством продукта (популярный пример сети кофеен Starbucks, куда люди приходят скорее за атмосферой, нежели за вкусным кофе).
Аналогичная ситуация наблюдается и в HR. Начав с кадрового делопроизводства, служба эволюционировала в модели управления ростом, карьерными перспективами, привлечением талантов. Компании стали отличаться друг от друга особенностями бренда работодателя. Стало очевидно, что привлечь соискателя уже не так просто, поэтому нужно обеспечить ему некий набор особенных преимуществ, к которому человек будет иметь доступ в ходе работы в фирме. Когда стало понятно, что такие преимущества можно скопировать, возникла необходимость в комплексном управлении всеми точками контакта, через которые проходит сначала соискатель, затем сотрудник и, наконец, бывший сотрудник. Понадобился инструмент, позволяющий правильно управлять опытом работника.
Сервисная модель
Для того чтобы подобный инструмент работал, нужно держать в уме следующее: модель работы сотрудника можно описать четырьмя основными характеристиками:
1. Транзакционный опыт — то, как клиент платит;
2. Клиентский опыт — эмоции, которые испытывает клиент. Customer Experience является предпосылкой для возникновения транзакционного опыта. Чтобы клиент приносил компании больше денег, нужно развивать клиентский опыт и предоставлять клиенту сервис, который его максимально удовлетворит.
3. Операционный опыт — то, каким образом компания работает с точки зрения бизнес-процессов.
4. Опыт сотрудника — люди, реализующие бизнес-процессы.
Важно понимать, что клиенты будут довольны тогда, когда процессы внутри компании будут реализовываться качественно, а это невозможно без сотрудников с набором необходимых компетенций. Соответственно, связь между удовлетворением работников и удовлетворением клиентов точно существует.
Мы наблюдали корреляцию между опытом сотрудника и опытом клиента на примере большого ритейла. По конкретным точкам продаж мы измеряли как удовлетворенность сотрудников, так и удовлетворенность клиентов. В подавляющем большинстве случаев мы обнаружили регрессионную связь со значимостью не менее 0,7. Это довольно высокое значение, которое свидетельствует о том, что опыт сотрудника напрямую связан с опытом клиента и может быть приравнен к нему на уровне конкретных математических моделей.
Проблема роста продуктивности; роль технологий и IT-специалистов
Важность найма действительно хороших ИТ-кадров обусловлена тем, что в нынешних рыночных условиях проблема роста продуктивности работников обретает новый вид. Когда появляется задача управлять опытом сотрудника, большинство компаний, вполне логично, хотят сделать это за счет использования технологических средств, позволяющих оптимизировать выполнение той или иной операции. При этом фирмы зачастую осуществляют такое перевооружение не совсем рационально: они могут выбрать достаточно качественные ИТ-решения для работы, однако часто данные инструменты либо слишком сложны для использования с учетом нынешних компетенций работников, либо не соответствуют требованиям компании с точки зрения необходимого уровня зрелости. Консалтинговые исследования показывают, что за последние годы уровень развития технологий сильно вырос, в то время как продуктивность сотрудников и бизнеса почти не изменилась. Иначе говоря, технологии не играют роль «экзоскелета», усиливающего способности человека, а просто становятся набором хороших инструментов, который выдали в руки исполнителей, не способных полноценно реализовать его потенциал. Отсюда возникают две основные задачи:
— цифровая трансформация, нацеленная на то, чтобы фирма была полностью готова к использованию необходимого комплексного оборудования (в том числе с точки зрения технологической грамотности);
— борьба за талантливые кадры, чтобы можно было все имеющиеся в компании ИТ-решения использовать максимально эффективно.
Элементы опыта сотрудника: 3 контракта
При подборе специалистов нужно помнить о том, что опыт сотрудника состоит из трех элементов:
1. Транзакционный опыт — то, как сотруднику платят, то есть фактически гигиенические факторы труда, а также процессы, сопровождающие опыт сотрудника в компании – почтовый клиент, интранет, система работы над проектами и так далее.
2. Психологический контракт — набор соглашений о характере и параметрах работы, которые сложно отразить в трудовом договоре, но нужно достигнуть в ходе взаимоотношений с сотрудниками. Параметры психологического контракта подробно описаны в работе Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство».
3. Бренд-контракт — соглашение на уровне EVP о том, почему соискатели и действующие сотрудники должны выбирать конкретную компанию, а не конкурентов.
Brand Contract (EVP)
Ценностное предложение работодателя (EVP) — ключевое предложение бренда работодателя, набор факторов и атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую в ходе работы в компании. Цель EVP — дифференцировать бренд среди других компаний, которые борются за кандидатов со схожим целевым профилем.
EVP помогает в создании коммуникационных материалов, которые можно использовать на всех этапах жизненного цикла сотрудника — от найма до удержания. Как правило, EVP не фиксирует конкретные фразы, которые можно или нельзя транслировать внешней и внутренней аудитории, но помогает в подборе ключевых сообщений. Эти сообщения могут быть отдельно разработаны или скорректированы для каждого подразделения/команды компании в зависимости от выводов по кластеризации аудиторий, которые получаются в ходе предварительных исследований. Таким образом, EVP определяет то, каким будет стиль коммуникации сотрудника компании и соискателя.
Прежде чем разработать EVP, мы узнаем у клиента его цель. Именно от финальных ожиданий заказчика зависит то, какими инструментами будут решаться задачи.
Территории позиционирования EVP
Существует множество подходов к тому, что такое EVP. На наш взгляд, самый удачный подход предлагает исследовательская компания Universum. В зависимости от того, что поощряет компания, специалисты делят территории бренда работодателя на восемь больших групп:
1. Инновации: акцент на креативной рабочей среде, поощряющей инновации и предпринимательство
2. Вызов и результат: возможность реализации амбиций, рабочая среда, стимулирующая высокие результаты и стремление к совершенству.
3. Миссия: долгосрочные цели, роль фирмы в созидании будущего
4. Репутация: масштаб компании, характер работы и лидерства, стабильность, финансовая безопасность
5. Профессиональное развитие: наличие возможностей для обучения
6. Возможности: варианты развития карьеры и мобильности внутри компании
7. Автономия: возможность работать по своим собственным канонам, проявлять инициативу и за счет этого вносить вклад в развитие фирмы
8. Коллектив: наличие людей с различным профессиональным и культурным опытом, взаимоуважение и работа в команде.
Для организации крайне важно четко определиться с территорией, которую она занимает. Для этого необходимо провести полноценные количественные исследования.
— действующие и бывшие сотрудники компании;
— соискатели, которые получили офер, но отказались;
— целевые сотрудники, работающие в других компаниях;
— кандидаты, которые выбрали иные стратегические группы работодателей с других рынков.
Такие опросы позволяют понять, в какой пропорции на рынке труда собираются представители той или иной профессии, с тем или иным набором навыков.
После этого также необходимо проанализировать конкурентов (контент, подходы, точки контакта, интервью их сотрудников), чтобы понять, как выстроено позиционирование и реальные операционные процессы у таких фирм, и в связи с этим, какую нишу вы можете занять.
Опыт свидетельствует, что хорошо работает такое позиционирование, которое сочетает в себе две из восьми территорий в качестве основных и как минимум одну дополнительную.
Employee Journey Map: суть и этапы
Для правильного взаимодействия с ИТ-специалистами необходимо выстраивать под них Employee Journey Map, карту точек контакта. В рамках карты мы должны определить факторы выбора, по которым сотрудники оценивают потенциальную или действующую компанию, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
В общем виде EJM состоит из следующих этапов:
1. Первичное осмысление. На этой стадии потенциальный соискатель начинает задумываться о смене работы или о том, что нужно устроиться на работу. Поскольку ИТ-специалисты нужны на разных рынках, основная задача первичного осмысления — трансляция того, что наша отрасль наиболее оптимально подходит для такого рекрута. Конкуренция разворачивается не между конкретными компаниями, а между стратегическими группами.
2. Оценка. Кандидат выбрал нашу стратегическую группу и начинает сопоставлять EVP компаний внутри нее. Соискатель смотрит, какие территории позиционирования занимает фирма, и выбирает ту, которая ему ближе.
3. Наем. Кандидат переходит в контрактные отношения с компанией.
4. Опыт. Независимо от действий компании сотрудник переходит на этап опыта, проходя стадии пребординга, онбординга, обучения, оценки, мотивации и др. Если он получает плохой опыт, то с большой вероятностью человек фирму покидает. Если он получает положительный опыт, формируется петля лояльности, и сотрудник попадает на малый цикл найма.
Говоря о малом цикле найма, мы предполагаем, что сотрудник периодически оценивает компанию заново, поэтому нужно работать над системой внутренних коммуникаций. Пока человек получает положительный опыт, он будет бесконечно переходить на этап найма, т. е. работать в компании, а затем, в момент переоценки, делать для себя вывод о том, что ему будет выгоднее продолжать работу в фирме, нежели уходить куда-то еще.
Moments of Truth
На основе результатов исследований можно выделить ряд требований к процессу найма, которые чаще всего предъявляют соискатели из мира ИТ и которые таким образом оказывают ключевое влияние на итоговое принятие решения. Именно поэтому такие элементы называются Moments of Truth, «моментами истины»: если фирма хорошо покажет себя на этих точках, то соискатель с большой долей вероятности даст компании положительную оценку, даже закрыв глаза на некоторые минусы, и наоборот. Для ИТ-специалистов наиболее релевантны следующие Moments of Truth:
Процесс: привлечение кандидатов
Главный KPI: HR-бренд
Соискатели ждут инновационности, нестандартных задач, гибкой среды и возможностей для профессионального развития.
Главный KPI: скорость
Соискатели ждут обратной связи в течение 12 часов, а Job Offer — в течение трех рабочих дней. Кроме этого, они предпочитают, чтобы 75 % процесса найма проходили онлайн.
Главный KPI: ожидание = реальность
Соискатели рассчитывают на гибкую и дружелюбную среду, вовлеченность, наглядные возможности развития и оформление за один день.
Заключение
Таким образом, для эффективного привлечения IT-специалистов компании должны:
— строить для подобных сотрудников локальный Employee Journey;
— оценивать точки контакта, через которые потенциальные рекруты проходят;
— грамотно составлять EVP с опорой на требования рынка труда и предложения со стороны других работодателей;
— учитывать сложившуюся в компании культуру, не вступая с ней в противоречие.
При выполнении всех этих условий организация значительно повысит вероятность найма сотрудников с высоким уровнем компетенций в области ИТ, которые будут оптимально подходить под специфику работы фирмы. Это, в свою очередь, предоставит компании возможности для реализации технологического потенциала, успешного функционирования в целом и устойчивого развития с учетом нынешних реалий.
Взаимодействие сотрудников и работодателей в настоящий момент перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому нет. Эта тенденция породила необходимость в развитии маркетинговых компетенций для HR-департаментов. Продвижение бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, автоматизация процессов найма и отбора, HR-аналитика – все это должно использоваться теми компаниями, которые желают не просто активно конкурировать на рынке труда, но еще и по итогу этой конкуренции получать в свои ряды действительно качественных специалистов, особенно в области ИТ. В борьбе за талантливые кадры актуален такой инструмент, как Employee Journey Map. В чем его суть и как правильно применять EJM на практике, рассказали эксперты агентства Paper Planes Илья Балахнин и Сергей Худовеков.
Главная особенность управления HR в наше время заключается в том, что при реализации данного процесса можно и нужно заимствовать инструменты и принципы работы классического продуктового маркетинга для обеспечения максимально комплексного подхода к решению данного вопроса. В случае с продуктами необходимость комплексного управления клиентским опытом появилась, когда на рынках произошла эволюция товара от простого сырья (Commodity) до комбинации товар+впечатления (Experience). Если раньше клиенты ориентировались исключительно на то, чтобы продукт просто качественно выполнял свое предназначение, то теперь потребитель хочет получить незабываемые впечатления от покупки, и он готов при этом не только заплатить больше, но порой даже пожертвовать качеством продукта (популярный пример сети кофеен Starbucks, куда люди приходят скорее за атмосферой, нежели за вкусным кофе).
Аналогичная ситуация наблюдается и в HR. Начав с кадрового делопроизводства, служба эволюционировала в модели управления ростом, карьерными перспективами, привлечением талантов. Компании стали отличаться друг от друга особенностями бренда работодателя. Стало очевидно, что привлечь соискателя уже не так просто, поэтому нужно обеспечить ему некий набор особенных преимуществ, к которому человек будет иметь доступ в ходе работы в фирме. Когда стало понятно, что такие преимущества можно скопировать, возникла необходимость в комплексном управлении всеми точками контакта, через которые проходит сначала соискатель, затем сотрудник и, наконец, бывший сотрудник. Понадобился инструмент, позволяющий правильно управлять опытом работника.
Сервисная модель
Для того чтобы подобный инструмент работал, нужно держать в уме следующее: модель работы сотрудника можно описать четырьмя основными характеристиками:
1. Транзакционный опыт — то, как клиент платит;
2. Клиентский опыт — эмоции, которые испытывает клиент. Customer Experience является предпосылкой для возникновения транзакционного опыта. Чтобы клиент приносил компании больше денег, нужно развивать клиентский опыт и предоставлять клиенту сервис, который его максимально удовлетворит.
3. Операционный опыт — то, каким образом компания работает с точки зрения бизнес-процессов.
4. Опыт сотрудника — люди, реализующие бизнес-процессы.
Важно понимать, что клиенты будут довольны тогда, когда процессы внутри компании будут реализовываться качественно, а это невозможно без сотрудников с набором необходимых компетенций. Соответственно, связь между удовлетворением работников и удовлетворением клиентов точно существует.
Мы наблюдали корреляцию между опытом сотрудника и опытом клиента на примере большого ритейла. По конкретным точкам продаж мы измеряли как удовлетворенность сотрудников, так и удовлетворенность клиентов. В подавляющем большинстве случаев мы обнаружили регрессионную связь со значимостью не менее 0,7. Это довольно высокое значение, которое свидетельствует о том, что опыт сотрудника напрямую связан с опытом клиента и может быть приравнен к нему на уровне конкретных математических моделей.
Проблема роста продуктивности; роль технологий и IT-специалистов
Важность найма действительно хороших ИТ-кадров обусловлена тем, что в нынешних рыночных условиях проблема роста продуктивности работников обретает новый вид. Когда появляется задача управлять опытом сотрудника, большинство компаний, вполне логично, хотят сделать это за счет использования технологических средств, позволяющих оптимизировать выполнение той или иной операции. При этом фирмы зачастую осуществляют такое перевооружение не совсем рационально: они могут выбрать достаточно качественные ИТ-решения для работы, однако часто данные инструменты либо слишком сложны для использования с учетом нынешних компетенций работников, либо не соответствуют требованиям компании с точки зрения необходимого уровня зрелости. Консалтинговые исследования показывают, что за последние годы уровень развития технологий сильно вырос, в то время как продуктивность сотрудников и бизнеса почти не изменилась. Иначе говоря, технологии не играют роль «экзоскелета», усиливающего способности человека, а просто становятся набором хороших инструментов, который выдали в руки исполнителей, не способных полноценно реализовать его потенциал. Отсюда возникают две основные задачи:
— цифровая трансформация, нацеленная на то, чтобы фирма была полностью готова к использованию необходимого комплексного оборудования (в том числе с точки зрения технологической грамотности);
— борьба за талантливые кадры, чтобы можно было все имеющиеся в компании ИТ-решения использовать максимально эффективно.
Элементы опыта сотрудника: 3 контракта
При подборе специалистов нужно помнить о том, что опыт сотрудника состоит из трех элементов:
1. Транзакционный опыт — то, как сотруднику платят, то есть фактически гигиенические факторы труда, а также процессы, сопровождающие опыт сотрудника в компании – почтовый клиент, интранет, система работы над проектами и так далее.
2. Психологический контракт — набор соглашений о характере и параметрах работы, которые сложно отразить в трудовом договоре, но нужно достигнуть в ходе взаимоотношений с сотрудниками. Параметры психологического контракта подробно описаны в работе Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство».
3. Бренд-контракт — соглашение на уровне EVP о том, почему соискатели и действующие сотрудники должны выбирать конкретную компанию, а не конкурентов.
Brand Contract (EVP)
Ценностное предложение работодателя (EVP) — ключевое предложение бренда работодателя, набор факторов и атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую в ходе работы в компании. Цель EVP — дифференцировать бренд среди других компаний, которые борются за кандидатов со схожим целевым профилем.
EVP помогает в создании коммуникационных материалов, которые можно использовать на всех этапах жизненного цикла сотрудника — от найма до удержания. Как правило, EVP не фиксирует конкретные фразы, которые можно или нельзя транслировать внешней и внутренней аудитории, но помогает в подборе ключевых сообщений. Эти сообщения могут быть отдельно разработаны или скорректированы для каждого подразделения/команды компании в зависимости от выводов по кластеризации аудиторий, которые получаются в ходе предварительных исследований. Таким образом, EVP определяет то, каким будет стиль коммуникации сотрудника компании и соискателя.
Прежде чем разработать EVP, мы узнаем у клиента его цель. Именно от финальных ожиданий заказчика зависит то, какими инструментами будут решаться задачи.
Территории позиционирования EVP
Существует множество подходов к тому, что такое EVP. На наш взгляд, самый удачный подход предлагает исследовательская компания Universum. В зависимости от того, что поощряет компания, специалисты делят территории бренда работодателя на восемь больших групп:
1. Инновации: акцент на креативной рабочей среде, поощряющей инновации и предпринимательство
2. Вызов и результат: возможность реализации амбиций, рабочая среда, стимулирующая высокие результаты и стремление к совершенству.
3. Миссия: долгосрочные цели, роль фирмы в созидании будущего
4. Репутация: масштаб компании, характер работы и лидерства, стабильность, финансовая безопасность
5. Профессиональное развитие: наличие возможностей для обучения
6. Возможности: варианты развития карьеры и мобильности внутри компании
7. Автономия: возможность работать по своим собственным канонам, проявлять инициативу и за счет этого вносить вклад в развитие фирмы
8. Коллектив: наличие людей с различным профессиональным и культурным опытом, взаимоуважение и работа в команде.
Для организации крайне важно четко определиться с территорией, которую она занимает. Для этого необходимо провести полноценные количественные исследования.
— действующие и бывшие сотрудники компании;
— соискатели, которые получили офер, но отказались;
— целевые сотрудники, работающие в других компаниях;
— кандидаты, которые выбрали иные стратегические группы работодателей с других рынков.
Такие опросы позволяют понять, в какой пропорции на рынке труда собираются представители той или иной профессии, с тем или иным набором навыков.
После этого также необходимо проанализировать конкурентов (контент, подходы, точки контакта, интервью их сотрудников), чтобы понять, как выстроено позиционирование и реальные операционные процессы у таких фирм, и в связи с этим, какую нишу вы можете занять.
Опыт свидетельствует, что хорошо работает такое позиционирование, которое сочетает в себе две из восьми территорий в качестве основных и как минимум одну дополнительную.
Employee Journey Map: суть и этапы
Для правильного взаимодействия с ИТ-специалистами необходимо выстраивать под них Employee Journey Map, карту точек контакта. В рамках карты мы должны определить факторы выбора, по которым сотрудники оценивают потенциальную или действующую компанию, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
В общем виде EJM состоит из следующих этапов:
1. Первичное осмысление. На этой стадии потенциальный соискатель начинает задумываться о смене работы или о том, что нужно устроиться на работу. Поскольку ИТ-специалисты нужны на разных рынках, основная задача первичного осмысления — трансляция того, что наша отрасль наиболее оптимально подходит для такого рекрута. Конкуренция разворачивается не между конкретными компаниями, а между стратегическими группами.
2. Оценка. Кандидат выбрал нашу стратегическую группу и начинает сопоставлять EVP компаний внутри нее. Соискатель смотрит, какие территории позиционирования занимает фирма, и выбирает ту, которая ему ближе.
3. Наем. Кандидат переходит в контрактные отношения с компанией.
4. Опыт. Независимо от действий компании сотрудник переходит на этап опыта, проходя стадии пребординга, онбординга, обучения, оценки, мотивации и др. Если он получает плохой опыт, то с большой вероятностью человек фирму покидает. Если он получает положительный опыт, формируется петля лояльности, и сотрудник попадает на малый цикл найма.
Говоря о малом цикле найма, мы предполагаем, что сотрудник периодически оценивает компанию заново, поэтому нужно работать над системой внутренних коммуникаций. Пока человек получает положительный опыт, он будет бесконечно переходить на этап найма, т. е. работать в компании, а затем, в момент переоценки, делать для себя вывод о том, что ему будет выгоднее продолжать работу в фирме, нежели уходить куда-то еще.
Moments of Truth
На основе результатов исследований можно выделить ряд требований к процессу найма, которые чаще всего предъявляют соискатели из мира ИТ и которые таким образом оказывают ключевое влияние на итоговое принятие решения. Именно поэтому такие элементы называются Moments of Truth, «моментами истины»: если фирма хорошо покажет себя на этих точках, то соискатель с большой долей вероятности даст компании положительную оценку, даже закрыв глаза на некоторые минусы, и наоборот. Для ИТ-специалистов наиболее релевантны следующие Moments of Truth:
Процесс: привлечение кандидатов
Главный KPI: HR-бренд
Соискатели ждут инновационности, нестандартных задач, гибкой среды и возможностей для профессионального развития.
Главный KPI: скорость
Соискатели ждут обратной связи в течение 12 часов, а Job Offer — в течение трех рабочих дней. Кроме этого, они предпочитают, чтобы 75 % процесса найма проходили онлайн.
Главный KPI: ожидание = реальность
Соискатели рассчитывают на гибкую и дружелюбную среду, вовлеченность, наглядные возможности развития и оформление за один день.
Заключение
Таким образом, для эффективного привлечения IT-специалистов компании должны:
— строить для подобных сотрудников локальный Employee Journey;
— оценивать точки контакта, через которые потенциальные рекруты проходят;
— грамотно составлять EVP с опорой на требования рынка труда и предложения со стороны других работодателей;
— учитывать сложившуюся в компании культуру, не вступая с ней в противоречие.
При выполнении всех этих условий организация значительно повысит вероятность найма сотрудников с высоким уровнем компетенций в области ИТ, которые будут оптимально подходить под специфику работы фирмы. Это, в свою очередь, предоставит компании возможности для реализации технологического потенциала, успешного функционирования в целом и устойчивого развития с учетом нынешних реалий.