Employee journey map что это
Ультимативный гид. Как построить Employee Journey Map
Вы когда-нибудь задумывались, что ваша компания — это тоже своего рода продукт? Тем более на рынке труда. И пока одни характеристики фирмы привлекают новых соискателей и удерживают действующих работников, другие заставляют кого-то строчить гневные отзывы в социальных сетях.
Чтобы выявить, на каком этапе взаимодействие с компанией оборачивается крахом и уберечь окружающих и себя от негативного опыта, можно обратиться к инструменту под названием Employee Journey Map. Он помогает проанализировать всю совокупность впечатлений кандидатов и сотрудников от общения с работодателем — начиная со знакомства с компанией через объявление на работном сайте и заканчивая постами, которые вам посвятят после увольнения.
Рассказываем подробнее, как вы сами можете построить EJM, чья помощь вам потребуется, какие сервисы упростят процесс и зачем это всё вообще нужно. Готовьтесь — после этой инструкции до звания эйчар-гуру будет рукой подать!
По данным CMSWire, 78% сотрудников говорят о прямой связи между позитивным опытом взаимодействия с работодателем и мотивацией максимально выкладываться на работе. Среди людей, рождённых после 1980 года, этот показатель достигает аж 92%. Поэтому если вы хотите, чтобы молодые таланты выбирали вас, а не конкурентов, стоит уже сейчас задуматься об инвестициях в положительный Employee Experience.
Если кандидаты отказываются от офферов, новички сбегают уже через пару недель, а все остальные сотрудники не заинтересованы качественно выполнять свою работу, последствия не заставят себя долго ждать. И со временем это точно отразится на продуктивности, прибыли и репутации работодателя.
Employee Journey Map помогает понять, что конкретно сломалось, а что работает исправно. Подчеркнём слово «конкретно», потому что карта позволяет отследить реальные мысли, чувства и эмоции, которые возникают у вашей команды.
Составляя EJM, вы сможете по-новому взглянуть на всю систему управления персоналом. Вот лишь некоторые вопросы, с которыми вам предстоит иметь дело:
— Почему кандидаты выбирают конкурентов?
— Почему массовые позиции закрываются долго и неэффективно?
— Что можно изменить на этапе трудоустройства?
— На каком этапе стажёры испытывают сложности? Какие именно?
— Нравится ли сотрудникам атмосфера в вашей компании?
— Что сотрудники рассказывают о вашей компании друзьям?
— Что говорят уволенные и нынешние сотрудники в соцсетях?
Кажется, что всё это слишком сложно? Выдохните и вспомните слова Льва Толстого: «Простота — необходимое условие прекрасного». Так вот и ваша карта не должна быть сложной. В идеале достаточно одного взгляда на таблицу, чтобы понять, какая проблема беспокоит сотрудников и как её решить в определённой точке взаимодействия.
Созданием Employee Journey Map обычно занимается HR-отдел вместе с руководителем или привлечённый бизнес-консультант, который помогает менеджерам правильно построить карту. В Сбербанке, например, за EJM отвечал руководитель направления по привлечению и отбору талантов, а в PizzaHut — бизнес-партнёр по работе с персоналом.
Перейдём к конкретным этапам построения Employee Journey Map.
Employee Journey Map
Сегодня очень много говорят о важности клиентского опыта. Однако мало кто задумывается об опыте сотрудников. Клиентов принято считать движущей силой бизнеса. Но представьте, что будет, если сотрудники компании не выйдут на работу или начнут игнорировать часть обязанностей. Во многих случаях это станет катастрофой. Мы в Open Academy решили затронуть тему создания лучшего опыта для сотрудников и поговорим о таком инструменте, как Employee Journey Map.
Что такое Employee Journey Map
Employee Journey Map (EJM) переводится, как «карта путешествия сотрудника». Это инструмент, который графически представляет путь сотрудника — от момента приёма на работу до увольнения или на определённом отрезке пути. Карта сотрудника содержит информацию о важных моментах, «болевых» точках, проблемных местах, особенностях перехода от этапа к этапу.
Employee Journey Map — это визуализация опыта взаимодействия сотрудника с компанией. Основой для создания EJM становится жизненный цикл сотрудника, точки его взаимодействия с компанией, ключевые моменты в карьере, личные впечатления.
В чём ценность EJM
Вот несколько причин, почему опыт сотрудников важен для любого бизнеса:
Грамотно составленная EJM помогает изучить опыт взаимодействия сотрудников с компанией, проанализировать ключевые моменты в найме, адаптации и развитии, выявить проблемные области и продумать улучшения.
Как составить Employee Journey Map
Процесс создания Employee Journey Map предполагает глубокий анализ поведения сотрудников и детальное изучение их опыта. Вот что нужно сделать:
Аналогичный процесс стоит провести для каждого важного сегмента сотрудников в вашей компании.
Какие инструменты понадобятся для создания EJM
Вам необязательно использовать специальное программное обеспечение, чтобы составить Employee Journey Map. Необходимый минимум инструментов:
Нет никаких стандартов, как должна выглядеть Employee Journey Map. Покажем несколько примеров визуализации. Например, это может быть максимально простая схема:
Как улучшить онбординг нового сотрудника: подход с точки зрения Customer Experience
Каждый новый сотрудник компании проходит стадию адаптации, постепенно превращаясь из незнакомца в полноценного члена команды. Задача бизнеса — помочь новичку пройти этот сложный период. Это вопрос чистой прагматики: нужно сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее стал эффективным и чтобы в ближайшем будущем у него не возникало даже мыслей о переходе в другую компанию.
Когда в компании меньше 40 человек, этот процесс протекает легко. Сотрудник может самостоятельно перезнакомиться со всеми за пару дней. Руководитель активно принимает участие в рабочем процессе, так что может напрямую транслировать ценности и стандарты качества компании.
В больших компаниях всё становится намного сложнее. Например, в AIC уже более 120 человек с самыми разными компетенциями: сервисный дизайн, data-аналитика, UX/CX, коммуникационные стратегии, консалтинг, управление государственными проектами. А ещё HR, PR и бэк-офис. И когда появляется новый сотрудник, его надо как-то со всеми познакомить, вписать в эту структуру и помочь приступить к работе. А представьте, что происходит в более крупных компаниях, например, в Сбербанке, Mail.ru или Сколково?
Когда компания большая, вопрос формулируется так: как за меньшие усилия получить максимальный эффект, то есть эффективного и лояльного сотрудника? Дальше я расскажу, как это устроено в AIC, и разберу некоторые лучшие практики от Skyeng, BaseCamp, Google и других компаний. Некоторые из этих практик я хочу взять на вооружение в AIC.
Немного цифр. Зачем вообще заниматься проектированием опыта адаптации нового сотрудника?
Ответ, на первый взгляд, очевиден: онбординг нужен, чтобы эффективно ввести нового сотрудника в команду и помочь ему приступить к работе. Но почему компании стараются принести в этот процесс положительные эмоции, заморачиваются с приветственными сувенирами, устраивают праздник при выходе нового сотрудника на работу, разрабатывают системы наставничества и т.п.? Ведь кажется, что достаточно ограничиться приветственными письмами, ссылками на базы данных и парой обучающих семинаров?
Вот немного сухой статистики.
Сотрудники, у которых опыт онбординга был негативным, вдвое больше склонны искать новую работу в ближайшем будущем (Digitate)
Организации с хорошим онбордингом повышают продуктивность новых сотрудников на 70%, а их удержание — на 82% (Glassdoor)
Структурированный процесс онбординга имеют 95% компаний с низкой текучкой кадров и всего 20% — с высокой (Silkroad)
Вероятность того, что сотрудник будет доволен работой, в 30 раз выше среди тех, кто оценил процесс своего онбординга как эффективной (Bamboohr).
Хорошо спроектированный опыт нового сотрудника повышает лояльность и продуктивность сотрудников. Поэтому он важен для всех компаний, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники работали у них долго и успешно. А кто занимается проектированием опыта? У HR-спецималистов огромный опыт в работе с персоналов, однако таких компетенций и такого подхода, как правило, нет. Зато есть специалисты по проектированию опыта клиентов (customer experience, CX), которые обладают всеми нужными знаниями и умениями. И в сотрудничестве с HR-специалистами они как раз могут улучшить процесс адаптации сотрудника. Дальше я расскажу, как.
Employee journey map — CJM для сотрудников
Давайте рассмотрим процесс адаптации нового сотрудника (онбординга) от момента принятия оффера до полного погружения в работу. К вопросу попробуем подойти с точки зрения CX: посмотрим на сотрудника как на внутреннего клиента и попробуем понять, как улучшить его опыт. Для этого надо расписать онбординг по этапам, с указанием основных действий и проблем, проанализировать лучшие практики и решить, что можно улучшить на каждом этапе.
Customer Experience или клиентский опыт — это совокупность ощущений и опыта взаимодействия клиентов с компанией от первого контакта через рекламу или покупку до всего периода эксплуатации товара или использования услуги.
В области Customer Experience инструмент, который используется для анализа пути клиента, называется Customer Journey Map (CJM). Специалист по CX расписывает все этапы взаимодействия клиента с компанией, от возникновения потребности до того, что происходит после совершения покупки: цели на каждом этапе, проблемы, с которыми сталкивается клиента, каналы взаимодействия с компанией. Делается это для того, чтобы понять, как можно улучшить опыт клиента в каждой точке и, что важно, в каждый момент перехода между точками контакта.
А для анализа пути сотрудника есть собственный инструмент, который по сути представляет собой то же самое: Employee Journey Map (EJM), карта пути сотрудника. На ней, как на привычной нам CJM, расписаны основные этапы взаимодействия сотрудника с компанией. Карта может охватывать весь путь сотрудника, от поиска вакансии до увольнения, или фокусироваться на чем-то одном. Например, онбординге.
Пример Employee Journey Map от библиотеки Университета штата Мичиган. В данном случае, на основе дневника нового сотрудника, подробно расписан его первый день
Чем подход с использованием EJM отличается от традиционного подхода к адаптации сотрудника?
Детализированный подход: процесс адаптации дробится на мелкие этапы, и анализу подвергается каждый из них. За счёт этого возможно найти неочевидные идеи и возможности для улучшения.
Сотрудник рассматривается скорее не как “ресурс”, а как “внутренний клиент” компании. Цель, ради которой создается EJM — повысить удовлетворенность сотрудника и ускорить его адаптация, тем самым принести пользу бизнесу.
Поскольку в HR-отделах, как правило, нет навыков по составлению “карт пути” (клиента или сотрудника), EJM составляют HR-специалисты вместе со специалистами по CX. Здесь же будет видно на чей опыт стоит обратить внимание и определить широту проведения benchmark.
В нашу EJM для онбординга мы решили включить:
этапы, которые проходит новый сотрудник от выхода в первый рабочий день до окончания процесса адаптации;
проблемы, с которыми он может столкнуться;
то, как эти проблемы решаются у нас;
то, как эти проблемы решаются в других компаниях.
Основные этапы, которые мы выделили в рамках статьи:
подготовка к первому рабочему дню;
знакомство с командой;
погружение в рабочий процесс;
Дальше рассмотрим каждый этап подробнее и покажем решения, которые показались нам интересными.
1. Подготовка к первому рабочему дню
Перед первым рабочим днем новый сотрудник волнуется. Он хочет произвести хорошее впечатление на будущих коллег и одновременно боится, что что-то пойдет не так. Значит, задача работодателя — снять напряжение, помочь сотруднику подготовиться к выходу на работу.
Чтобы первый рабочий день сотрудника не превратился в катастрофу, компании придется провести много подготовительной работы. Например, вот как выглядит чек-лист нашего HR для подготовки к первому рабочему дню:
отправить письмо в бухгалтерию;
выслать новому сотруднику письмо о том, куда и во сколько приезжать, как одеваться, какие документы взять, кто его встретит и т.п.;
заказать рабочее место: компьютер, стол, стул;
выслать фотографию и данные о сотруднике офис-менеджеру, чтобы оформить пропуск;
выслать скан паспорта офис-менеджеру для подготовки NDA;
добавить в Харвест;
собрать Welcome Pack и положить его на стол.
Кажется, помимо такой подготовки не помешало бы показывать новичку заполненный календарь со списком дел на первый день. Тогда ему не придется думать, чем заниматься и куда бежать. Например, в Percolatе нового сотрудника просят залогиниться в Asana, где его специально для него подготовлен список задач для первого дня, например: “прочитать документ об истории и ценностях компании”, “добавить себя в наш календарь”, “написать письмо и представить себя коллегам”. Мы взяли идею с планированием первого дня на вооружение и будем тестировать несколько месяцев.
Благодаря такой подготовке уровень стресса сотрудника снижается: он точно знает, что его ждет и что брать с собой. Если процесс отлажен, затраты компании тоже снижаются за счет автоматизации и шаблонизации «рутины». Риск того, что человек будет чувствовать себя потерянным, никому не нужным, и замучает всех вокруг вопросами, сведен к минимуму. При этом подход к нему всё равно остается персонализированным.
2. Выход на работу
В первый рабочий день сотрудник и работодатель должны вместе уладить массу формальностей. Новичок должен заполнить документы, получить пропуск, найти свою компьютер, получить учетные записи и т.д. В какой степени это можно назвать обязательной рутиной, и вопрос в том, как сделать так, чтобы сотрудник воспринял первый выход на работу как радостное и значимое событие.
Например, в Twitter, к тому моменту, как человек выходит в офис, для него уже готово всё необходимое: работающая учетная запись, рабочий стол, компьютер, футболка и даже бутылка вина. Место для нового сотрудника также выбирают заранее, чтобы он сидел неподалеку от тех людей, с которыми будет плотнее всего работать.
Welcome Pack в Twitter (отсюда)
В России подобные Welcome Pack (приветственные наборы сувениров) пока не очень приняты. По данным журнала «Директор по персоналу», их делают всего 8% отечественных компаний, а может быть, даже меньше. AIC входит в эти 8%: у нас есть свой Welcome Pack. В него входят блокнот, карандаш и наклейка на ноутбук.
А теперь давайте подумаем: как и насколько Welcome pack помогает новому сотруднику адаптироваться? На самом деле никак. Эта приятность работает на создание wow-эффекта от компании. Но работать она будет только в случае, если базовые процедуры отработаны четко. Иначе подобные сувениры могут вызвать даже негатив: «компьютер они заранее настроить не успели, зато про винишко и блокнотики не забыли».
Свой Welcome Pack мы выдаем сотруднику в тот момент, когда необходимые формальности с обеих сторон закрыты. Благодаря этому момент вручения мерча приятен не только новому сотруднику, но и HR. Это своего рода подтверждение, что пока всё идёт по плану.
3. Знакомство с командой
Новый сотрудник, скорее всего, знаком только с тем, кто его собеседовал. В первые дни ему предстоит познакомиться с коллегами и руководством, понять, кто за что отвечает и куда с какими вопросами обращаться. Если команда большая, запомнить всех будет сложно. К тому же новичок может просто стесняться самостоятельно знакомиться с новыми людьми, тем более — с руководством.
В нашей компании HR проводит для новичка экскурсию по офису. Для того чтобы новый сотрудник не чувствовал себя неловко, мы не представляем ему каждого из 120 его коллег: просто показываем, что где находится.
А ещё у нас есть стена с фотографиями каждого сотрудника. Когда новичок выходит на работу, то видит на этой стене и свое фото. Благодаря этому он чувствует, что уже является членом команды.
Также каждый новый сотрудник получает письмо со ссылками на внутреннюю базу знаний. Здесь можно найти любую интересующую информацию, в том числе фотографии и имена всех его коллег.
Кажется, что экскурсия по офису не очень помогает сотруднику познакомиться с командой. Новый сотрудник, находясь в стрессе, мало кого может запомнить. База знаний работает лучше: в ней можно найти и историю компании, и заявление на отпуск, и телефоны сотрудников. Но база знаний работает как большой каталог: ты формулируешь вопрос и надеешься найти на него ответ. В таком формате база помогает сотруднику освоиться с некоторыми бизнес-процессами и узнать структуру компании, но почти не помогает ему влиться в коллектив.
Сейчас мы хотим сделать этот этап более человечным и эффективным, сделать так, чтобы новому сотруднику было легче знакомиться с коллегами. Поэтому здесь нам особенно интересны решения других компаний.
Компания Skyeng помогает новым сотрудникам наладить неформальное общение с коллегами с помощью корпоративного мессенджера. Через один из каналов можно найти себе компанию на обед: бот выбирает другого сотрудника случайным образом. В Digital Ocean на стол новых сотрудников прикрепляют воздушные шарики — таким образом, все сразу видят, где сидит новичок, и могут подойти и поздороваться с ним.
Welcome Pack и воздушные шарики на столах новых сотрудиков Digital Ocean (отсюда)
В Basecamp каждую пятницу случайным образом созваниваются рядовые сотрудники с руководителями. При этом можно обсуждать что угодно, кроме работы. Так сотрудники и руководители могут лучше узнать друг друга. Правда, неизвестно, насколько комфортно и неформально проходит это общение.
Компания Sterling Group устраивает небольшой праздник для всей команды, куда выходит новичок. В первый день вся команда отправляется на совместный обед за счет компании, а новый сотрудник помимо прочего получает еще пирожное. Позитивные эмоции и совместное мероприятие позволяют быстро и комфортно влиться в команду.
Идея Sterling Group кажется интересной, но нам не подходит. Иногда бывает так, что в течение месяца на работу выходит сразу несколько человек, и устраивать праздник в честь каждого будет весьма накладно. А вот идея с рандомными созвонами и встречами, как в Skyeng и Basecamp, выглядит перспективно. Это поможет новичку преодолеть стеснительность: не он кому-то навязывается, а система сама выбирает ему собеседника или партнера для обеда. Возможно, нам стоит взять её на вооружение.
Как можно было бы улучшить опыт знакомства с командой в AIC, используя идеи Skyeng, Sterling Group и Basecamp? Можно запланировали сделать так:
Сотрудники AIC отмечают места, где любят обедать.
Новый сотрудник получает предоплаченную карту AIC на обед.
В календаре на обеденное время новичку в течение недели назначены “встречи” с указанием места обеда. Место выбирается из тех, что рекомендовали сотрудники компании.
Новичок может принять, перенести или отклонить встречу.
Если он принимает встречу, то его новые коллеги и руководители получают приглашение и тоже могут его принять.
Таким образом, компания помогает сотруднику решить бытовой вопрос «где перекусить» и социальный вопрос «как познакомиться с коллегами». Новому сотруднику это улучшает настроение, снимает стресс, связанный с неизвестностью. Для компании это значит, что адаптация сотрудника проходит быстрее, а количество «ручной» работы HR-специалиста для погружения сотрудника — сокращается.
4. Погружение в рабочий процесс
Даже если сотруднику кажется, что он имеет четкое представление о своих задачах, ему все равно нужно адаптироваться к рабочему процессу в конкретной компании. Ему необходимо понять, какие инструменты используются, какие требования к результатам предъявляются, куда обращаться в случае проблем и т.п.
Обычно новичку дают доступ к базе знаний и проводят для него различные тренинги. Например, наша база знаний, помимо имен и фотографий сотрудников, содержит описание бизнес-процессов, инструкции по тому, как пользоваться сканером, бланки для заявления на отпуск и ответы на другие вопросы. А ещё все наши новые сотрудники должны пройти курс “UX-дизайн” от Skillbox.
Меню базы знаний AIC
В Лаборатории Касперского к процессу погружения подходят очень комплексно. Руководитель нового сотрудника составляет “План адаптации”, который включает расписание регулярных еженедельных встреч, задачи на испытательный срок и планы по развитию сотрудника. Для всех новых сотрудников каждые две недели проводится семинар о том, как устроена компания, а также освещаются такие практичные вопросы, как составление графика отпусков, условия медицинского страхования, и так далее.
В Google, помимо тренингов, информационных порталов и прочих полезных материалов, новый сотрудник компании знакомиться с buddy, более опытным сотрудником, который сглаживает этап адаптации. Buddy — это не начальник и не руководитель, а сотрудник приблизительно того же уровня, который может неформально рассказать о коллегах, подсказать, что делать, если сломался компьютер, и просто оказать эмоциональную поддержку.
Мы в AIC, глядя на опыт Google и других компаний, также используем систему наставничества. У каждого нового сотрудника есть свой наставник. Новичок знает к кому идти за задачами, кто проверяет результат работы. Составляется индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника: что стоит почитать, что попробовать сделать для того, чтобы вырасти в профессиональном плане. Роль наставника частично похожа на buddy, но предполагает более формальные отношения: у наставника есть авторитет, он обязательно лучше новичка в каких-то навыках. То есть общение идёт в основном вокруг предметных и профессиональных тем. У меня, кстати, тоже есть свой buddy: Анастасия Хапалова, UX-специалист.
5. Окончание адаптации
Проработав в компании какое-то время, сотрудник перестает быть “новичком”. Можно не обращать на это внимание, потому что это естественный процесс. А можно как-то отметить это, и таким образом получить ещё большую лояльность сотрудника.
В компании Whole Foods через 90 дней после выхода нового сотрудника проводится голосование среди его коллег: оставить его в компании или нет. Считается, что это мотивирует нового сотрудника активно работать и налаживать отношения с коллегами, чтобы они почувствовали его ценность. Идея интересная. Конечно, голосование, которое решить судьбу новичка в компании — это жестко. Но можно попросить его коллег поставить ему оценки. Если кто-то поставил плохую оценку — это повод поговорить, выяснить, что не так, и дать новому сотруднику обратную связь. Если оценки хорошие — это повод похвалить человека, показать ему, что он идёт в верном направлении.
У нас принят менее радикальный подход. Ближе к концу испытательного срока мы собираем обратную связь от команды: насколько новый сотрудник был успешен, какие задачи успел закрыть. Затем мы проводим беседу с самим сотрудником: насколько работа в компании соответствует его ожиданиям, всё ли ему нравится, с какими сложностями он столкнулся. В знак того, что испытательный срок успешно пройден, мы дарим сотруднику милый сувенир: брендированные носки. Это своего рода признание, что новичок стал частью команды, и предложение чувствовать себя в офисе как дома.
Дмитрий Силаев, руководитель практики Customer Experience компании AIC
Управление Employee Journey как способ привлечения качественных ИТ-специалистов
Взаимодействие сотрудников и работодателей в настоящий момент перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому нет. Эта тенденция породила необходимость в развитии маркетинговых компетенций для HR-департаментов. Продвижение бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, автоматизация процессов найма и отбора, HR-аналитика – все это должно использоваться теми компаниями, которые желают не просто активно конкурировать на рынке труда, но еще и по итогу этой конкуренции получать в свои ряды действительно качественных специалистов, особенно в области ИТ. В борьбе за талантливые кадры актуален такой инструмент, как Employee Journey Map. В чем его суть и как правильно применять EJM на практике, рассказали эксперты агентства Paper Planes Илья Балахнин и Сергей Худовеков.
Главная особенность управления HR в наше время заключается в том, что при реализации данного процесса можно и нужно заимствовать инструменты и принципы работы классического продуктового маркетинга для обеспечения максимально комплексного подхода к решению данного вопроса. В случае с продуктами необходимость комплексного управления клиентским опытом появилась, когда на рынках произошла эволюция товара от простого сырья (Commodity) до комбинации товар+впечатления (Experience). Если раньше клиенты ориентировались исключительно на то, чтобы продукт просто качественно выполнял свое предназначение, то теперь потребитель хочет получить незабываемые впечатления от покупки, и он готов при этом не только заплатить больше, но порой даже пожертвовать качеством продукта (популярный пример сети кофеен Starbucks, куда люди приходят скорее за атмосферой, нежели за вкусным кофе).
Аналогичная ситуация наблюдается и в HR. Начав с кадрового делопроизводства, служба эволюционировала в модели управления ростом, карьерными перспективами, привлечением талантов. Компании стали отличаться друг от друга особенностями бренда работодателя. Стало очевидно, что привлечь соискателя уже не так просто, поэтому нужно обеспечить ему некий набор особенных преимуществ, к которому человек будет иметь доступ в ходе работы в фирме. Когда стало понятно, что такие преимущества можно скопировать, возникла необходимость в комплексном управлении всеми точками контакта, через которые проходит сначала соискатель, затем сотрудник и, наконец, бывший сотрудник. Понадобился инструмент, позволяющий правильно управлять опытом работника.
Сервисная модель
Для того чтобы подобный инструмент работал, нужно держать в уме следующее: модель работы сотрудника можно описать четырьмя основными характеристиками:
1. Транзакционный опыт — то, как клиент платит;
2. Клиентский опыт — эмоции, которые испытывает клиент. Customer Experience является предпосылкой для возникновения транзакционного опыта. Чтобы клиент приносил компании больше денег, нужно развивать клиентский опыт и предоставлять клиенту сервис, который его максимально удовлетворит.
3. Операционный опыт — то, каким образом компания работает с точки зрения бизнес-процессов.
4. Опыт сотрудника — люди, реализующие бизнес-процессы.
Важно понимать, что клиенты будут довольны тогда, когда процессы внутри компании будут реализовываться качественно, а это невозможно без сотрудников с набором необходимых компетенций. Соответственно, связь между удовлетворением работников и удовлетворением клиентов точно существует.
Мы наблюдали корреляцию между опытом сотрудника и опытом клиента на примере большого ритейла. По конкретным точкам продаж мы измеряли как удовлетворенность сотрудников, так и удовлетворенность клиентов. В подавляющем большинстве случаев мы обнаружили регрессионную связь со значимостью не менее 0,7. Это довольно высокое значение, которое свидетельствует о том, что опыт сотрудника напрямую связан с опытом клиента и может быть приравнен к нему на уровне конкретных математических моделей.
Проблема роста продуктивности; роль технологий и IT-специалистов
Важность найма действительно хороших ИТ-кадров обусловлена тем, что в нынешних рыночных условиях проблема роста продуктивности работников обретает новый вид. Когда появляется задача управлять опытом сотрудника, большинство компаний, вполне логично, хотят сделать это за счет использования технологических средств, позволяющих оптимизировать выполнение той или иной операции. При этом фирмы зачастую осуществляют такое перевооружение не совсем рационально: они могут выбрать достаточно качественные ИТ-решения для работы, однако часто данные инструменты либо слишком сложны для использования с учетом нынешних компетенций работников, либо не соответствуют требованиям компании с точки зрения необходимого уровня зрелости. Консалтинговые исследования показывают, что за последние годы уровень развития технологий сильно вырос, в то время как продуктивность сотрудников и бизнеса почти не изменилась. Иначе говоря, технологии не играют роль «экзоскелета», усиливающего способности человека, а просто становятся набором хороших инструментов, который выдали в руки исполнителей, не способных полноценно реализовать его потенциал. Отсюда возникают две основные задачи:
— цифровая трансформация, нацеленная на то, чтобы фирма была полностью готова к использованию необходимого комплексного оборудования (в том числе с точки зрения технологической грамотности);
— борьба за талантливые кадры, чтобы можно было все имеющиеся в компании ИТ-решения использовать максимально эффективно.
Элементы опыта сотрудника: 3 контракта
При подборе специалистов нужно помнить о том, что опыт сотрудника состоит из трех элементов:
1. Транзакционный опыт — то, как сотруднику платят, то есть фактически гигиенические факторы труда, а также процессы, сопровождающие опыт сотрудника в компании – почтовый клиент, интранет, система работы над проектами и так далее.
2. Психологический контракт — набор соглашений о характере и параметрах работы, которые сложно отразить в трудовом договоре, но нужно достигнуть в ходе взаимоотношений с сотрудниками. Параметры психологического контракта подробно описаны в работе Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство».
3. Бренд-контракт — соглашение на уровне EVP о том, почему соискатели и действующие сотрудники должны выбирать конкретную компанию, а не конкурентов.
Brand Contract (EVP)
Ценностное предложение работодателя (EVP) — ключевое предложение бренда работодателя, набор факторов и атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую в ходе работы в компании. Цель EVP — дифференцировать бренд среди других компаний, которые борются за кандидатов со схожим целевым профилем.
EVP помогает в создании коммуникационных материалов, которые можно использовать на всех этапах жизненного цикла сотрудника — от найма до удержания. Как правило, EVP не фиксирует конкретные фразы, которые можно или нельзя транслировать внешней и внутренней аудитории, но помогает в подборе ключевых сообщений. Эти сообщения могут быть отдельно разработаны или скорректированы для каждого подразделения/команды компании в зависимости от выводов по кластеризации аудиторий, которые получаются в ходе предварительных исследований. Таким образом, EVP определяет то, каким будет стиль коммуникации сотрудника компании и соискателя.
Прежде чем разработать EVP, мы узнаем у клиента его цель. Именно от финальных ожиданий заказчика зависит то, какими инструментами будут решаться задачи.
Территории позиционирования EVP
Существует множество подходов к тому, что такое EVP. На наш взгляд, самый удачный подход предлагает исследовательская компания Universum. В зависимости от того, что поощряет компания, специалисты делят территории бренда работодателя на восемь больших групп:
1. Инновации: акцент на креативной рабочей среде, поощряющей инновации и предпринимательство
2. Вызов и результат: возможность реализации амбиций, рабочая среда, стимулирующая высокие результаты и стремление к совершенству.
3. Миссия: долгосрочные цели, роль фирмы в созидании будущего
4. Репутация: масштаб компании, характер работы и лидерства, стабильность, финансовая безопасность
5. Профессиональное развитие: наличие возможностей для обучения
6. Возможности: варианты развития карьеры и мобильности внутри компании
7. Автономия: возможность работать по своим собственным канонам, проявлять инициативу и за счет этого вносить вклад в развитие фирмы
8. Коллектив: наличие людей с различным профессиональным и культурным опытом, взаимоуважение и работа в команде.
Для организации крайне важно четко определиться с территорией, которую она занимает. Для этого необходимо провести полноценные количественные исследования.
— действующие и бывшие сотрудники компании;
— соискатели, которые получили офер, но отказались;
— целевые сотрудники, работающие в других компаниях;
— кандидаты, которые выбрали иные стратегические группы работодателей с других рынков.
Такие опросы позволяют понять, в какой пропорции на рынке труда собираются представители той или иной профессии, с тем или иным набором навыков.
После этого также необходимо проанализировать конкурентов (контент, подходы, точки контакта, интервью их сотрудников), чтобы понять, как выстроено позиционирование и реальные операционные процессы у таких фирм, и в связи с этим, какую нишу вы можете занять.
Опыт свидетельствует, что хорошо работает такое позиционирование, которое сочетает в себе две из восьми территорий в качестве основных и как минимум одну дополнительную.
Employee Journey Map: суть и этапы
Для правильного взаимодействия с ИТ-специалистами необходимо выстраивать под них Employee Journey Map, карту точек контакта. В рамках карты мы должны определить факторы выбора, по которым сотрудники оценивают потенциальную или действующую компанию, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
В общем виде EJM состоит из следующих этапов:
1. Первичное осмысление. На этой стадии потенциальный соискатель начинает задумываться о смене работы или о том, что нужно устроиться на работу. Поскольку ИТ-специалисты нужны на разных рынках, основная задача первичного осмысления — трансляция того, что наша отрасль наиболее оптимально подходит для такого рекрута. Конкуренция разворачивается не между конкретными компаниями, а между стратегическими группами.
2. Оценка. Кандидат выбрал нашу стратегическую группу и начинает сопоставлять EVP компаний внутри нее. Соискатель смотрит, какие территории позиционирования занимает фирма, и выбирает ту, которая ему ближе.
3. Наем. Кандидат переходит в контрактные отношения с компанией.
4. Опыт. Независимо от действий компании сотрудник переходит на этап опыта, проходя стадии пребординга, онбординга, обучения, оценки, мотивации и др. Если он получает плохой опыт, то с большой вероятностью человек фирму покидает. Если он получает положительный опыт, формируется петля лояльности, и сотрудник попадает на малый цикл найма.
Говоря о малом цикле найма, мы предполагаем, что сотрудник периодически оценивает компанию заново, поэтому нужно работать над системой внутренних коммуникаций. Пока человек получает положительный опыт, он будет бесконечно переходить на этап найма, т. е. работать в компании, а затем, в момент переоценки, делать для себя вывод о том, что ему будет выгоднее продолжать работу в фирме, нежели уходить куда-то еще.
Moments of Truth
На основе результатов исследований можно выделить ряд требований к процессу найма, которые чаще всего предъявляют соискатели из мира ИТ и которые таким образом оказывают ключевое влияние на итоговое принятие решения. Именно поэтому такие элементы называются Moments of Truth, «моментами истины»: если фирма хорошо покажет себя на этих точках, то соискатель с большой долей вероятности даст компании положительную оценку, даже закрыв глаза на некоторые минусы, и наоборот. Для ИТ-специалистов наиболее релевантны следующие Moments of Truth:
Процесс: привлечение кандидатов
Главный KPI: HR-бренд
Соискатели ждут инновационности, нестандартных задач, гибкой среды и возможностей для профессионального развития.
Главный KPI: скорость
Соискатели ждут обратной связи в течение 12 часов, а Job Offer — в течение трех рабочих дней. Кроме этого, они предпочитают, чтобы 75 % процесса найма проходили онлайн.
Главный KPI: ожидание = реальность
Соискатели рассчитывают на гибкую и дружелюбную среду, вовлеченность, наглядные возможности развития и оформление за один день.
Заключение
Таким образом, для эффективного привлечения IT-специалистов компании должны:
— строить для подобных сотрудников локальный Employee Journey;
— оценивать точки контакта, через которые потенциальные рекруты проходят;
— грамотно составлять EVP с опорой на требования рынка труда и предложения со стороны других работодателей;
— учитывать сложившуюся в компании культуру, не вступая с ней в противоречие.
При выполнении всех этих условий организация значительно повысит вероятность найма сотрудников с высоким уровнем компетенций в области ИТ, которые будут оптимально подходить под специфику работы фирмы. Это, в свою очередь, предоставит компании возможности для реализации технологического потенциала, успешного функционирования в целом и устойчивого развития с учетом нынешних реалий.
Взаимодействие сотрудников и работодателей в настоящий момент перешло к парадигме, когда не только компания выбирает себе сотрудника, но и сотрудник активно решает, к кому он хочет пойти, а к кому нет. Эта тенденция породила необходимость в развитии маркетинговых компетенций для HR-департаментов. Продвижение бренда работодателя, построение маркетинговых воронок, автоматизация процессов найма и отбора, HR-аналитика – все это должно использоваться теми компаниями, которые желают не просто активно конкурировать на рынке труда, но еще и по итогу этой конкуренции получать в свои ряды действительно качественных специалистов, особенно в области ИТ. В борьбе за талантливые кадры актуален такой инструмент, как Employee Journey Map. В чем его суть и как правильно применять EJM на практике, рассказали эксперты агентства Paper Planes Илья Балахнин и Сергей Худовеков.
Главная особенность управления HR в наше время заключается в том, что при реализации данного процесса можно и нужно заимствовать инструменты и принципы работы классического продуктового маркетинга для обеспечения максимально комплексного подхода к решению данного вопроса. В случае с продуктами необходимость комплексного управления клиентским опытом появилась, когда на рынках произошла эволюция товара от простого сырья (Commodity) до комбинации товар+впечатления (Experience). Если раньше клиенты ориентировались исключительно на то, чтобы продукт просто качественно выполнял свое предназначение, то теперь потребитель хочет получить незабываемые впечатления от покупки, и он готов при этом не только заплатить больше, но порой даже пожертвовать качеством продукта (популярный пример сети кофеен Starbucks, куда люди приходят скорее за атмосферой, нежели за вкусным кофе).
Аналогичная ситуация наблюдается и в HR. Начав с кадрового делопроизводства, служба эволюционировала в модели управления ростом, карьерными перспективами, привлечением талантов. Компании стали отличаться друг от друга особенностями бренда работодателя. Стало очевидно, что привлечь соискателя уже не так просто, поэтому нужно обеспечить ему некий набор особенных преимуществ, к которому человек будет иметь доступ в ходе работы в фирме. Когда стало понятно, что такие преимущества можно скопировать, возникла необходимость в комплексном управлении всеми точками контакта, через которые проходит сначала соискатель, затем сотрудник и, наконец, бывший сотрудник. Понадобился инструмент, позволяющий правильно управлять опытом работника.
Сервисная модель
Для того чтобы подобный инструмент работал, нужно держать в уме следующее: модель работы сотрудника можно описать четырьмя основными характеристиками:
1. Транзакционный опыт — то, как клиент платит;
2. Клиентский опыт — эмоции, которые испытывает клиент. Customer Experience является предпосылкой для возникновения транзакционного опыта. Чтобы клиент приносил компании больше денег, нужно развивать клиентский опыт и предоставлять клиенту сервис, который его максимально удовлетворит.
3. Операционный опыт — то, каким образом компания работает с точки зрения бизнес-процессов.
4. Опыт сотрудника — люди, реализующие бизнес-процессы.
Важно понимать, что клиенты будут довольны тогда, когда процессы внутри компании будут реализовываться качественно, а это невозможно без сотрудников с набором необходимых компетенций. Соответственно, связь между удовлетворением работников и удовлетворением клиентов точно существует.
Мы наблюдали корреляцию между опытом сотрудника и опытом клиента на примере большого ритейла. По конкретным точкам продаж мы измеряли как удовлетворенность сотрудников, так и удовлетворенность клиентов. В подавляющем большинстве случаев мы обнаружили регрессионную связь со значимостью не менее 0,7. Это довольно высокое значение, которое свидетельствует о том, что опыт сотрудника напрямую связан с опытом клиента и может быть приравнен к нему на уровне конкретных математических моделей.
Проблема роста продуктивности; роль технологий и IT-специалистов
Важность найма действительно хороших ИТ-кадров обусловлена тем, что в нынешних рыночных условиях проблема роста продуктивности работников обретает новый вид. Когда появляется задача управлять опытом сотрудника, большинство компаний, вполне логично, хотят сделать это за счет использования технологических средств, позволяющих оптимизировать выполнение той или иной операции. При этом фирмы зачастую осуществляют такое перевооружение не совсем рационально: они могут выбрать достаточно качественные ИТ-решения для работы, однако часто данные инструменты либо слишком сложны для использования с учетом нынешних компетенций работников, либо не соответствуют требованиям компании с точки зрения необходимого уровня зрелости. Консалтинговые исследования показывают, что за последние годы уровень развития технологий сильно вырос, в то время как продуктивность сотрудников и бизнеса почти не изменилась. Иначе говоря, технологии не играют роль «экзоскелета», усиливающего способности человека, а просто становятся набором хороших инструментов, который выдали в руки исполнителей, не способных полноценно реализовать его потенциал. Отсюда возникают две основные задачи:
— цифровая трансформация, нацеленная на то, чтобы фирма была полностью готова к использованию необходимого комплексного оборудования (в том числе с точки зрения технологической грамотности);
— борьба за талантливые кадры, чтобы можно было все имеющиеся в компании ИТ-решения использовать максимально эффективно.
Элементы опыта сотрудника: 3 контракта
При подборе специалистов нужно помнить о том, что опыт сотрудника состоит из трех элементов:
1. Транзакционный опыт — то, как сотруднику платят, то есть фактически гигиенические факторы труда, а также процессы, сопровождающие опыт сотрудника в компании – почтовый клиент, интранет, система работы над проектами и так далее.
2. Психологический контракт — набор соглашений о характере и параметрах работы, которые сложно отразить в трудовом договоре, но нужно достигнуть в ходе взаимоотношений с сотрудниками. Параметры психологического контракта подробно описаны в работе Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство».
3. Бренд-контракт — соглашение на уровне EVP о том, почему соискатели и действующие сотрудники должны выбирать конкретную компанию, а не конкурентов.
Brand Contract (EVP)
Ценностное предложение работодателя (EVP) — ключевое предложение бренда работодателя, набор факторов и атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, получаемую в ходе работы в компании. Цель EVP — дифференцировать бренд среди других компаний, которые борются за кандидатов со схожим целевым профилем.
EVP помогает в создании коммуникационных материалов, которые можно использовать на всех этапах жизненного цикла сотрудника — от найма до удержания. Как правило, EVP не фиксирует конкретные фразы, которые можно или нельзя транслировать внешней и внутренней аудитории, но помогает в подборе ключевых сообщений. Эти сообщения могут быть отдельно разработаны или скорректированы для каждого подразделения/команды компании в зависимости от выводов по кластеризации аудиторий, которые получаются в ходе предварительных исследований. Таким образом, EVP определяет то, каким будет стиль коммуникации сотрудника компании и соискателя.
Прежде чем разработать EVP, мы узнаем у клиента его цель. Именно от финальных ожиданий заказчика зависит то, какими инструментами будут решаться задачи.
Территории позиционирования EVP
Существует множество подходов к тому, что такое EVP. На наш взгляд, самый удачный подход предлагает исследовательская компания Universum. В зависимости от того, что поощряет компания, специалисты делят территории бренда работодателя на восемь больших групп:
1. Инновации: акцент на креативной рабочей среде, поощряющей инновации и предпринимательство
2. Вызов и результат: возможность реализации амбиций, рабочая среда, стимулирующая высокие результаты и стремление к совершенству.
3. Миссия: долгосрочные цели, роль фирмы в созидании будущего
4. Репутация: масштаб компании, характер работы и лидерства, стабильность, финансовая безопасность
5. Профессиональное развитие: наличие возможностей для обучения
6. Возможности: варианты развития карьеры и мобильности внутри компании
7. Автономия: возможность работать по своим собственным канонам, проявлять инициативу и за счет этого вносить вклад в развитие фирмы
8. Коллектив: наличие людей с различным профессиональным и культурным опытом, взаимоуважение и работа в команде.
Для организации крайне важно четко определиться с территорией, которую она занимает. Для этого необходимо провести полноценные количественные исследования.
— действующие и бывшие сотрудники компании;
— соискатели, которые получили офер, но отказались;
— целевые сотрудники, работающие в других компаниях;
— кандидаты, которые выбрали иные стратегические группы работодателей с других рынков.
Такие опросы позволяют понять, в какой пропорции на рынке труда собираются представители той или иной профессии, с тем или иным набором навыков.
После этого также необходимо проанализировать конкурентов (контент, подходы, точки контакта, интервью их сотрудников), чтобы понять, как выстроено позиционирование и реальные операционные процессы у таких фирм, и в связи с этим, какую нишу вы можете занять.
Опыт свидетельствует, что хорошо работает такое позиционирование, которое сочетает в себе две из восьми территорий в качестве основных и как минимум одну дополнительную.
Employee Journey Map: суть и этапы
Для правильного взаимодействия с ИТ-специалистами необходимо выстраивать под них Employee Journey Map, карту точек контакта. В рамках карты мы должны определить факторы выбора, по которым сотрудники оценивают потенциальную или действующую компанию, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.
В общем виде EJM состоит из следующих этапов:
1. Первичное осмысление. На этой стадии потенциальный соискатель начинает задумываться о смене работы или о том, что нужно устроиться на работу. Поскольку ИТ-специалисты нужны на разных рынках, основная задача первичного осмысления — трансляция того, что наша отрасль наиболее оптимально подходит для такого рекрута. Конкуренция разворачивается не между конкретными компаниями, а между стратегическими группами.
2. Оценка. Кандидат выбрал нашу стратегическую группу и начинает сопоставлять EVP компаний внутри нее. Соискатель смотрит, какие территории позиционирования занимает фирма, и выбирает ту, которая ему ближе.
3. Наем. Кандидат переходит в контрактные отношения с компанией.
4. Опыт. Независимо от действий компании сотрудник переходит на этап опыта, проходя стадии пребординга, онбординга, обучения, оценки, мотивации и др. Если он получает плохой опыт, то с большой вероятностью человек фирму покидает. Если он получает положительный опыт, формируется петля лояльности, и сотрудник попадает на малый цикл найма.
Говоря о малом цикле найма, мы предполагаем, что сотрудник периодически оценивает компанию заново, поэтому нужно работать над системой внутренних коммуникаций. Пока человек получает положительный опыт, он будет бесконечно переходить на этап найма, т. е. работать в компании, а затем, в момент переоценки, делать для себя вывод о том, что ему будет выгоднее продолжать работу в фирме, нежели уходить куда-то еще.
Moments of Truth
На основе результатов исследований можно выделить ряд требований к процессу найма, которые чаще всего предъявляют соискатели из мира ИТ и которые таким образом оказывают ключевое влияние на итоговое принятие решения. Именно поэтому такие элементы называются Moments of Truth, «моментами истины»: если фирма хорошо покажет себя на этих точках, то соискатель с большой долей вероятности даст компании положительную оценку, даже закрыв глаза на некоторые минусы, и наоборот. Для ИТ-специалистов наиболее релевантны следующие Moments of Truth:
Процесс: привлечение кандидатов
Главный KPI: HR-бренд
Соискатели ждут инновационности, нестандартных задач, гибкой среды и возможностей для профессионального развития.
Главный KPI: скорость
Соискатели ждут обратной связи в течение 12 часов, а Job Offer — в течение трех рабочих дней. Кроме этого, они предпочитают, чтобы 75 % процесса найма проходили онлайн.
Главный KPI: ожидание = реальность
Соискатели рассчитывают на гибкую и дружелюбную среду, вовлеченность, наглядные возможности развития и оформление за один день.
Заключение
Таким образом, для эффективного привлечения IT-специалистов компании должны:
— строить для подобных сотрудников локальный Employee Journey;
— оценивать точки контакта, через которые потенциальные рекруты проходят;
— грамотно составлять EVP с опорой на требования рынка труда и предложения со стороны других работодателей;
— учитывать сложившуюся в компании культуру, не вступая с ней в противоречие.
При выполнении всех этих условий организация значительно повысит вероятность найма сотрудников с высоким уровнем компетенций в области ИТ, которые будут оптимально подходить под специфику работы фирмы. Это, в свою очередь, предоставит компании возможности для реализации технологического потенциала, успешного функционирования в целом и устойчивого развития с учетом нынешних реалий.