Ерур ашан что это
Зачем «Ашан» превращает сотрудников в акционеров
Число акционеров компании «Ашан Россия» среди сотрудников достигло более чем 80%, до этого акционерами были около 73–74% работников, заявила на днях директор по персоналу российского подразделения Auchan Валери Маршадур. Речь идет о программе акционирования, в которой может участвовать как управляющий, так и линейный персонал. В Auchan она действует во Франции, Испании, Португалии, Польше, Венгрии, Италии и Китае.
В российском подразделении программа стартовала в 2010 г. В мае – июне этого года завершился ее второй этап: сотрудники сети получили акции люксембургской компании Valauchan Rus, которой французская группа передала по 2% акций своих «дочек» Meelaker, Tesseldjik и Sogepar (на эти фирмы зарегистрированы активы «Ашан Россия»).
Что так пять лет, что эдак
В «Ашане» стимулируют трудовой энтузиазм с помощью программы распределения улучшенных результатов (РУР). РУР может быть ежемесячным – в нем участвуют сотрудники, которые проработали три полных месяца, и ежегодным – он для тех, кто в «Ашане» не меньше полугода. Ежемесячный РУР рассчитывается, когда магазин демонстрирует увеличение товарооборота и количества проданных артикулов. В этом случае процент прибыли магазина делится поровну среди всех сотрудников. Годовой РУР рассчитывается для каждого сотрудника при условии превышения запланированных годовых финансовых показателей.
По словам Павла Прокофьева, менеджера сектора касс магазина «Ашан Сокольники», который работает в компании уже девять лет, 50% ежемесячного РУР прибавляется к зарплате сотрудника и еще 50% идет на транзитный счет. На этот же счет в марте перечисляются премии по результатам года. Далее сотруднику предлагается либо перевести все свои деньги на текущий счет, который блокируется на пять лет (как пояснила представитель компании Мария Курносова, ставка финансирования текущего счета рассчитывается исходя из процента, под который компания берет краткосрочные кредиты), либо конвертировать их в акции, которые также блокируются на пять лет (по словам Курносовой, сотрудники заключают договор об их покупке с Valauchan Rus. Все акционеры зарегистрированы в реестре, а бумаги хранятся в банке «Сосьете женераль» во Франции. Миноритарии голосуют через представителей от каждой страны).
В июне, когда начинается подписка на акции, сотрудников информируют о том, какая сумма у них накопилась, рассылая каждому так называемое письмо акционера. По словам Прокофьева, его накопления в виде премий (ежемесячного и годового РУР) в 2010 г. составили 15% от его годового дохода. Все деньги он перевел в эти акции. Сейчас, по его словам, их стоимость составляет 18% от его текущего годового дохода. В 2011 г. его накопления на транзитном счету составили 20% от его годового дохода, и он повторно конвертировал их в акции.
«Процент участия персонала в программе разный, но в целом по компании это больше половины рядовых сотрудников», – полагает Прокофьев. Один из менеджеров аффилированной «Ашану» компании рассказал, что многие коллеги действительно купили акции, но все они относятся к офисному персоналу.
Корреспондент «Ведомостей» решил опросить нескольких работников торгового зала в «Ашане» на Шереметьевской. Двое не стали отвечать на вопросы, сославшись на то, что «это не входит в их служебные обязанности». Еще двое – уроженцы Киргизии – рассказали, что устроились в компанию год назад, получают «хорошую» зарплату (около 20 000 руб.), но ни о какой программе акционирования не слышали.
Женись – и получи
После пяти лет компания обязуется выплатить сотрудникам деньги, которые они вложили в акции – держать их можно только на период работы. При увольнении сотрудник должен обратно продать их компании. Стоимость акции рассчитывают из стоимости компании, которую раз в год определяют независимые эксперты, назначаемые Торговым судом и не являющиеся сотрудниками «Ашан».
В «Ашане» рассказали, что воспользоваться деньгами до истечения пяти лет можно только в исключительных случаях: например, если сотрудник решил купить квартиру или сделать ремонт на сумму свыше 5000 евро, если ему нужно заплатить за первое высшее образование ребенка больше 1500 евро, а также в случае свадьбы, рождения или усыновления второго ребенка, смерти мужа или жены, наступления инвалидности акционера.
По словам Курносовой, в компании еще не проанализировали, какую долю от общего числа акционеров составляет линейный персонал, но подсчитали, что у одного менеджера, например, который участвует в программе с 2008 г. (в этом году был запущен ее пилотный проект), накопления в виде акций составили 45% от его текущего годового дохода. «Наш желаемый показатель – 100%», – говорит Курносова.
Кому это надо
Программы акционирования эффективны для управляющего персонала, рассуждает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг»: для них это своего рода вызов – увеличить стоимость компании и получить за это бонус. Для линейного персонала такие программы, тем более долгосрочные, могут даже стать демотивирующими, считает консультант: продавцы с невысокой зарплатой больше заинтересованы в оценке результатов работы в краткосрочный период – месяц, максимум квартал – и в получении денег сразу, по факту конкретных достижений.
Текучесть персонала в «Ашан Россия», по словам Курносовой, составляет 35%. «Это хороший показатель, если учесть, что в целом по ритейлу этот показатель составляет 50–80%», – удивляется Капитанчук.
По мнению Давида Шустермана, директора консультативной компании «Пятерка», люди прежде всего должны иметь выбор – получать отложенные или реальные премии. «У сотрудников просто нет возможности отказаться от какой-либо программы, – говорит Шустерман. – В идеале в компании должен быть профсоюз, который бы контролировал любую систему мотивации, начисление окладов и премиальных, а также получение сотрудниками определенной прибыли с «акций». В «Ашане» ответили, что профсоюза у них нет.
«Ашан» меняет концепцию своих гипермаркетов в России
«Ашан» решил изменить концепцию своих гипермаркетов в России, рассказал «Ведомостям» президент «Auchan Retail Россия» Филипп Брошар. По его словам, компания уменьшит их торговые площади, часть из них ритейлер предложит в аренду сторонним организациям, которые смогут открыть там небольшие магазины (корнеры) по продаже одежды, продуктов и др. В частности, в гипермаркете в торговом центре «Авиапарк» на Ходынке уже работает корнер французского бренда одежды Kiabi. Аналогичные точки могут появиться и в других магазинах «Ашан» этого формата. Запрос в Kiabi остался без ответа.
Также в торговом центре «Капитолий» планируется в ближайшее время открыть отдел по продаже японских блюд, говорит Брошар. Его оператора он назвать отказался. Часть территории гипермаркетов «Ашан» планирует использовать под дарксторы (небольшие склады): в них сотрудники компании будут собирать заказы как для собственной доставки, так и для партнеров. Сейчас компания сотрудничает с сервисами «Сбермаркет» и «Яндекс.Еда». Представитель «Яндекс.Еды» сообщил, что компания считает размещение дарксторов на территории магазинов хорошей идеей: они позволят ускорить доставку онлайн-заказов, поскольку их сбор будет происходить в отдельной зоне. Представитель «Сбермаркета» не стал комментировать планы «Ашана».
По словам Брошара, новая концепция позволит повысить эффективность использования торговых площадей. По данным «СПАРК-Интерфакса», выручка ООО «Ашан» в 2020 г. упала на 12,2% до 223 млрд руб. Кроме того, компания впервые за три года получила чистый убыток в размере 4,8 млрд руб. против 1,1 млрд руб. чистой прибыли годом ранее.
Сейчас у «Auchan Retail Россия» 62 гипермаркета, 151 супермаркет и 33 суперстора (магазины меньшего формата, чем гипермаркеты) в 100 городах России. По данным «Infoline-аналитики», средняя торговая площадь одного гипермаркета «Ашан» составляет 11 500 кв. м. Гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров уточняет, что среди крупных ритейлеров большие площади у магазинов такого формата только у «Глобуса».
Насколько сократятся торговые площади российских гипермаркетов, Брошар не уточнил, для каждого магазина решение будет приниматься индивидуально. По оценке регионального директора департамента торговой недвижимости Knight Frank Евгении Хакбердиевой, снижение может составить 10–50%.
Сокращение площадей гипермаркетов – тенденция последних нескольких лет. К примеру, «Магнит» переделывал неудачные с точки зрения трафика объекты в «Магнит-опт», а в 2020 г. он начал трансформировать их в суперсторы, говорит Бурмистров. «О’кей» привлекала в качестве крупного арендатора сеть Familia. X5 Group недавно заявляла, что переделает гипермаркеты «Карусель» в супермаркеты либо закроет их или продаст, говорил начальник управления корпоративных финансов и связей с инвесторами Андрей Васин в ходе онлайн-конференции «ВТБ мои инвестиции» в июне 2021 г. Запрос в «О’кей» остался без ответа.
«Ашан» начал менять концепцию гипермаркетов позже других компаний, говорит Бурмистров. Он напоминает, что выручка большинства таких магазинов в последние годы снижалась, поскольку потребители переориентировались на дискаунтеры, магазины у дома или выбирали онлайн. Это связано, по его мнению, с изменением предпочтений потребителей: они стали больше ценить время и удобство при приобретении товаров, тщательнее планировать покупки. Гипермаркеты обычно расположены далеко от спальных районов, до них долго добираться, а из-за слишком широкого ассортимента там можно купить много лишней продукции. Покупки же в магазинах малых форматов и особенно онлайн удобнее и занимают меньше времени, объясняет эксперт.
Падение финансовых показателей у «Ашана» Бурмистров объясняет не только потерей трафика, но и пробелами в ассортименте и в организации доставки. «Ашан», по его словам, в отличие от конкурентов меньше внимания уделял развитию категории fresh (товаров с короткими сроками годности) и собственных торговых марок. Кроме того, компания позднее других запустила доставку продуктов на дом.
Новые бренды на площадях «Ашана» могут увеличить трафик, считает директор департамента торговой недвижимости JLL Полина Жилкина. Хакбердиева отмечает, что сокращение торговых площадей приведет к сокращению операционных расходов, расходов на аренду и оптимизацию фонда оплаты труда. По ее словам, это может облегчить финансовую нагрузку на сеть, финансовые показатели которой падают в последние несколько лет.
Тайны семьи Мюлье: кто владеет французским торговым гигантом Auchan
В августе 2002 года на пересечении МКАД и Осташковского шоссе улыбающиеся европейцы и русские с серьезными лицами встречали будущее российской розницы. Не потерявший военной выправки губернатор Московской области Борис Громов перерезал ленту перед входом в самый большой гипермаркет России площадью 16 000 кв. м, на полках которого разместился невиданный для россиян ассортимент из 40 000 товаров. Почти сразу же появились скептики: кто будет ездить за МКАД за покупками?
Французы под Москвой
«Многие товары в «Ашане» продавались на 30–40% дешевле, чем в других магазинах», — вспоминает бывший директор по закупкам «Ашан Россия» Эмин Рустамов. Менеджеры компании убеждали поставщиков, что им выгоднее упасть в цене, но существенно повысить объем продаж. В первом подмосковном «Ашане» помимо гипермаркета расположилась галерея из 60 бутиков и 12 ресторанов и кафе. Предполагалось, что поначалу гипермаркет будет обслуживать до 15 000 посетителей в день, впоследствии — до 20 000 человек. Планы были моментально выполнены, а рекорд, по словам Рустамова, был зафиксирован в одном из «Ашанов» чуть позднее, в преддверии новогодних праздников — 39 000 чеков за один день. Первый генеральный директор российского представительства Auchan в России Патрик Ланге не раскрывал объема инвестиций в пилотный проект, но называл их «значительными». «Судите по размерам гипермаркета и прилегающих земельных площадей, которые переданы группе в аренду», — говорил он с гордостью.
Вскоре за МКАД компания открыла еще три гипермаркета — в Коммунарке, Марфино и Красногорске. Подмосковное правительство выделило французам дополнительные земельные участки под строительство транспортных развязок рядом с магазинами. Борис Громов заявлял, что первые «Ашаны» сдавались в небывало короткие сроки — всего за девять месяцев.
Многие эксперты связывали успех «Ашана» именно с Громовым, который после поездки в Париж и знакомства с работой французского торгового гиганта создал «зеленый коридор» для «Ашана» в Московской области. Освоение России было личным решением создателя компании Жерара Мюлье, он же настаивал на быстрой экспансии, хотя менеджмент в тот момент занимал более консервативную позицию.
Эмин Рустамов пришел работать в «Ашан» после того, как побывал в первом российском гипермаркете французской компании. «Я был поражен площадью магазина и ассортиментом: тогда это была революция в торговле для России. Когда я увидел, как работает магазин изнутри, я решил для себя: буду здесь работать», — вспоминает он. Рустамов начал свою карьеру в «Ашане» 2003 году с должности руководителя сектора свежих продуктов, через три года он уже был директором гипермаркета в Марфино, а через восемь лет возглавил один из магазинов Auchan в Париже. «В компании ценили результат и отдавали должное вовлеченности и самоотдаче сотрудников, за успехи было принято хвалить и поощрять», — говорит Рустамов. Одним из поощрений для него стало знакомство с самим Жераром Мюлье, крайне закрытым человеком. Непубличность была и остается главным принципом всей империи Мюлье — с момента основания компании в 1961 году ни один из членов многочисленной семьи отца-основателя не дал ни одного интервью. Единственным исключением стала книга французского журналиста Бертрана Гобена «Кто создал Auchan, Atac, Leroy Merlin? Секреты семьи Мюлье», над которой он работал несколько лет. В книге есть комментарии самого Мюлье.
Песочные часы
По данным французского журнала Challenges, всеми активами семьи сейчас управляет «Ассоциация семьи Мюлье», объединяющая около 1300 членов семьи, но акциями владеют лишь 700 человек. Ассоциация владеет 93% Auchan Retail, остальные акции у сотрудников. Семья занимает 5-е место в рейтинге богатейших семейных кланов Франции, ее активы оцениваются в €38 млрд, а сама бизнес-империя, куда помимо Auchan Retail входит девелоперская компания Сeetrus и финансовая Oney, оценивается в €90 млрд и насчитывает около 60 компаний.
Бизнес семьи Мюлье начинался с компании по производству текстиля и текстильной торговли. Жерар Мюлье, основатель империи Auchan, был одним из активных отпрысков в многодетном семействе. Первый магазин Auchan был открыт в городе Рубе на территории семейной текстильной фабрики, которая переживала упадок. Начало 1960-х было удачным временем для предпринимателей — кроме взлета промышленности начинало формироваться общество потребления. Первый магазин получил название Hauts Champs, по названию бульвара, на котором он расположился. Вскоре его переименовали в Auchan, чтобы во всех каталогах занимать первые строчки по алфавиту. Для первого магазина в формате самообслуживания Жерар выбрал американскую модель, а с технологиями, как ни странно, помогли консультанты из Carrefour, которые, чтобы избежать обвинений в монополизме, были вынуждены помогать становлению конкурента. В числе удачных экспериментов Жерара было максимальное снижение цен на почитаемый французскими мужчинами виски, в результате Auchan заполучил еще больше лояльных покупателей. Первый гипермаркет Auchan появился через шесть лет после открытия первого магазина.
Жерару Мюлье сейчас 87 лет, он был председателем совета директоров группы Auchan до 1996 года, затем возглавил наблюдательный совет, а в 2006 году на этом посту его сменил двоюродный племянник Вианне Мюлье. Но сам Жерар Мюлье от дел не отошел, теперь он председатель комитета по стратегии.
В феврале 2017 года совет директоров Auchan впервые возглавил человек, не имеющий родственных связей с семьей Мюлье, — Дегальке Реджис, ранее работавший в Leroy Merlin. Но чужак продержался на главной должности меньше года, уже в октябре 2018 года на его место пришел зять Патрика Мюлье, младшего брата Жерара.
Секреты семьи должны оставаться в семье. Хотя в последнее время они все чаще утекают в публичное пространство. В мае 2016 года в домах членов семьи Мюлье в Бельгии, Люксембурге и Рубе прошли обыски. По данным французских СМИ, восьмимесячное расследование было проведено в ответ на жалобу одного из членов семьи Мюлье, заподозрившего руководство компании в налоговом мошенничестве и отмывании денег. Обыски прошли и в доме Патрика Мюлье. «Мюлье — эксперты в оптимизации налогов. Если их поймают, это будет впервые», — прокомментировал обыски автор книги о семье Мюлье Бертран Гобен. Но обвинений против семьи от полиции не последовало.
Структура управления активами семьи подчинена принципу «все владеют всем», отмечает доцент исторического факультета МГУ Георгий Моисеев. Гобен сравнил структуру капитала Мюлье с песочными часами: в нижней части находятся семейные компании, над ними стоят два уровня холдингов, еще выше узкое горлышко — семь головных структур, а в верхней части 248 гражданских товариществ самих Мюлье, которые владеют акциями головных структур. Все компании действуют независимо друг от друга, консолидированной отчетности у холдинга нет. Такая структура обеспечивает Мюлье максимальное реинвестирование прибыли в развитие бизнеса: доход, полученный на самом нижнем уровне, декларируется руководителями предприятий как «инструмент, необходимый для выполнения профессиональной деятельности», что выводит значительную часть прибыли из-под налогообложения в соответствии с национальным законом о налоге на богатство ISF. На смену этому налогу пришел налог на имущество, и корректировка законодательства позволила Мюлье вообще не платить этот налог по части активов, отмечает Моисеев. «Подход семьи Мюлье к управлению активами довольно креативный, в его основе лежит децентрализация, которая противоречит широко принятой практике консолидации активов», — говорит старший юрист UFG Wealth Management Николай Варгасов.
«Децентрализованная система обеспечивает устойчивость к внешним поглощениям, так как разговор нужно вести не с единым центром принятия решений, а с широким кругом наследников», — считает Варгасов. Пересечь границы империи невозможно: даже если несколько членов семьи решат продать свои доли сторонним инвесторам, группа может быстро их выкупить, отмечает старший партнер ITS Wealth Management Алексей Илюхин. Принцип выделения разных бизнес-структур и отсутствие единого холдинга позволили более гибко управлять рисками — финансовые проблемы отдельных акционеров (дефолт, банкротство, залог доли) не могут затронуть деятельность самого актива, отмечает Варгасов. В России нет таких структур, как у Мюлье, считает он: у нас состоятельные бизнесмены предпочитают выстраивать вертикальные холдинги, а основатели бизнеса редко передают свои доли детям, не думая о преемственности и наследовании. Случай дробления долей — это обычно результат отсутствия предварительного наследственного планирования, когда при наступлении смерти патриарха бизнеса его акции в равных долях распределяются между наследниками, многие из которых к этому совершенно не готовы. Эмин Рустамов описывает семью Мюлье как преданных делу и очень работоспособных людей. «А вообще это скромная католическая семья», — уверяет он.
На мели в бурной реке
На конец 2017-го в России у «Ашана» было 62 гипермаркета и 248 магазинов, во Франции — 119 гипермаркетов и 425 магазинов. На российском рынке французской компании удалось добиться успеха гораздо быстрее, чем, например, в Испании, Португалии, Италии или какой-либо другой стране, говорит представитель «Ашана» Мария Курносова. «Ашану» повезло — компания очень вовремя пришла в Россию. «Это было золотое время для российского ретейла: широкий ассортимент, у людей были деньги, и они с ними легко расставались», — вспоминает Рустамов.
Группе без больших потерь удалось пройти в России кризис 2008 года: были использованы разные антикризисные стратегии, в их числе товары не дороже 100 рублей. Уже в 2010 году российский рынок стабилизировался, и покупательский спрос начал восстанавливаться. Россия все быстрее становилась частью мировой экономики, снимая барьеры для иностранного бизнеса, и, помимо прочего, в 2012 году вступила во Всемирную торговую организацию (ВТО), чему особенно радовались руководители «Ашана». «Хорошо, что современная Россия будет разделять правила ВТО. В среднесрочной перспективе это улучшит экономическое развитие страны», — комментировал это событие президент группы Аuchan Вианне Мюлье.
Новый кризис был связан с геополитикой и оказался неожиданным для всех иностранных игроков на российском рынке. События на Украине и в Крыму положили начало санкционной войне. «С прилавков «Ашана» пропали французские продукты под своей маркой — именно те, которые выгодно отличали ассортимент группы от конкурентов», — рассказывает Рустамов. Упали цены на нефть, и начался спад в российской экономике, снижались доходы россиян.
Сейчас «Ашан» в России оказался в глубоком системном кризисе, поскольку слишком долго ориентировался на цену товаров в ущерб ассортименту и сервису, считает генеральный директор «INFOLine — Аналитика» Михаил Бурмистров: «Это более глубокий кризис, чем был у X5 Retail Group в 2012–2013 годах или у «Магнита» в настоящее время: рентабельность бизнеса «Ашана» продолжает снижаться, и есть риск, что уже в 2019 году компания зафиксирует чистый убыток. Пока неясно, как выходить из кризиса. Изменить ситуацию крайне непросто». В 2017 году выручка российского «Ашана» снизилась на 12%. Тем временем, по данным PwC, розничный товарооборот в России вырос за год на 1,3%. Выручка головного холдинга Аuchan Retail увеличилась в 2017-м на 0,5%, до €52 млрд.
Гипермаркет — это тяжелый и дорогой формат торговли. «Выручка с квадратного метра в последние годы падала, в том числе из-за роста числа магазинов шаговой доступности», — считает партнер BCG Иван Котов. Мир сильно изменился, а «Ашан» долгое время меняться не хотел. «В новый кризис «Ашан» вовремя не перестроил бизнес-модель и не разработал агрессивных промопредложений для клиентов: его бизнес в России, как большой корабль, продолжал плыть по инерции, пока не сел на мель», — добавляет Рустамов.
Новые старые форматы
Холдинг Аuchan Retail в 2015 году решил провести реструктуризацию бизнеса. По данным BCG, был разработан новый формат торговли «Одастор» (в переводе с французского «смелый магазин»). Это концепция ориентирована на создание атмосферы рынка выходного дня, которая обычно царит в небольших городках во Франции, где можно попробовать все продукты и пообщаться с продавцами. В Китае «Ашан» экспериментирует с новыми технологиями: в магазинах больше нет касс, товары не нужно сканировать, тележки сами ездят за покупателями, мониторы в залах позволяют моментально получить информацию о любом товаре, можно «поймать» рыбу в аквариуме, и здесь же в магазине ее приготовят.
Понемногу меняется «Ашан» и в России. В 2018 году «Ашан» стал сотрудничать с российским гражданином и мировой кинозвездой Жераром Депардье. Товары с его именем начали продаваться с марта 2018 года в гипермаркетах Москвы и Московской области, в их числе фуа-гра, утиное филе, творожные запеканки и пирожные «Наполеон», а также алкогольные и безалкогольные напитки (водка «Жерар Депардье», одноименная минеральная вода и морс) и варенье. Депардье лично знаком с Жераром Мюлье, во Франции они живут по соседству. «Моя идея заключалась в том, чтобы открыть для России местные производства, которые так же увлечены качеством и пользой продуктов, как и я, и начать совместную деятельность», — сказал Депардье.
Бедность или коррупция? Магазины «Ашан» в России терпят убытки и закрываются
«Бизнес бежит из страны! Доходы населения катастрофически падают», — такими комментариями интернет-сообщество встречает новость о закрытии трети супермаркетов «Ашан» за последний год. Зерно правды в таких рассуждениях есть: отечественные ретейлеры тоже замечают, что народ беднеет, и переориентируют свой бизнес. Но ведь «Ашан» нельзя отнести к премиум-сегменту. Что происходит с французской сетью и уйдёт ли она полностью с отечественного рынка?
Не бедность, а коррупция
Во второй половине 2020 года в России закрылось 19 магазинов «Ашан». В этом году тенденция продолжилась, и с января по июнь в стране стало ещё на 17 «Ашанов» меньше. Сеть имеет гипер- и супермаркеты, но второй формат более активно уходит с рынка: количество супермаркетов за год сократилось более, чем на треть.
Магазины «Ашан» во многих городах расположены на окраине, но всё равно становятся центром притяжения. Фото: twitter.com
Всё дело в том, что выручка ретейлера падает на протяжении уже пяти лет. И по итогам прошлого года сеть на территории России получила миллиардные убытки, которые в 4 раза превысили прибыль за 2019 год. Бывший гендиректор российского «Ашана» Йоханнес Толай в интервью агентству РБК пояснил, что сильным ударом по работе ретейлера было присоединение Крыма и последовавшие за ним санкции. С тех пор начались проблемы, с которыми сеть до сих пор не может справиться:
Первая причина потери позиций — продовольственные санкции, из-за которых была потеряна часть ассортимента. Во-вторых, на рынке начал бурно развиваться формат магазина «у дома», в результате чего доля супермаркетов и гипермаркетов уменьшается
Ещё одной бедой для ретейлера на отечественном рынке была внутренняя коррупция, с которой Йоханнес Толай пытался бороться, пока занимал свой пост.
Перспективы
Нынешний гендиректор «Ашан Ритейл Россия» Иван Мартинович объясняет закрытие магазинов очень просто: результаты конкретно этих точек были неудовлетворительными. К тому же, в июне один супермаркет бренда открыли в подмосковном Дедовске. Правда, больше пока никаких точек открывать не собираются, но и о закрытии умалчивают.
Президент «Ашана» Филипп Брошар рассказал, что гипермаркеты в ближайшее время будут оптимизировать. Их площади хотят сократить, а на освобождённое пространство пригласить мелких арендаторов.
Рыночная доля сети «Ашан» в России теперь упала с полутора до 1%. И хотя магазины французского бренда зачастую находятся на окраине мегаполисов, многие люди привыкли специально ездить туда, чтобы закупиться на всю неделю. Другие, впрочем, такого не понимают, удивляясь на форумах: «Почему все так переживают из-за закрытия магазинов, в которых основной ассортимент — низкокачественный суррогат? Все более-менее приличные товары там стоили ничуть не меньше, чем в других магазинах, а что-то и дороже».