Est модель маркетинг что это
Est модель маркетинг что это
как стать лучшим ритейлером в глазах потребителей
В нынешних условиях, когда усиливается конкуренция между сетями федерального и регионального масштабов, поиск нужной ниши, усиление конкретного направления и развитие отдельных преимуществ — первостепенная задача для успешного развития магазина. Именно этой цели и служит озвученный инструмент.
Согласно данной концепции возможно несколько вариантов выбора стратегии магазина.
У каждой из представленных моделей существует свой набор инструментов, помогающих становиться розничным сетям лучше в выбранной категории. За счет следования одной из возможных моделей ритейлеры добиваются разных целей : увеличения среднего чека в сети, повышения числа лояльных потребителей и прочее.
Чтобы понять, какая из стратегий наилучшим образом подойдет для ваших магазинов, и нужно проведение Est-анализа.
Допустим, что ваша розничная сеть занимается реализацией продуктов питания, что называется, «у дома». В этом случае, необходимо взять некоторую выборку посетителей (если вы желаете оценить положение вашей сети в глазах клиентов) или представителей целевой аудитории (для понимания расстановки позиций в целом), и попросить ответить на серию вопросов.
«Какая сеть/какой из магазинов «у дома» у вас ассоциируется со следующими определениями:
С помощью такого опроса вы сможете наглядно увидеть, кто из игроков рынка занимает прочные позиции в той или иной области, у кого из конкурентов нет ярко-выраженных преимуществ, каково ваше собственное положение.
Est модель маркетинг что это
Рис. 5. Модель выбора стратегии 5 EST
Как с ней работать?
Оцените по десятибалльной шкале следующие параметры своего бизнеса: доступность по цене, широта ассортимента, современность товаров и услуг, скорость обслуживания и сервис. 10 – это идеал, лучший показатель, 1 – соответственно, худший.
Доступность по цене: если ваши продукты дешевле аналогичных в отрасли, смело ставьте себе 10. 1 – самые дорогие товары и услуги.
Широта ассортимента: 10 – самый широкий выбор на рынке, 1 – самый маленький.
Современность (или модность): 10 – вы предлагаете последние достижения в своей нише, 1 – ваши товары наиболее консервативны.
Скорость обслуживания: 10 – у вас самая быстрая продажа (или доставка) товаров и услуг на рынке, 1 – самая медленная скорость обслуживания.
И сервис: 10 – у вас самый удобный сервис на рынке (вы привезете все клиенту сами, распакуете и сделаете все необходимое), 1 – самый неудобный сервис.
Честно оцените себя по этим параметрам, а полученные данные внесите в модель выбора стратегии. Расположите каждый показатель на соответствующей оси, и у вас получится общая картина вашего бизнеса.
Аналогичным образом оцените параметры компаний-конкурентов или лидеров в отрасли. Так вы увидите, что именно вам нужно развивать, чем вы отличаетесь от других, к чему следует стремиться, как правильно позиционировать себя на рынке.
Например, если мы возьмем фастфуд, предприятие быстрого питания, то увидим несомненный выигрыш в цене. Конечно, такие компании проигрывают по качеству, по уровню сервиса, по широте ассортимента, по современности, но благодаря низкой цене этот бизнес выгоден.
Если мы возьмем какой-то магазин модной одежды, бутик, то увидим выигрыш в модности.
Если вы только начинаете, то рекомендуем определить, чем вы будете отличаться от конкурентов, и развивать именно этот параметр, отражая его в своих маркетинговых сообщениях.
Быть лучшим сразу по двум параметрам (мы уже не говорим о нескольких) могут себе позволить только те компании, у которых есть на это бюджет.
На сегодняшний день, конечно же, мало отличаться ассортиментом, неплохо было бы уделить внимание и всему остальному. Так делают, например, моллы типа «Мега»: у них есть стоянка для покупателей, что очень удобно, а благодаря тому, что в таких центрах очень велика концентрация магазинов, «Мега» имеет выигрыш и в широте ассортимента.
Подобные крупные центры могут себе позволить быть лучшими по многим параметрам, а малому и среднему бизнесу это, к сожалению, не так доступно.
Причины для покупки
Шаблон уникального торгового предложения
Шаблон элеватор-спич
Если же уникальное торговое предложение вам пока кажется сложным (или несвоевременным), то придумайте для своей компании так называемый элеватор-спич.
Элеватор-спич – это короткий (из нескольких предложений) рассказ о вашем бизнесе. История, которую вы могли бы рассказать, пока опускаетесь на лифте с десятого этажа на первый, ребенку семи лет так, чтобы он вас понял.
Предлагаем вам простую и эффективную формулу составления такой истории. Она эффективна именно потому, что очень проста.
Первое – озвучьте какой-то общеизвестный факт, с которым сложно поспорить, факт из жизни, который знают все.
Второе – расскажите, какие отрицательные последствия для ваших клиентов несет этот факт, какие нежелательные перспективы и проблемы он подразумевает.
И третье – объясните, как ваш бизнес, ваш продукт, ваш сервис решает эту проблему.
Продемонстрируем на примерах, как это должно выглядеть.
Электронные сигареты
Факт: есть большое количество курильщиков.
Отрицательное в этом следующее: они портят собственное здоровье и здоровье окружающих, кроме того, сами страдают от этой вредной привычки.
Наш бизнес предлагает таким людям легко бросить курить с помощью электронных сигарет.
Автосервис
Факт: когда человек привозит машину в автосервис, ему приходится ее оставлять и обходиться без личного транспорта в течение рабочего дня либо ждать, пока ее отремонтируют.
Отрицательные последствия: человек не успевает сделать многие важные дела.
Наш автосервис предлагает на то время, пока у клиента ремонтируется машина, автомобиль в прокат.
Услуги дизайнера
Факт: известно, что дизайнерские услуги стоят дорого и при этом клиент не всегда может быть уверен в успехе.
Отрицательные последствия: возможна пустая трата денег.
Наш бизнес делает дизайн-проекты и, в отличие от других, берет оплату только после того, как клиент будет полностью удовлетворен работой.
Контекстная реклама
Факт: огромное количество компаний тратят деньги на контекстную рекламу и не получают отдачу, либо отдача меньше, чем рассчитывалось.
Отрицательные последствия: деньги тратятся впустую.
Наш бизнес сделает для вас контекстную рекламу и покажет, сколько денег принесет каждый рубль, в нее вложенный.
Развитие маркетинговой стратегии и позиционирования для логистической компании
Правильный подход к корректировке позиционирования маркетинговых коммуникаций в продажах на b2b рынке
Мы начали работать с крупной логистической компанией. Клиент работает на основной части территории России и в ближнем зарубежье, оказывая услуги крупным торговым и производственным компаниям, ведущим свою деятельность на территории России: AB InBev EFES, сеть О’КЕЙ, магазины IKEA и др.
Компания обратилась в агентство Paper Planes для проверки позиционирования и оценки востребованности предлагаемых ею дополнительных услуг.
Изучив деятельность заказчика, мы определили следующие цели проекта:
Чтобы достичь целей проекта, мы предложили заказчику провести глубинные интервью с представителями контрагентов: клиентов компании и поставщиков компании. Все множество контрагентов мы разбили на восемь сегментов:
покупатели мелкие и средние;
Для каждого сегмента мы рассчитали количество анкет, необходимое для того, чтобы получить репрезентативную выборку. Опросные анкеты мы построили так, чтобы по полученным данным можно было выполнить все необходимые виды анализа, а именно:
До начала серии интервью участники проекта со стороны агентства Paper Planes изучили продукцию Компании на мастер-классе директора по маркетингу компании-клиента. Наши эксперты провели предварительное тестирование анкет и сформировали базу основных возражений и уточняющих вопросов.
В ходе серии интервью мы решали все проблемные и спорные вопросы с клиентом в режиме онлайн. Это позволило провести интервью в сжатые сроки с необходимым уровнем качества.
Качественная приемка товара
Своевременный вывоз продукции
Современные методы работы
Видно, что все эти параметры можно очень легко разделить на те, что плотно связаны с человеческим фактором, и те, что связаны скорее с выстроенностью бизнес-процессов.
Первые получили высокие оценки, вторые — в лучшем случае умеренные. Это и хорошо видно в итоговой презентации на графике регрессионной модели. Даже из этой части презентации легко понять, что компании в дальнейшем необходимо фокусировать внимание на корректировке бизнес-процессов. В целом это говорит о компании как о находящейся в стадии «Давай-давай».
Мы описали структуру принятия решений на базе модели Customer Journey Map (McKinsey). Распределив реперные точки в принятии решений по ключевым точкам модели и описав наиболее эффективные инструменты маркетинга и продаж для каждой из точек, мы получили схему коммуникаций компании с контрагентами.
По итогам проекта компания получила следующие пакеты рекомендаций:
Термины и определения
Общие положения и условия
Пользователь самостоятельно несет ответственность за любую информацию и материалы, размещенные на Сайте. Компания не инициирует размещение указанной информации, не выбирает получателей информации, не влияет на содержание и целостность размещаемой информации, а также в момент размещения Пользователем информации на Сайте не знает и не может знать, нарушает ли такое размещение действующее законодательство Российской Федерации, однако Компания вправе отслеживать, просматривать и/или удалять любую информацию и материалы, размещенные Пользователем на Сайте.
При размещении любой информации и материалов Пользователь не становится соавтором Сайта и отказывается от каких-либо претензий на такое авторство в будущем. Компания не выплачивает Пользователю авторского или любого иного вознаграждения, как в период, так и по истечении срока действия настоящего Соглашения.
Компания стремится к обеспечению достоверности информации, размещенной на Сайте, однако не несет ответственности за любые неточности и/или недостоверность информации, а равно сбои в работе предоставляемых через Сайт сервисов. Пользователь согласен с тем, что Компания не несет ответственность и не имеет прямых или косвенных обязательств перед Пользователем в связи с любыми возможными или возникшими потерями или убытками, связанными с любым содержанием Сайта, интеллектуальной собственностью, товарами или услугами, доступными на нем или полученными через внешние сайты или ресурсы либо иные ожидания Пользователя, которые возникли в связи с использованием размещенной на Сайте информации или ссылки на внешние ресурсы.
Ни при каких условиях, включая, но не ограничиваясь невнимательностью или небрежностью Пользователя, Компания не несет ответственности за любой ущерб (прямой или косвенный, случайный или закономерный), включая, но не ограничиваясь потерей данных или прибылей, связанной с использованием или невозможностью использования Сайта, информации, файлов или материалов на нем, даже если Компания или ее представители были предупреждены о возможности такой потери. В случае, если использование Сайта приведёт к необходимости дополнительного обслуживания, исправления или ремонта любого оборудования, а равно восстановления данных, все связанные с этим затраты оплачиваются Пользователем.
Условия обработки и использования персональных данных
Принимая условия настоящего Соглашения Пользователь выражает свое согласие на:
Цель обработки персональных данных:
Компании, а также рекламно-информационных сообщений, касающихся продукции и услуг Компании и ее партнеров.
По всем вопросам, связанным с нарушением авторских прав Компании, незаконного использования материалов Сайта или размещением ложной, вводящей в заблуждение информации о Компании, просим обращаться по следующим контактным данным:
125047, г. Москва, ул.2-ая Брестская, д.30, офис 500, телефон +7 929 559-05-28
Модель выбора стратегии 5 EST[6]
Модель выбора стратегии 5 EST[6]
Подсказкой для выбора параметров уникального торгового предложения может послужить модель выбора стратегии 5 EST. EST – это окончание в английских словах, показывающее превосходную степень. Например, cheap означает дешевый, a cheapest – самый дешевый. Пять степеней превосходства в форме пяти слов, показывающих превосходство в цене, сервисе, ассортименте, скорости обслуживания и модности, и дали название модели 5 EST.
Рис. 5. Модель выбора стратегии 5 EST
Как с ней работать?
Оцените по десятибалльной шкале следующие параметры своего бизнеса: доступность по цене, широта ассортимента, современность товаров и услуг, скорость обслуживания и сервис. 10 – это идеал, лучший показатель, 1 – соответственно, худший.
Доступность по цене: если ваши продукты дешевле аналогичных в отрасли, смело ставьте себе 10. 1 – самые дорогие товары и услуги.
Широта ассортимента: 10 – самый широкий выбор на рынке, 1 – самый маленький.
Современность (или модность): 10 – вы предлагаете последние достижения в своей нише, 1 – ваши товары наиболее консервативны.
Скорость обслуживания: 10 – у вас самая быстрая продажа (или доставка) товаров и услуг на рынке, 1 – самая медленная скорость обслуживания.
И сервис: 10 – у вас самый удобный сервис на рынке (вы привезете все клиенту сами, распакуете и сделаете все необходимое), 1 – самый неудобный сервис.
Честно оцените себя по этим параметрам, а полученные данные внесите в модель выбора стратегии. Расположите каждый показатель на соответствующей оси, и у вас получится общая картина вашего бизнеса.
Аналогичным образом оцените параметры компаний-конкурентов или лидеров в отрасли. Так вы увидите, что именно вам нужно развивать, чем вы отличаетесь от других, к чему следует стремиться, как правильно позиционировать себя на рынке.
Например, если мы возьмем фастфуд, предприятие быстрого питания, то увидим несомненный выигрыш в цене. Конечно, такие компании проигрывают по качеству, по уровню сервиса, по широте ассортимента, по современности, но благодаря низкой цене этот бизнес выгоден.
Если мы возьмем какой-то магазин модной одежды, бутик, то увидим выигрыш в модности.
Если вы только начинаете, то рекомендуем определить, чем вы будете отличаться от конкурентов, и развивать именно этот параметр, отражая его в своих маркетинговых сообщениях.
Быть лучшим сразу по двум параметрам (мы уже не говорим о нескольких) могут себе позволить только те компании, у которых есть на это бюджет.
На сегодняшний день, конечно же, мало отличаться ассортиментом, неплохо было бы уделить внимание и всему остальному. Так делают, например, моллы типа «Мега»: у них есть стоянка для покупателей, что очень удобно, а благодаря тому, что в таких центрах очень велика концентрация магазинов, «Мега» имеет выигрыш и в широте ассортимента.
Подобные крупные центры могут себе позволить быть лучшими по многим параметрам, а малому и среднему бизнесу это, к сожалению, не так доступно.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Сила выбора
Сила выбора Исследователь Бен Флетчер из Университета Хертфорд-шира (Великобритания) попытался выяснить, что происходит с людьми, отказывающимися от своих обычных привычек. Каждый день участники его исследования выбирали один из типов поведения — живое или тихое,
От стратегии развития к стратегии управления персоналом
От стратегии развития к стратегии управления персоналом «Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога»[20]. Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на
Собственность для выбора
Собственность для выбора В итоге ответ на вопрос, что нам нужно выбрать из гардероба, что надевать в российских условиях, будет непростой. Во-первых, мы должны понять, что нам понадобятся и джинсовый костюм, и шуба, и купальные принадлежности, а может быть, даже
10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн
10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Ценовая война – цикл последовательных уменьшений цены соперничающими на олигополистическом рынке фирмами.Дуополисты Бертрана исходят из предположения о независимости цен, устанавливаемых друг другом,
17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса)
17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса) Экономическое развитие может проходить равномерно, но, как правило, этого не происходит. Есть периоды
Иллюзия выбора
Иллюзия выбора Главной причиной страданий является несогласие с тем, что происходит прямо сейчас. Нам кажется, что этот момент мог бы быть другим. Мы как будто выбираем между тем, что есть, и тем, что могло быть. Например, вы сидите на работе и думаете, что могли бы сейчас
Собственность для выбора
Собственность для выбора В итоге ответ на вопрос, что нам нужно выбрать из гардероба, что надевать в российских условиях, будет непростой. Во-первых, мы должны понять, что нам понадобятся и джинсовый костюм, и шуба, и купальные принадлежности, а может быть, даже и смокинг.
ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ
ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ Философия, стоящая за подходом УЧР к обеспечению человеческими ресурсами, заключается в том, что именно люди осуществляют стратегический план. Как сформулировал Квин Милз (1983), этот процесс заключается в
КРИТЕРИИ ВЫБОРА
КРИТЕРИИ ВЫБОРА Вот чем следует руководствоваться при выборе схемы оценки работы:• схема должна быть аналитической – она должна быть основана на анализе и оценке того, насколько различные определенные элементы и факторы присутствуют в работе;• анализ должен быть
Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала
Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности
Максимизация выбора
Максимизация выбора Коуч приложит все силы к тому, чтобы выудить из подопечного или из команды, с которой он занимается, максимум альтернатив. Для этой цели нужно создать среду, в которой участники обсуждения смогут выражать свои идеи и мысли свободно и не испытывая
Глава 1 Свобода выбора
Глава 1 Свобода выбора В пивоварне Anchor Brewing на Марипоза-стрит в Сан-Франциско стоял сладкий аромат бродящего пива и слышался гул голосов туристов, дегустирующих готовый продукт в обшитом дубовыми панелями баре. Но Фриц Мейтег этого не замечал: стоя в заваленном вещами
Процесс выбора
Процесс выбора При выборе инструмента моделирования и управления процессами следует принимать во внимание следующие аспекты:1. Определите наиболее важные цели, в которых инструмент будет использоваться в ближайшие два года, например:• задача, для которой он будет
ПОСЛЕ ВЫБОРА АГЕНТСТВА
ПОСЛЕ ВЫБОРА АГЕНТСТВА В конце этого процесса ваш список, должно быть, сократится до одного или двух агентств, с которыми вы намереваетесь работать или по крайней мере попытаетесь. Вначале свяжитесь с проигравшими кандидатами. Поблагодарите их за проделанную работу и
Без права выбора
Без права выбора Человек, услышавший или увидевший что-то впервые, например впервые попавший на ваш сайт, не понимает, что ему делать и как все склеить. Он не знает, что такое вебинары, интернет-тренинги, и не в курсе, как в них участвовать.При большом выборе опций – и книгу
Опасность выбора
Опасность выбора Екклесиаст говорит: «Не в том ли благо для человека, чтобы ел он и пил и позволял душе своей изведать счастье в трудах?»[110] (2:24). По иронии судьбы одна из причин неудовлетворенности работой состоит в том, что сегодня у нас гораздо больше возможностей
Только четкий план трансформации бизнеса сделает его эффективным и прибыльным
«Business Excellence» Май 2020
Нередко руководители компаний игнорируют строгую последовательность этапов развития, желая сразу перейти к наиболее важной, по их мнению, стадии. Например, многие на волне цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов. Но если при этом сами бизнес-процессы не прописаны и не зафиксированы, наступает еще большая разбалансировка всей системы. Вывод очевиден: надо быть последовательными. О шести «рычагах», помогающих в успешном развитии бизнеса, рассказывает управляющий партнер консалтингового агентства Paper Planes Илья Балахнин.
Рычаги и стратегии успеха
Рычаг 1
Модель создания прибыли
Применяя этот рычаг, компания может узнать ответы на вопросы, как она создает деньги и получает прибыль, почему она ее получает и что конкретно надо делать, чтобы эту прибыль иметь.
«После окончания университета я работал в крупной американской фирме. Однажды туда обратилась компания-авиаперевозчик с просьбой разработать стратегию развития. Я обложился их финансовыми документами, отчетами о движении денежных средств, балансами. Стал читать и в конечном счете обнаружил, что большая часть подходов к управлению и финансовому учету позволяет понять, зарабатывает организация средства или нет, но не дает ответа на вопрос, почему она эти средства зарабатывает. Так родилось понимание того, что прежде всего необходимо ответить именно на этот вопрос», — рассказывает Илья Балахнин.
Глоссарий
RDB
Маркетинговый метод, аббревиатура трех терминов:
• Resonance (резонанс) — наличие у покупателя четкого понимания, что именно ему предлагают, зачем это нужно, каким образом используется, какую проблему решает.
• Differentiation (дифференциация) — главное отличие, которое помогает сделать выбор в пользу определенного производителя (а не конкурента).
• Belief (вера) — ряд доказательств, демонстрирующих правдивость утверждений о предложении (бренде).
Est-анализ
Маркетинговый инструмент, направленный на реализацию концепции о том, что следует выбрать и развивать одно-два лучших конкурентных преимущества. Название образовано от окончания английских прилагательных превосходной степени (biggest, largest и т.д.). Варианты выбора стратегии:
• cheapest — наиболее низкие цены;
• biggest — самый большой ассортимент;
• hottest — максимально быстрое обновление доступного ассортимента;
• easiest — наивысшая степень удобства и решение комплексных проблем покупателей;
• quickest — максимально оперативное обслуживание;
• experiencest — необычный покупательский опыт.
Здесь, по его мнению, лучше всего воспользоваться терминологией широко известной модели американского экономиста Майкла Портера, которая называется «пять конкурентных сил». Это не что иное, как:
«Все эти силы находятся в сложном динамическом взаимодействии. Клиентам в эпоху цифровизации нетрудно получить доступ к огромному массиву информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации. Иными словами, современные технологии делают некоторые продукты настолько похожими, что порой бывает сложно отличить один от другого. Можно также говорить о росте важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Одни поставщики стараются оттеснить других от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь процесс товародвижения», — поясняет Балахнин.
По его мнению, заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на нем и не присутствовать, а новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done (работа, которая должна быть выполнена, JTBD) — процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения. Всё это говорит о том, что организации растут, когда предлагают возможность роста текущим и потенциальным клиентам.
Равновесие всех пяти конкурентных сил на рынке и создает зону извлечения прибыли — ту его часть, в которой все указанные силы позволяют компании получать доход. До недавнего времени она определялась занимаемой долей рынка. Сейчас всё иначе. Бизнесу важно отдавать себе отчет в том, что к процветанию приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли, а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс такого пересечения.
Поскольку технологии и конкурентный ландшафт меняются стремительно, и зоны извлечения прибыли непрерывно мигрируют. Компании для достижения успеха должны реагировать на такое движение путем адаптации стратегии защиты прибыли. Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать ее движение и двигаться вместе с ней.
10 базовых тактик извлечения и защиты прибыли
Зона извлечения прибыли того или иного продукта находится в постоянной миграции по рынку. Это можно назвать миграцией потребительской ценности. Нередко предприятия не успевают отследить рыночные изменения и перестроиться под новые глобальные тренды. Всем хорошо известен пример таких компаний, как Kodak или IBM. Для удержания прибыли есть 10 основных механизмов.
1. Дифференциация продукта
«Дифференциация продукта с отставанием по издержкам — самый неэффективный способ удержания прибыли. Нередко маркетологи и предприниматели считают, что продукт, который отличается от предложений конкурентов, обязательно найдет своего потребителя. Но данная точка зрения ошибочна, а сама по себе дифференциация ничего не означает», — уверен Илья Балахнин.
Порой маркетологи проводят дифференциацию просто так. Если компания дифференцирована, но ее структура себестоимости и издержек хуже, чем у конкурентов, шансов всерьез удержать и защитить прибыль остается немного.
2. Дифференциация с паритетом по издержкам
«Такая стратегия чуть эффективнее. Она также построена на дифференциации продукта. В ее рамках компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости в некое единообразие с тем, как это делают другие участники рынка, и дифференцирует свой продукт», — продолжает Балахнин.
Данный механизм, по его мнению, довольно распространен. В целом первые две стратегии имеют самый низкий показатель эффективности. Принцип «Создай продукт, не думай о его себестоимости и обеспечь отличие от конкурентных продуктов» вначале может создать спекулятивный спрос, но может и скоро перестать действовать.
3. Дифференциация с лидерством по издержкам
Третий способ защиты прибыли — это дифференциация продукта с лидерством по издержкам на 10–20%. Нередко предприниматели не только начинают производить свой уникальный продукт, но и оптимизируют структуру его себестоимости. И здесь на помощь приходит функционально-стоимостный анализ. В рамках анализа услуга или продукт разбиваются на некие составные части и оценивается полезность и себестоимость каждой. Если выясняется, что какой-то фрагмент имеет низкую полезность и слишком высокую себестоимость, он изымается.
4. Опережение по технологиям на год
Инвестируя в НИОКР, компания может создать технологические решения, которые только через год станут доступны для копирования конкурентами. Речь не о технологических инновациях, а о передовых технологиях. Например, Samsung уже давно движется в данной парадигме, защищая свою зону извлечения прибыли через разработку новых технологий для рынка мобильной и компьютерной электроники, а затем экспортирует их. Такая стратегия считается средней по эффективности защиты прибыли.
5. Опережение по технологиям на два года
В США такие организации принято называть компаниями «второй космической скорости». Они стремятся выпустить на рынок прорывные технологии, которые могут привести к смене систем координат потребителя, его пристрастий. Примером может стать компания Intel, защищающая свой продукт инновациями, длительными по сроку копирования.
6. Бренд и копирайт
Этот способ считается чуть более эффективным, чем предыдущий. Если компания может похвастаться узнаваемым брендом, она получает возможность не только взимать определенную, нередко чрезмерную маржу в качестве ценовой премии, но и защитить прибыль. Копирайт, интеллектуальные права и патенты позволяют быть уверенными, что инновации не будут скопированы доподлинно.
«Многие порой читают, что компания Apple запатентовала очередную технологию. Это и есть классический пример защиты прибыли при помощи стратегии бренда. Часто к ней обращается и Coca-Cola», — поясняет Илья Балахнин.
7. Владение потребительскими отношениями
В процессе своей деятельности многие компании собирают огромное количество клиентских данных, выстраивая на их основе различные CRM‑системы и программы лояльности, а затем за счет этого максимально персонализируют отношения с каждым потребителем, оптимизируя свои предложения и защищая прибыль.
8. Стратегия доминирующей позиции
Данная стратегия хорошо работает на классических рынках, где можно наблюдать значительный эффект от масштаба. «Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1976 году сформулировал «правило трех и четырех», отметив, что на любом рынке за счет эффекта масштаба и кривой опыта эффективно смогут существовать только три компании. Самая большая из них будет крупнее, чем четвертый участник рынка. Доминирующая позиция на рынках приводит организации к высоким возможностям с точки зрения защиты своей зоны прибыльности и ее сохранения надолго», — рассказывает Балахнин.
Такую стратегию активно используют, например, российский «Газпром» или всё та же Coca-Cola. В розничном бизнесе занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли.
9. Управление цепочкой создания ценностей
Многие компании защищают прибыль не только продавая свой продукт, но и вертикально интегрируя все циклы его создания и последующие циклы. Можно сказать, что они становятся вертикально интегрированными холдингами.
«В пример можно привести предприятия, которые выращивают на собственных полях собственных коров, затем изготовляют из полученного мяса на собственных заводах стейки и продают их в собственных же магазинах. Это классический пример защиты прибыли за счет контроля над всей цепочкой», — говорит Илья Балахнин.
10. Установление отраслевого стандарта
Этот способ считается самым сложным в реализации, свидетельствующим о высоком уровне управляющей команды. Пример — компания Microsoft, чьи офисные решения практически не имеют признанных аналогов. Данная стратегия защиты прибыли нередко связана с необходимостью влияния на государственное и правовое регулирование. Но иногда бывает, что грамотно проданный и развернутый на рынке продукт становится отраслевым стандартом и защищает прибыль компании.
Стратегии можно комбинировать, но, чтобы лучше понимать зону извлечения прибыли, нужно знать не только о том, как ее получать, но и о том, как ее считать.
Рычаг 2
Маркетинговые политики
Для перехода в зону извлечения прибыли компания создает:
Илья Балахнин считает, что особое внимание необходимо уделять позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик, и что по итогам использования второго рычага компания получает инструменты, необходимые для следования за зоной прибыли, — продуктовую стратегию и стратегию позиционирования.
Рычаг 3
Бизнес-процессы
Позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании, а значит, «клиентское путешествие» можно представить как набор точек контакта. В маркетинге для анализа поведения клиента используется Customer Journey Map (CJM), что можно перевести как «карта путешествий клиента». Ее применение позволяет оптимизировать процессы работы и снизить рекламные бюджеты.
«Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, то и в каждой точке контакта он будет определенные требования предъявлять», — поясняет Илья Балахнин.
К сожалению, компании не всегда задумываются, какой путь проходят их клиенты, чтобы приобрести продукт или услугу, с какими проблемами они сталкиваются, чего им не хватает, какие чувства они испытывают на пути к покупке. Всё это связывается в сложную и длинную цепочку, где каждый элемент важен. Если что-то пошло не так на одном из этапов, цепочка прерывается, клиент начинает новый путь, но уже с конкурентами.
Можно сказать, что CJM — это история взаимодействия клиента с компанией от момента осознания потребности до повторных коммуникаций. Она составляется от имени покупателя с учетом его целей, чувств, эмоций, страхов, ценностей и позволяет компаниям понять, кто их целевая аудитория, почему люди покупают или уходят к конкурентам, какие существуют точки контакта с клиентом и почему они действуют или не действуют. Нередко предприятия работают на поток, не задумываясь о деталях. И именно CJM помогает видеть слабые места, находить пути их решения, внедрять полученные результаты, правильно выстроив бизнес-процессы.
Точки контакта могут быть как онлайн, так и офлайн.
Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определенную компоненту формулы прибыли, то можно утверждать, что CJM — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это CJM, привязанная к внутренней логике работы компании.
Рычаги 4 и 5
Организационная структура и HR-политика
Бизнес-процессы компании должны определять ролевые модели, ресурсозатраты, должностные роли. Так возникает представление о том, что каждый процесс, если взглянуть на него, например, через призму бережливого производства, можно сделать бережливым. Достигается это посредством не только ремоделирования, но и грамотной расстановки зон ответственности.
«Организационная структура всегда является отражением бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, связанные с конкретными требованиями клиентов и денежными планами компании. В формировании модели компетенций очень полезными будут инструменты, которые позволяют эффективно распределить ответственность между членами команды, прояснить процесс для каждого из них, а также управлять их временем. Это необходимо для оптимизации работы всего персонала и понимания, какой доход приносят усилия каждого в отдельности работника большой фирмы», — рассказывает Илья Балахнин.
Рычаг 6
Автоматизация
В компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трех сторон: с позиции превращения процесса в более экономный, более быстрый и более качественный.
Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой целевую модель данных, называемую «цифровым двойником предприятия».
Илья Балахнин уверен, что автоматизировать можно только тот процесс, который уже прошел все стадии развития. По его мнению, нет смысла начинать автоматизацию, пока компания не научится работать с «неавтоматизированным». К нему нередко обращаются руководители, которые думают, что с помощью цифровой трансформации можно одним махом решить все проблемы. К сожалению, для них это станет своеобразным возведением в квадрат всего того, чем занимается компания: если в бизнесе был порядок, то его станет еще больше, а если царил хаос, последствия будут чудовищны. Не обученные выполнению процесса сотрудники, столкнувшись с ИТ-решением, не смогут корректно его применять, а потому оно превратится в самокат, который едет только тогда, когда его толкают.
Автоматизировать хаос, по мнению Балахнина, — всё равно что автоматизировать свинью: пользы никакой, а визга много. Все процессы должны иметь свое отражение в конкретных числовых параметрах. За счет этого и осуществляется связь между IT-архитектурой и процессами.
«На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на анализ обработанных данных. Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учета и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия. Управление производством требует внедрения MES-систем — программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием. Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов, диспетчерских систем и автоматизированных систем управления», — заключает Илья Балахнин.
Последовательный переход от одной стадии к другой позволяет компании реализовать перемены без риска провалов в отдельных элементах системы, с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести рычагов можно рассматривать как залог успешного внедрения новой операционной модели и возможности непрерывного контроля и анализа состояния бизнеса.
Ольга Тюшевская,
специальный корреспондент
журнала Business Excellence