Finance business partner что за позиция

Финансовая служба как бизнес-партнер: исследование

Дата публикации: 20 ноября 2015 г.

По мере того как бизнес адаптируется к новой посткризисной реальности, специалисты управленческого учета начинают играть все более значимую роль в компании. Финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, и перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач: объединить знание финансовых дисциплин с пониманием бизнес-процессов, повысить качество принимаемых решений и уровень управления эффективностью компании, одновременно сохраняя или даже преумножая создаваемую ценность для заинтересованных сторон. Таковы выводы исследования, проведенного в рамках сотрудничества между Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.

В основу исследования, озаглавленного Finance business partnering: the conversations that count («Финансовая служба как бизнес-партнер. Общение имеет значение»), легли 25 интервью и круглых столов с высшим руководством компаний по всему миру. Авторы рассмотрели навыки, необходимые финансовым специалистам для того, чтобы выступать в качестве бизнес-партнеров, тесно работая с коллегами всей компании и помогая им принимать более эффективные решения, обеспечивая рост бизнес-показателей.

Авторы исследования приходят к выводу, что работу финансовой службы в качестве партнера по бизнесу можно разделить на четыре части:

На рисунке представлен перечень функций и областей бизнеса, куда могут быть привлечены специалисты учета. В крупной компании такие сферы иногда отражают целые группы профессий, но чаще они таковы, что функции одного сотрудника касаются сразу нескольких областей. Какие бы из представленных функций ни выполняли специалисты учета, можно сказать, что они выступают здесь в качестве бизнес-партнеров.

При этом важно то, что финансовый бизнес-партнер не может занимать влиятельную позицию без доверия со стороны руководителей бизнеса, без их уверенности в том, что его информация актуальна, анализ тщателен, а культура управления отвечает принципам этики. Все это соответствует Международным принципам управленческого учета, которые были разработаны CIMA совместно с Американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA.

Выступая в роли финансовых партнеров, специалисты учета способны вносить огромный вклад в качество принимаемых ращений, а также поднимать процесс управления эффективностью на качественно новый уровень. Но чтобы это стало возможным, финансовая служба в компании должна претерпеть ряд изменений. Кроме того, сами специалисты учета должны поднять уровень своих ключевых профессиональных навыков, что позволит им брать на себя решение более общих задач, а это, в свою очередь, сделает очевидным их управленческий потенциал.

Источник

HR бизнес-партнер: кто это, обязанности, зарплаты и как им стать в 2021 году. Обзор профессии.

Кто такой HR бизнес-партнер?

HR бизнес-партнер — это специалист по управлению персоналом, который активно интегрирует бизнес-стратегию с практикой управления людьми. Бизнес-партнер является связующим звеном между HR и бизнесом, консультируя и поддерживая менеджеров по стратегическим вопросам и помогая им внедрять высокоэффективные, интегрированные HR-практики.

Что делают HR бизнес-партнеры и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

Что должен знать и уметь HR бизнес-партнер?

Требования к HR бизнес-партнерам:

Востребованность и зарплаты HR бизнес-партнеров

На сайте поиска работы в данный момент открыто 1 143 вакансии, с каждым месяцем спрос на HR бизнес-партнеров растет.

Количество вакансий с указанной зарплатой HR бизнес-партнера по всей России:

Вакансий с указанным уровнем дохода по Москве:

Вакансий с указанным уровнем дохода по Санкт-Петербургу:

Как стать HR бизнес-партнером и где учиться?

Варианты обучения для TypeScript-разработчика с нуля:

Ниже сделали обзор 5+ лучших онлайн-курсов.

5+ лучших курсов для обучения HR бизнес-партнера: подробный обзор

1 место. Курс «Профессия HR бизнес-партнёр» — Skillbox

HR бизнес-партнёр — это эксперт по управлению персоналом. Он разбирается в целях бизнеса и понимает, как построить и внедрить HR-стратегию для их достижения. Является связующим звеном между руководством компании и сотрудниками.
На курсе вы освоите и отработаете все необходимые навыки на практике. Поймёте, как развивать бизнес через HR и зарабатывать больше.

Кому подойдёт этот курс:

Чему вы научитесь:

Содержание курсов

Вас ждут вебинары и практика на основе реальных кейсов.
39 модулей, 117 онлайн-занятий

Обязательный трек

Дополнительный трек

Итоговый проект

План работы HR-функции на год
Вы создадите проект развития HR-функции в компании в соответствии с её целями и задачами и презентуете его бизнесу. По итогам обучения добавите план в портфолио, сможете претендовать на повышение в своей компании или на должность в другой.

Сертификат Skillbox
Подтвердит, что вы прошли курс, и станет дополнительным аргументом при устройстве на работу.

Источник

Финансовый блок – лучшие практики и тренды

Крупнейшие зарубежные и отечественные компании уже несколько лет прорабатывают и реализовывают различные модели преобразований. И сложно выделить, кто лидирует – лучшие практики рождаются и у нас, и «у них». Происходит взаимный обмен опытом и кристаллизуются наиболее популярные подходы.

В разной степени изменения затронули большинство компаний: и больших, и маленьких. В зависимости от размера бизнеса и от разнообразия финансовых бизнес-процессов, задействовано разное количество трансформационных подходов и разная глубина их использования. Но в той или иной мере это коснулось большинства. А «мода» на преобразования заставляет задуматься об этом и тех, кто еще не начал.

Выделяются следующие основные направления преобразований в финансовых блоках:

Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.

И, пожалуй, главная тенденция в этой части – это то, что теперь выводом рассматриваемых операций занимаются крупные бизнесы. Огромные холдинги (как на западе, так и в России), имеющие множество филиалов и дочерних компаний, объединяют транзакционные операции в одном месте. Называют это по разному: «объединенный центр обслуживания», «единый центр обслуживания», «shared services center» или тому подобное. По сути – это внутренний аутсорсинг. Чаще всего, эти «объединенные центры» создаются в виде отдельных юридических лиц. Т.е. получается такая внутригрупповая аутсорсинговая компания, в которой сосредоточены все рутинные операции. В России первые подобные объединения стали появляться в начале 2000-х, сейчас же можно говорить о «моде» на такие преобразования – большинство крупных бизнесов встало на этот путь.

Основная цель – это сокращение расходов за счет оптимизации численности персонала и его стоимости (такие центры создают в местах с более низкой зарплатой). Оптимизация численности происходит за счет унификации операций и сокращения времени простоя персонала. Вторая цель – это улучшение качества бизнес-процессов за счет отделения поддерживающих функций от основного бизнеса, и за счет накоплений экспертизы в выполнении типовых процессов. Третья цель – сокращение времени выполнения операций за счет автоматизации и исключения лишних звеньев в обработке и передачи данных.

Здесь важно отметить, что создание «центров» крупными компаниями сопряжены с существенными рисками. Прежде всего – это риск недостижения цели. Очевидно, что объединения операций сопряжены с дополнительными расходами (консалтинг, прием/увольнение персонала, переезд, аренда помещений, покупка нового ПО и оборудования и т.д.), а также с перестройкой бизнес-процессов и новым уровнем автоматизации и формализации процессов. И здесь важно аккуратно отслеживать и дополнительные расходы, и ход преобразований – чтобы исключить непредвиденное нарастание расходов, обеспечить непрерывность бизнес-процессов.

Оценка эффективности и окупаемости уже выполненных преобразований рядом компаний не входит в задачи этой статьи. Отметим лишь, что есть публикации о положительных кейсах, прежде всего в зарубежной практике.

Прежде всего, начал формироваться институт «бизнес-партнеров». Бизнес-партнер – это специалист (или группа), отвечающий за коммуникацию и информационный обмен с определенным направлением бизнеса. Например: HR бизнес-партнер, или по работе с техническим департаментом и т.д. Как правило выстраивается парная структура бизнес-партнеров: один в финансовом подразделении – его коллега в бизнес подразделении. Например, взаимодействие с коммерческим блоком выстраивается так: в FP&A назначается бизнес-партнер по работе с коммерческим блоком, а у коммерсантов – бизнес-партнер-финансист (отвечает за коммерческую аналитику, планирование мероприятий и продаж, сбор информации с точек продаж и т.п.). Аналогично, попарно, с другими подразделениями. При этом, бизнес-партнер отвечает за информационное взаимодействие по всем потокам данных: бюджетных, отчетных, прогнозных и т.д. Консолидацией в FP&A занимаются уже другие люди.

Таким образом, наблюдается изменение модели ответственности и распределения ролей. Если в недавнем прошлом довольно часто была распространена такая модель: кто-то отвечал за бюджетирование, другие за отчетность, третьи за анализ и т.д. То в парадигме бизнес-партнерской модели это выглядит так: группа бизнес-партнеров отвечает за информационное взаимодействие по всем видам информации, другая группа, уже внутри FP&A, отвечает за консолидацию и обработку полученной информации, за выдачу результата (бюджет, отчет, анализ).

Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, об этом можно написать отдельную статью. И традиционная модель совсем не должна моментально отправляться в утиль. Но что есть несомненно положительного в бизнес-партнерской модели – это то, что среди финансистов появляются специалисты-предметники, которые отлично владеют своей темой, могут её глубоко проанализировать, способны общаться на «одной волне» с коллегами из других служб и отстаивать/настаивать аргументировано. Также это полезно и для бизнес-подразделений: у них появляется собственная экспертиза и аналитика, которая, с одной стороны, помогает, а с другой – не отвлекает от основных задач.

Как и много в мире, в организационных вопросах всё циклично. Не исключено, что сделав очередной виток, финансисты вернутся к прежним орг.структурам. Но в текущем времени именно бизнес-партнерская модель является наипопулярнейшим трендом, крупнейшие и ведущие компании повсеместно её внедряют.

Вот и получается: небольшие компании решают избавиться от этой штатной единицы. Закрывают вопрос или привлечением финансового директора на аутсорсинге, или распылением его функции между руководителем FP&A и генеральным директором. Можно пойти дальше: упразднить и позицию руководителя FP&A – такое решение тоже жизнеспособно, просто будет немного больше работы аутсорсинговому финансовому директору.

В крупных компаниях так не работает. Во-первых, потому что финансовый директор здесь обладает значительной экспертизой в решении специфических задач. Во-вторых, потому что нужно сохранить качество внешних коммуникаций (аудиторы, банки, органы власти). Поэтому позиция финансового директора в крупных компаниях сохраняется, а роль смещается. Смещается в сторону поддержки стратегического развития. Конечно, это то, в чем финансовый директор всегда принимает непосредственное участие. Однако, в новой структуре, когда акценты сместились в сторону FP&A, у него появляется больше времени и возможности заняться стратегией. Отброшен балласт в виде рутинных операций. Да, он сохранился как объект контроля, как источник информации, но нет уже текущей вовлеченности в эти процессы. И финансовый директор становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора. Только они двое видят всю картину бизнеса целиком. Только они заинтересованы в выполнении общих, глобальных KPI. Следовательно, хороший финансовый директор – это лучший бизнес-партнер для генерального директора. Он (CFO) обеспечивает CEO аналитической поддержкой, экспертизой в вопросах эффективности и целесообразности, вовлекается в проектное управление, в оптимизацию бизнес-процессов, в трансформацию всего бизнеса, в курирование кросс-функциональных и внутригрупповых коммуникаций. Берет на себя решение задач, которые CEO не мог (или не может) решить по разным причинам. В этой новой роли финансовый директор также начинает больше уделять внимания вопросам внутреннего контроля и риск менеджмента, более плотному взаимодействию с внутренними и внешними аудиторами. Может взять на себя управление такими поддерживающими функциями, как закупки и логистика, IT, АХО – это еще больше усиливает контроль и оптимизацию расходов.

Получается, что в современном мире у финансового директора две судьбы: или он не нужен как штатная единица (его заменяет финансовый директор на аутсорсинге), или он становится полноценным стратегическим партнером для генерального директора.

Таким образом, кратко представлены основные тенденции развития финансовых служб в компаниях. Конечно, в реальной жизни этим не ограничивается, но это основные тренды, которые сейчас формируют лучшие практики в оптимизации финансовых бизнес-процессов. Всё это не сейчас началось, что-то известно уже десятилетиями. Но именно сейчас период активного движения по этим трендам, период «закручивания спирали». Когда многие кто начал формировать «единые центры обслуживания» не могут еще по факту оценить эффективность этого перехода. Когда внутренние структурные изменения в финансовых блоках уже дают свои плюсы, но приходится преодолевать значительные препятствия. Когда процесс отказа от финансовых директоров уже начался и потребность в аутсорсинге его функций активно формируется. И эти изменения еще далеки от торможения.

Источник

Финансовые службы как бизнес-партнеры, или Как повысить отдачу от финансовых функций

В последнее время специалисты по финансам и управленческому учету начинают играть все более значимую роль в компаниях (см. «ЭЖ», 2015, № 44). Но финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, поэтому перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач:

объединить финансовые и экономические знания с пониманием бизнес-процессов;

повысить качество принимаемых решений и уровень управления результативностью компании, сохраняя или даже приумножая создаваемую стоимость для заинтересованных сторон.

Результаты зависят от качества управленческих решений

Чтобы повысить производительность и результативность бизнеса, руководителям и персоналу маркетинга, сбыта, цепочки поставок, производства необходимо понимать конкретную ситуацию, что происходит и куда направлять свои усилия. Оказать помощь и поддержку здесь могут финансисты. Однако организовать совместную работу на практике не так-то просто, бизнес-партнерство должно стать частью целенаправленной программы преобразования финансов компании. Смысл таких изменений — получить больше пользы от финансовых специалистов внутри компании, повысить отдачу от финансовых функций, обслуживающих основные бизнес-процессы по созданию стоимости.

Изменения в первую очередь основаны на разделении учетных и финансовых функций, автоматизации стандартизации, организации ОЦО и центров поддержки бизнеса, сконцентрированный опыт которых позволяет улучшать качество решений (см. «ЭЖ», 2015, № 40).

Взаимосвязи здесь следующие: убеждения, мнения, мышление — решения — действия — результат. Менеджеры редко используют доказательства, больше основываются на субъективных мнениях и предубеждениях и не могут предвидеть последствия происходящих изменений. Неслучайно задача повышения результативности и производительности является ключевой в бизнесе. Чтобы изменить результаты, нужно мыслить и действовать по-другому, значит, принимать обоснованные решения, повышать их качество.

Например, стимулами в действии менеджеров могут выступать объемы продаж, престижные проекты, а для акционеров значение в первую очередь имеет устойчивый чистый денежный поток. В его увеличении и управлении состоит задача финансистов. Однако только финансовыми методами и инструментами ее не решить, необходимо управлять реальными параметрами в бизнесе, направлять ресурсы на продукты, сегменты рынков или каналы сбыта с большими шансами на успех и перспективные. Поэтому и возникает необходимость совместной работы.

В результате возрастает значение управленческой информации и целенаправленной работы с ней. Для достижения желаемого результата получать такую информацию и принимать решения необходимо на каждом этапе управленческого цикла (см. рис. 1). Сеть взаимосвязей в таком цикле (как процесс обучения для обоих партнеров) позволит понять и усвоить информацию через конкретные практические действия и их результаты и со временем приведет к другому качеству принимаемых решений.

Ведь самое главное, управленческая информация должна быть использована, что возможно только при условии доверия со стороны руководителей бизнеса, их уверенности в актуальности предоставленной информации и тщательно проведенном анализе. Доверие связано с реальным вкладом финансистов в повышение результативности и возможно, когда:

необходимость более детального анализа для принятия решений по повышению производительности появляется при деловом взаимодействии;

практические выводы и рекомендации такого анализа представлены убедительно, чтобы их рассмотрели перед принятием решения;

сформулированы условия реализации принятых решений, механизм их реализации;

измерен и обоснован прогресс в повышении производительности, позволяющий убедиться в достижении намеченного результата.

При этом финансовые специалисты понимают свою роль, знают реальные взаимосвязи для управления производительностью и результативностью, владеют инструментами управления производительностью и отслеживания результатов и последствий управленческих решений. Участники опроса отметили, что на практике финансовые лидеры играют ключевую роль, убедившись, что в компании есть четкая связь между стратегией, приоритетами, эффективным распределением ресурсов и операционным исполнением.

Самый высокий уровень и роль финансов проявляются в стратегии, стратегическом планировании или инвестиционных решениях, управлении производительностью, проектами и рисками. Задача деловых партнеров — поддерживать бизнес в соответствии со стратегией. Однако на практике это случается редко. Подавляющее большинство бизнес-партнерства активно действуют в оперативной сфере планирования и управления. Приведем некоторые примеры финансового делового партнерства в принятии управленческих решений.

Финансисты способствуют принятию рациональных решений

Для продвижения делового партнерства каждая из сторон должна делать все возможное. Участие в планировании и бюджетировании позволяет финансистам объяснить бизнес с коммерческой и финансовой точек зрения. При их понимании менеджеры действуют более эффективно.

Предоставление детальной информации позволяет принимать решения по инвестированию или дезинвестированию средств, а затем каскадировать цели для их исполнения. В стратегических решениях, связанных с капитальными расходами, возникает двойная ответственность финансистов. С одной стороны, они оценивают, насколько принимаемое решение согласуется с стратегическими целями компании и учитывает интересы акционеров. Предоставив аналитическую информацию для тех, кто принимает решение, они должны убедиться, что их доводы приняты во внимание. С другой стороны, финансист, отвечая перед финансовым директором, обращает внимание на представление такого решения в планах и бюджетах и на то, что показатели эффективности можно контролировать, а производительностью — управлять и достигать желаемых результатов.

Когда компании растут с помощью сделок по слиянию и поглощению, они учатся процессу проведения подобных сделок, ведь больше половины из них убивает акционерную стоимость приобретаемого бизнеса. Руководители собирают команду и привлекают финансистов для управления последовательными действиями и оценки успешности каждого из них с учетом рисков, если цель сделки — создать стоимость для акционеров. Финансисты помогают в таких вопросах, как:

обоснование логики и смысла сделки для инвесторов;

разработка четкого стратегического плана сделки, поскольку ее масштабы могут иметь дополнительные финансовые или операционные риски;

определение выгодной цены и структуры сделки, что является предметом переговоров; проведение сделки с учетом должной осмотрительности и тщательности.

Кроме того, финансисты принимают участие в решении других вопросов, которые могут возникнуть при интеграции.

При инвестировании в новый продукт или развитие нового рынка будущие доходы, как правило, неизвестны, но процесс принятия решений и в этой области должен быть рациональным. Здесь необходимо оценить уровень инвестиций с учетом оборотов бизнеса или прибыли в соответствии с готовностью (аппетитом) руководства к риску. На основании изменения спроса и расходов в рамках бюджета финансисты определяют порог и основания для уверенности в инвестировании. Причем риски могут быть разделены с партнерами по совместному бизнесу.

В ценообразовании продуктов или контрактов без финансистов тоже не обойтись, ведь ценами можно управлять. Часто деньги теряются в процессе проектирования и создания стоимости продукта. Поэтому дизайнеры продукта работают совместно с финансистами с начала создания продукта и, чтобы создать и продать продукт с прибылью, используют метод целевых затрат. Так действуют все известные бренды.

Финансовые специалисты могут поддерживать и продавцов на переговорах о цене дорогостоящих товаров или услуг по контрактам, поскольку продавцы, как правило, не владеют информацией о затратах и не могут предложить альтернативные варианты цены или скидки. Решения по ценообразованию должны быть целесообразными, требуется отслеживать прибыль, чтобы не ограничивать возможности инвестировать в будущем.

В сфере потребительских товаров часто приходится решать оперативные вопросы, связанные с рентабельностью расходов на продвижение и рекламу продуктов или инвестициями в бренд. Чтобы правильно рассчитать рекламные расходы, финансисты совместно с маркетологами детально изучают данные. А для оценки различных расходов финансовые аналитики и специалисты из других подразделений компании используют собственные модели.

Новые возможности для роста производительности и результативности

В хорошие времена бизнес обычно не придает особого значения затратам. Однако в трудные времена они должны стать более целенаправленными. Процессы должны быть эффективными, проекты — успешными, а ресурсы — сосредоточены там, где от них больше отдача или лучше перспективы. Поскольку ситуация часто меняется, новые возможности повысить производительность и результативность бизнеса нужно искать всегда. Знание, где и когда такие возможности возникают и как ими воспользоваться, является ключевым навыком специалистов. Находят такие возможности, как правило, в бизнес-диалоге, когда финансисты задают менеджменту наводящие вопросы, чтобы определить корень проблем.

Такое партнерство начинается после того, как сделаны отчеты и проведен анализ. Задача финансистов как партнеров менеджеров — выявлять негибкие бюджеты, ведущие к краткосрочному мышлению и ложной экономии. Поэтому бюджеты остаются полезным инструментом управления. Они позволяют измерить фактическую производительность, сравнить ее с планируемой и обсудить причины отклонения с менеджерами.

Если в трудные времена появляется возможность сэкономить на затратах или повысить производительность, это говорит о том, что бизнес работает неоптимально в хорошие времена, считают респонденты.

По мнению финансовых специалистов, иногда бюджет на следующий год может выглядеть вполне приемлемым по сравнению с достигнутыми результатами в прошлом году. Тем не менее в идеале менеджеры должны всегда добиваться использования истинного потенциала бизнеса. Оценка «удовлетворительно» или «в среднем» показывает отставание и всегда является проблемой.

Для выявления реального положения дел в переговорах по утверждению бюджетов или выполнению мероприятий партнеры по бизнесу часто используют элемент игры. Ведь некоторые менеджеры действительно «сжимают» свои бюджеты, другие любят оставлять подушку безопасности. Вот почему важно знать внутренних клиентов, их подходы и стили поведения (см. «ЭЖ», 2015, № 35).

В целях эффективного распределения ресурсов финансовые специалисты контролируют и оценивают области инвестирования с оптимальной отдачей для заинтересованных сторон, чтобы не упустить подходящее время для перераспределения ресурсов.

Для оценки производительности и управления ею необходима дифференцированная информация по продуктам, каналам сбыта или видам деятельности, по сегментам рынка для принятия не только крупных инвестиционных решений, но и оперативных, для корректировки действий. И такая информация должна быть доступна в формате самообслуживания, как, например, информационные панели, к которым можно формулировать запросы. Ведь управление производительностью может со временем привести к инновационным решениям.

При балансировании целей без финансистов не обойтись

Иногда управленческие решения имеют непреднамеренные последствия. Например, менеджеры могут определять KPI для измерения не результатов деятельности компании, а собственных достижений, если такие показатели используются для постановки цели или вознаграждения. При этом поставленные цели или личные цели могут быть достигнуты, а ожидаемые результаты не получены. Отдельные КPI и изолированные мероприятия, не учитывающие финансовые взаимосвязи в бизнесе, нередко дезориентируют сотрудников и ведут к достижению локальных целей, например, в сбыте, а не прибыли компании.

Участие финансистов в данном случае необходимо для выравнивания изолированных KPI. В ходе постоянного диалога с менеджерами можно корректировать и улучшать отдельные KPI и мероприятия. Например, меры по продажам продуктов топ-линии дополнить мерами по оценке их вклада в общий результат; меры количественные — мерами по улучшению качества; индивидуальные цели — целями команды; краткосрочные мероприятия — долгосрочными.

Так, в одной компании по производству велосипедов индивидуальное вознаграждение работников по результатам выполнения их индивидуального объема работ привело к риску качества продукции. Тогда по инициативе финансового директора разработали KPI по результатам работы производства и включили в них параметры безопасности, количества и качества произведенных велосипедов.

Финансовые специалисты помогут также умело балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами. При жестких бюджетах существует риск ложной экономии, вместо инвестирования в повышение операционной эффективности. В таком случае расходы на проекты по развитию необходимых компетенций в будущем могут быть просто урезаны. Обучение, маркетинг, развитие бренда, дизайн продукта, исследования и инновации являются мягкими целями и одновременно — источниками нематериальных активов, необходимых для обеспечения долгосрочного успеха.

На практике балансировать между краткосрочным и долгосрочным всегда вызов для менеджеров. Обсуждения дел только на следующий год недостаточно, это краткосрочная перспектива. Задача специалистов — показать бизнесу необходимость в дополнительной доходности компании. Для этого используется система показателей и мер как финансовых, так и нефинансовых (50/50). Нефинансовые меры по существу направлены на создание базы доходов в будущем. Поэтому в некоторых компаниях балансирование текущей и будущей производительности закреплено в их культуре, учитывается в методах работы и встроено в бизнес.

Нематериальные активы, например отношения с клиентами, ноу-хау и человеческий капитал, стратегическое видение и интеллектуальная собственность организации, оказались самыми важными активами при определении ее стоимости (результаты опроса CGMA более чем 300 руководителей). В большинстве же компаний такие активы не измеряются и не контролируются, поэтому управлять ими эффективно пока проблематично (см. рис. 2).

Финансовый специалист должен вносить четкость и ясность в понимание управленческих вопросов и их приоритетов для менеджмента. Например, в некоторых компаниях управляют бизнесом как процессом, а в других — как портфелем проектов. Различие в оценке эффективности в том и другом случае важно с финансовой и экономической точек зрения. Текущими операциями управляют как процессами, а долгосрочными инициативами — как проектами, чтобы генерировать доходы в будущем. Поэтому оценивать эффективность проекта на любой момент времени следует с учетом всех потраченных средств и вероятных затрат, необходимых для завершения проекта.

Выполнение проекта включает стадии проектирования, разработки и производства. Учет по проекту важен для управления создаваемой стоимостью и особенно для долгосрочного проектирования и построения проекта. Поэтому измерять и управлять производительностью необходимо как при планировании, так и при исполнении графика проекта и бюджета.

Финансовый партнер вносит объективность и рациональность, учитывает интересы развития бизнеса в целом и его акционеров. И если его участие поможет компаниям устойчиво развиваться, такие специалисты будут играть более влиятельную роль в принятии решений и управлении производительностью.

1 Под специалистами финансовых служб наряду с финансистами понимаются специалисты по учету, экономисты и контроллеры.

2 Исследование «Finance business partnering: the conversation that count» («Финансовая служба как бизнес-партнер: общение имеет значение») проведено в рамках сотрудничества между американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.

Источник