First time fix rate что это
Независимый выездной персонал: как раздать свободу, чтобы не было мучительно больно
Индустрия выездного сервисного обслуживания становится все более конкурентной. Требования клиентов становятся выше, и качество услуг должно соответствовать их ожиданиям.
Чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов, сервисные компании должны помочь техническим специалистам управлять своими заявками максимально самостоятельно, не теряя при этом в качестве.
С кем не знаком: меня зовут Андрей Балякин, CEO компании-разработчика ИТ-платформы управления мобильными сотрудниками HubEx FSM. Опыт, описанный в статье, основан на годах автоматизации различных сервисных компаний, которые обслуживают более 20 тысяч объектов по всей России и в странах СНГ.
Управлять работой специалистов во время сервисных вызовов весьма непросто. Выбор правильного программного обеспечения для моделирования и контроля процессов выездного обслуживания становится частью общей стратегии по переходу к управлению на основе данных и принятию верных решений. С помощью ИТ-инструментов вы позволите техническому персоналу работать независимо и наиболее продуктивно.
Это повысит уровень сервиса и производительность не только благодаря преимуществам автоматизации, но и повысит мотивацию квалифицированного персонала, за который идет нешуточная борьба на рынке. Мы писали об этом в одной из прошлых статей.
Взаимодействуйте с выездными сотрудниками через мобильное приложение
Расставьте правильно приоритеты
Цель состоит в том, чтобы позволить техническим специалистам сосредоточиться на своей основной задаче: работе с оборудованием и клиентом. С помощью настроенного ПО технические специалисты могут фиксировать все этапы работ по заявке и мгновенно отчитываться в офис прямо через приложение, отправляя данные в учетную систему компании для дальнейшей обработки.
Для того чтобы оформить выполнение заявки документально, мобильное приложение должно предложить исполнителю заполнить отчет (электронный сервисный акт) с нужным набором полей. Правильно собранная информация позволяет компании не только отчитываться перед заказчиком и получать оплату, но и выстраивать систему контроля качества, вести учет критичных для сервиса показателей: число повторных выездов на объект, SLA по заявкам, расход материалов и запчастей в разрезе заявок, время работы персонала по конкретным выездам и т.д.
Контролируйте показатель First-time fix rate [Заявки, выполненные при первом визите]
Технические специалисты не должны зависеть от других сотрудников в компании при выполнении своей работы. Приложение позволяет техническому специалисту легко взаимодействовать с инженерами по оборудованию в сервисном центре или старшим техническим специалистом, чтобы быстро решать возникающие проблемы, в процессе выполнения заявок “в полях”.
Такие коммуникации могут включать как обмен мгновенными сообщениями во встроенных в систему чатах, так и онлайн обсуждение фото или видео неисправности. Когда технические специалисты могут напрямую взаимодействовать с коллегами или сотрудниками службы поддержки, у них больше шансов решить проблему при первом посещении, что выгодно и клиенту, и сервисной компании.
Расширяйте возможности диспетчеров
Как только вы предоставляете техническим специалистам больше независимости, встает вопрос выбора инструментов контроля введенных регламентов и исполнения стандартов обслуживания. В этом случае речь идет о расширении возможностей уже для диспетчеров. Для индустрии выездного сервиса таким инструментом являются FSM (Field Service Management)-системы, в частности, HubEx.
Благодаря программному обеспечению, которое позволяет автоматически составлять расписания, а также отслеживать статус выполнения работ и локацию выездных специалистов, диспетчера всегда знают, где находятся сотрудники, что они делают, успевают ли в срок, какой у каждого график работы на день, неделю, и т.д. Фактически диспетчер видит полную картину работы персонала “в полях” и может эффективно управлять процессом без лишних звонков и долгих выяснение обстоятельств.
Поручите системе информирование клиентов
Такое взаимодействие с заказчиками обеспечивает комфортную работу с сервисной компаний, поддерживает высокий уровень доверия и оправдывает ожидания относительно уровня сервиса. Крайне желательно, чтобы система позволяла настраивать логику оповещений так, как этого требуют бизнес-процессы конкретной компании.
Сокращайте время пути, увеличивая Utilization rate [Полезное время работы]
Диспетчеры должны иметь возможность быстро и просто составлять сложные расписания с учетом десятков параметров. Это означает, что программное обеспечение для управления мобильными сотрудниками должно помогать диспетчеру планировать выезды с учетом расстояния до объекта, требуемых навыков специалиста, доступности свободного персонала, наличия у специалиста необходимых запчастей и др.
При правильно составленном маршруте, минимизирующем время в пути, технические специалисты проводят меньше времени в своих автомобилях и больше времени выполняют работы у клиентов. Выигрывают все.
Измеряйте результаты и оценивайте эффективность в цифрах
Руководители сервисных компаний и подразделений должны видеть измеримый эффект, который получает бизнес от нововведений.
Чтобы контролировать производительность, выявлять тенденции и принимать взвешенные и своевременные управленческие решения, информация “из полей” должна собираться и обрабатываться в режиме онлайн, а выбранная ИТ-система – автоматически формировать требуемую отчетность.
Специализированные модули аналитики и отчетов FSM-систем помогают видеть работу бизнеса на экране ПК, рассчитывать показатели работы компании и формировать всю необходимую для организации отчетность: от выставления счетов и актов до формирования внутренней отчетности для совещаний и советов директоров, создания клиентских отчетов по уровню сервиса и даже подготовки рейтингов работы сотрудников для HR.
Полный цикл статей по теме автоматизации сервисного выездного обслуживания собран по ссылке и постоянно обновляется. У себя в блоге мы собираем лучшие международные и российские практики управления выездным обслуживанием. Подписывайтесь на корпоративный блог HubEx, чтобы быть в курсе!
KPI сервиса с выездными сотрудниками: какие цели ставить и как достигать?
Каждый день к нам приходят сервисные компании, управляющие штатом мобильных сотрудников и подрядчиков, с задачами оптимизации сервисных процессов на базе нашей ИТ-платформы HubEx. Чтобы помочь определиться с целями внедрения и системно ступить на путь автоматизации сервиса, и подготовлен данный материал.
Из чего состоит сервисный процесс почти любой компании с мобильными сотрудниками
Персонал: поиск, обучение и работа с персоналом
диспетчеризация (приём и обработка клиентских обращений),
закупка расходных материалов или запчастей,
работа с подрядчиками,
управление уровнем клиентского сервиса и сбор обратной связи,
контроль перемещений сотрудников и контроль за расходом ГСМ
в компаниях, обслуживающих оборудование, добавляется плановое обслуживание или выполнение регулярных (контрактных) работ (планирование и выполнение ППР)
Какие цели чаще всего ставят перед собой компании, ступившие на путь автоматизации сервиса с выездными сотрудниками?
Довольно часто руководители сервисных организаций ставят перед сервисом следующие цели:
1. снижение затрат на диспетчерскую
2. оптимизация затрат на фронт-офис персонал (сервисные специалисты)
3. снижение затрат на подрядчиков
4. снижение затрат на бэкофис, то есть административный персонал, не оказывающий сервис напрямую, но обеспечивающий бесперебойный процесс работы компании: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.
По опыту многих сервисных организаций, если ставить среднесрочные цели и не задумываться об их декомпозиции, а также не формализовывать процесс контроля и измерения, цели остаются невыполненными.
Давайте разберем все эти цели на составляющие и определим показатели нижнего уровня (так называемые тактические цели), которые помогут достичь указанные выше среднесрочные цели
1. Цель №1: Снижение затрат на диспетчерскую и процессы диспетчеризации
Прием клиентских обращений может быть автоматизированным или ручным:
Автоматизированный прием обращений это процесс, при котором заявки в сервисное подразделение поступают максимально пре-квалифицированными и не требуют ручной обработки для их дальнейшего назначения на сервисных специалистов. Например, в поступающей заявке уже указан объект обслуживания или даже конкретная единица оборудования. К заявке приложены фото или видео проблемы, указан вид неисправности или тип услуги и определен срок выполнения работ согласно SLA с заказчиком. То есть для назначения заявки не требуется дополнительной ее ручной обработки.
Ручной прием обращений это обычно телефон, мессенджеры или почта без средств автоматизации.
В большинстве случаев, в начале пути автоматизации, процесс диспетчеризации в сервисной компании полностью ручной.
Так, для организации работы по заявке диспетчеру требуется:
пообщаться с заказчиком по телефону или обработать обращение поступившее на почту / в мессенджер,
вручную классифицировать обращение,
рассчитать срок выполнения по SLA,
обзвоном найти подходящего свободного исполнителя, выбрать ближайшего с необходимыми компетенциями,
договориться с клиентом о времени визита, согласовать его с исполнителем и далее проконтролировать выполнение заявки в срок
Все эти действия требуют значительных временных затрат со стороны диспетчера, руководителя сотрудника и сервисной организации целом, что не способствуют масштабированию бизнеса и увеличивает себестоимость услуг.
Автоматизация процессов диспетчерской может снизить эти расходы до 90%.
Пример: в среднем по сервисной отрасли, один диспетчер обрабатывает до 500 заявок, с учетом неравномерности их поступления. Для отказоустойчивости или приема обращений 24×7, уже требуется 3-5 диспетчеров работающих посменно. А если заявок тысячи? Количество диспетчеров растет пропорционально.
В среднем, на 20-50 мобильных (выездных) сотрудников требуется два диспетчера (даже без круглосуточной поддержки). Зарплата диспетчера сравнима с зарплатой сервисного специалиста, а значит до 10% затрат на ФОТ сервиса уходит на обслуживание процессов диспетчеризации. Это может составлять до 20% недополученной прибыли всего бизнеса.
Динамику каких показателей следует контролировать для минимизации затрат на диспетчеризацию клиентских обращений?
Доля и количество заявок, полученных по электронным каналам связи, в которых не требуется участие диспетчера при получении, регистрации и распределении заявок
Соотношение исполнителей и диспетчеров
Скорость назначения заявок на исполнителей
Скорость закрытия заявок
Среднее время в пути
Доля и кол-во заявок, закрытых с нарушением срока SLA
Оценка от клиентов
Цель №2: Оптимизация затрат на персонал сервисной службы
Затраты на персонал напрямую зависят от оптимальности и уровня автоматизации выстроенного сервисного процесса и, конечно, эффективности сотрудников. Рабочий день сотрудника состоит из полезного времени (время, когда сотрудник выполняет работы или оказывает услугу, которую оплачивает заказчик) и остального времени (время на дорогу, заполнение отчетности, общение с диспетчерами по получению заявок или планированию расписания, поездок в офис и т.п.).
Повышение полезной загрузки исполнителей и оптимизация процесса оказания сервиса совместно позволяют оптимизировать численность персонала до 20-30%.
Контроль каких показателей, может позволить снизить затраты на персонал и оптимизировать сервис?
Количество закрытых заявок на сотрудника
Коэффициент полезной загрузки исполнителей
Отношение количества офисных сотрудников к мобильным
Среднее количество выполненных заявок на человека в день
Рейтинг эффективности персонала
Пробег автотранспорта по сотрудникам
Пробег автотранспорта в расчете на заявку
Средняя полезная загрузка сотрудника в день в часах
Среднее количество открытых заявок по исполнителям
Равномерность загрузки исполнителей по дням недели/месяца
Суммарное время выполнения работ по исполнителям
Доля и количество заявок, выполненных с просрочкой
Доля и количество повторных выездов
% выполнения плановых (профилактических) работ
Наличие наиболее используемых материалов/запчастей на складе и у исполнителя в начале смены
При постановке целей и оптимизации численности персонала, рекомендуется выявлять показатели, наиболее явно влияющие на загрузку персонала и устранять непроизводственные потери, проводя мероприятия по улучшению сервисных процессов. Собирая и отслеживая выбранные показатели ежемесячно, в среднесрочной перспективе от полугода до года можно достичь значительного увеличения эффективности работы сервиса и снизить затраты, до 20-30% повысив полезное время и равномерность загрузки мобильных сотрудников.
Цель №3: Снижение затрат на подрядчиков
Для системной работы с подрядчиками, необходимо выстроить автоматизированный процесс работы с ними и установить точки контроля их работы. Существует 2 основных способа снижать затраты на подрядчиков: уменьшать стоимость контрактов, снижая объем или стоимость работ, либо увеличивать строгость SLA и штрафовать при его нарушении. В обоих случаях необходимо четко регламентировать процесс работы подрядчиков и контролировать не только уровень сервиса, но и его объем.
Контроль каких показателей, поможет снизить затраты на подрядчиков?
уровень сервиса (соблюдения SLA)
количество заявок, выполненные с просрочкой
фиксация факта присутствия на объекте при закрытии заявки
указание выполненных работ и фиксация объекта ремонта
контроль количества повторных ремонтов
общее количество выполненных заявок
количество заявок выполненных по видам и единицам оборудования
скорость решения проблем
рейтинг исполнителей подрядчика
рейтинги и сравнительная оценка уровня сервиса различных подрядчиков
количество заявок на согласовании у заказчика
время поставки запчастей
оборачиваемость запчастей и актуальная матрица запчастей
среднее время приема заявки подрядчиком в работу
По всем показателям важно контролировать не только фактические значения, но и тенденцию, а также тренды изменения показателей в период времени. При правильно выбранных показателях заказчик видит, какие из требований или проводимых операций не влияют на уровень сервиса, оказываемого подрядчиками, что позволяет снижать стоимость и держать под контролем уровень предоставляемого подрядчиками сервиса.
Цель №4: Снижение затрат на административные функции и бэкофис.
Снижение затрат напрямую зависит от степени автоматизации таких административных функций как: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.
В рамках целей по достижению большей эффективности работы бэкофиса и администрации, сервисные компании оптимизируют ряд процессов. При этом целями могут быть как снижение численности персонала бэкофиса, так и возможность увеличить численность персонала, оказывающего сервис клиентам (мобильных сотрудников), без увеличения количества сотрудников бэкофиса.
Тут правильнее перечислить процессы, оптимизация которых снижает затраты на административные функции:
Оптимизация первичного документооборота: переход на электронные первичные сервисные акты вместо бумажных
Переход на ЭДО по юридически значимым документам (бухгалтерские акты, СФ, договора и т.д.)
Автоматическое формирование бухгалтерских актов из первичных электронных, которые оформляют мобильные сотрудники при выполнении обслуживания
Внедрения систем систем электронного архива как входящих, так и исходящих документов с QR-кодированием и хранением всех бухгалтерских документов в компании в электронном виде
Автоматизация процессов закупки запчастей, от оформления электронной заявки на закупку сотрудником из мобильного приложения, до получения запчастей без оформления бумажных документов при их выдачи подотчетным лицам (использование простой электронной подписи при перемещении ТМЦ между материально ответственными сотрудниками и складом)
Электронные авансовые отчеты сотрудников по купленным в магазинах запчастям и расходным материалам
Автоматизированный GPS-контроль перемещения персонала и автотранспорта
Автоматизация планирования маршрутов по заявкам
Оптимизация матрицы запчастей и управление товарным запасом
Электронный склад запчастей в смартфоне мобильного сотрудника с поиском требуемых запчастей
Стандартизация стандартных или плановых работ через чек-листы или карты операций
Онбординг и обучение персонала через электронные помощники в смартфоне
Как правильно ставить цели в сервисной компании?
В процессе постановки целей в сервисе, как и в большинстве других организаций, ставить цели лучше сверху вниз, декомпозируя их до уровня функций и отделов, а далее до уровня сотрудников. Очень важно учитывать специфику компании и отделять стратегию от тактики.
Любое изменение требует не только обучения всех вовлеченных в процесс сотрудников, но и наличия инструментов контроля эффективности данных изменений в организации, а также обязательной оцифровки процесса, чтобы оценка была максимально объективной и не требовала огромных трудозатрат на ее выполнение.
Еще сложнее ситуация в сервисе с выездным или мобильным персоналом, который большую часть времени проводит “в полях”. Поэтому процесс постановки целей лучше всего выстраивать следующим образом:
Определить верхнеуровневые стратегические цели (финансовые / клиентские (рынок) / процессные или цели, связанные с персоналом)
Декомпозировать цели до уровня отдела или функций в компании
Определить показатели, контроль и изменение которых позволит, в среднесрочной перспективе, достигнуть поставленных целей
Тут часто встает вопрос о необходимости внедрения какого-либо ИТ-решения, позволяющего
оцифровывать текущие сервисные процессы,
измерять требуемые показатели
помогать проводить цифровую трансформацию сервисной организации автоматизируя ключевые бизнес-процессы сервиса.
После измерения текущих показателей работы сервиса, пора переходить к выявлению наиболее неоптимальных (ресурсоемких) процессов и их оптимизации. Шаг за шагом, процесс за процессом.
Время до первого байта: что это такое и почему это важно
Сейчас я работаю над проектом для одного клиента. Речь идёт о сайте из сферы электронной коммерции, поэтому меня очень сильно интересуют некоторые аспекты производительности. Для начала это — различные показатели, характеризующие время загрузки сайта. Дальше — это время начала рендеринга страницы, которое важно для тех посетителей, которые хотят, после захода на сайт, увидеть его содержимое как можно быстрее (в эту категорию, естественно, попадают все посетители сайта). Есть среди интересующих меня показателей производительности и такие, которые отражают специфику деятельности моего клиента. Например: «Насколько быстро загружается основное изображение товара?». Анализ всех этих показателей способен дать ценные сведения о состоянии проекта.
Однако есть один показатель, которому, как кажется, фронтенд-разработчики часто не уделяют должного внимания. Речь идёт о времени до первого байта (Time to First Byte, TTFB). Это можно понять, можно и хотя бы отчасти простить разработчикам такое отношение к TTFB, особенно учитывая то, что они видят этот показатель как нечто, зависящее только от бэкенда проектов. Но если попытаться буквально в двух словах выразить проблему, касающуюся этого показателя, то можно сказать следующее: «Хотя хорошее значение TTFB не обязательно означает того, что демонстрирующий его сайт можно счесть быстрым, плохой показатель TTFB практически гарантированно указывает на проблемы с производительностью проекта».
Даже если учитывать то, что фронтенд-разработчик может быть в таком положении, в котором он не способен самостоятельно повлиять на бэкенд и на TTFB, важно учитывать то, что высокие значения TTFB способны заметно повредить производительности сайта. В результате усилия фронтенд-разработчика, стремящегося к скорости сайта, будут напоминать игру в догонялки. Это относится, например, и к оптимизации изображений, и к минимизации объёмов материалов, входящих в состав важнейших разделов проекта, и к асинхронной загрузке веб-шрифтов. Нельзя сказать, что, зная это, можно опустить руки и отказаться от оптимизаций фронтенда. Но если показатель TTFB слишком высок, то все подобные оптимизации напоминают попытки исправить некую проблему в условиях, когда она уже нанесла вред, и когда исправлять эту проблему уже слишком поздно. Собственно говоря, именно поэтому тем, кто занят разработкой фронтенда, очень важно пристально следить за показателем TTFB, и очень важно, при появлении слишком высоких его значений, принимать меры к его улучшению.
Что такое TTFB?
Показатель TTFB выглядит не особенно информативным (изображение в полном размере)
TTFB — это показатель, который выглядит, мягко говоря, непрозрачным. На него так много всего влияет, что у меня возникает такое ощущение, будто мы всё время просто отмахиваемся от его серьёзного анализа. Многие предполагают, что TTFB — это просто время, необходимое серверу на то, чтобы подготовить ответ, но это, на самом деле, лишь малая часть того, что влияет на TTFB.
Первое, на что мне хотелось бы обратить ваше внимание, это то, узнав о чём, люди обычно очень удивляются. Речь идёт о том, что в TTFB входит время, которое запрос от клиента идёт по сети к серверу, и время, которое занимает путь ответа сервера клиенту. Речь идёт о так называемом «времени приёма-передачи» (Round Trip Time, RTT). TTFB — это не просто некое время, потраченное сервером на подготовку ответа. Это ещё и время которое тратится в пути данными, идущими от клиента к серверу и от сервера к клиенту (в составе этих данных, понятно, и находится интересующий нас «первый байт»).
Теперь мы, вооружённые этим знанием, легко можем понять причину того, что при просмотре сайтов с мобильных устройств показатель TTFB часто оказывается просто неприлично большим. Вполне возможно, что раньше вы в подобных ситуациях задавались примерно таким вопросом: «Уверен, сервер не знает о том, что я смотрю сайт с мобильного. Как он тогда увеличивает TTFB?». Причина этого в том, что, как правило, мобильные сетевые соединения — это соединения с высокой задержкой. Если показатель RTT, отражающий время, необходимое данным для прохождение пути от телефона к серверу и обратно, составляет, например, 250 мс, то на соответствующее значение вырастет и TTFB.
Если бы мне хотелось, чтобы читатели этого материала вынесли бы из него лишь одну важнейшую идею, то я сформулировал бы эту идею так: «Сетевые задержки влияют на TTFB».
Что ещё влияет на TTFB? На самом деле — уйма всего. Вот далеко не полный список того, что вносит вклад в формирование этого показателя. Пункты этого списка расположены в произвольном порядке.
Снятие покрова тайны с TTFB
Теперь, надеюсь, TTFB выглядит уже не таким уж и таинственным показателем. А если потратить немного времени на реализацию API Server Timing, то можно приступать к измерениям хитрых серверных временных показателей и к отправке их на клиентские системы. Это позволит веб-разработчикам обнаруживать и устранять потенциальные узкие места производительности, которые раньше были скрыты от их взоров.
Именно этим механизмом мы воспользовались в прошлом году при работе над BBC iPlayer.
Новый заголовок Server-Timing можно добавить к любому ответу (изображение в полном размере )
Теперь, прямо в браузере, можно видеть структуру TTFB (изображение в полном размере)
Если вы хотите реализовать у себя API Server Timing — взгляните на этот материал.
Итоги
Очень важно, чтобы веб-разработчики понимали бы масштабы влияния TTFB на всё то, что называют «производительностью сайтов». Время до первого байта — это некая граница, после пересечения которой можно говорить об оптимизации сайта. Чем ниже этот показатель — тем лучше.
Уважаемые читатели! Оптимизируете ли вы свои веб-проекты с учётом TTFB?