За счет чего может вырасти выручка
Анализ продаж
Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.
Но для начала разберемся с простыми вещами.
Что является предметом анализ продаж
Предметом для этого вида анализа могут быть следующие данные:
Данные для анализа нужны не только на момент создания отчета, но и за прошлые периоды, соответствующие отчетному. Чем больше данных, тем больше можно произвести с ними манипуляций и получить подтверждение или опровержение своих гипотез. Поэтому стоит собирать следующие данные:
Современные учетно-аналитические системы, такие как «1С:ERP Управление предприятием», предусматривают возможность регистрировать для каждой операции (сделки, продажи) признаки, на основе которых в последствии будет произведена сегментация данных. Например, заполняя в системе данные по сделке, мы указываем не только сумму, состав и объем заказа, цены, но и регион, подразделение, конкретного менеджера по продажам, осуществившего сделку. Кроме того, автоматически фиксируется дата и время регистрации сделки, а позже при анализе та сделка будет отнесена на конкретную дату, регион, подразделение и т.д.
Как анализировать динамику и структуру продаж
Проанализировать выручку – первая мысль, которая приходит в голову в контексте продаж: если выручка растет – растут продажи.
Анализ выручки
Анализ выручки в первом приближении – это констатация факта – выросла она или нет? Для этого выручку за отчетный период сравнивают, во-первых, с таким же показателем за предыдущий период, а во-вторых, с выручкой за аналогичный период прошлого года (см. таблицу 1).
Попробую построить сквозной пример для этой статьи. Возьмем условную фабрику «Петрушкин Двор» по производству игрушек с ассортиментом из трех видов зверьков из меха: мишки, мышки и шалунишки.
Таблица 1. Анализ выручки за июнь 2020 года
Как видно из таблицы, в июне выручка выросла на 1,5 млн рублей или на 7,5% относительно выручи за май. При этом, по сравнению с июнем прошлого года, выручка выросла на 10,3%. Что дает нам эта информация?
Чтобы убедиться в устойчивости тенденции роста выручки, следует проанализировать несколько периодов подряд. Можно анализировать помесячно, но я в своей практике с таким не сталкивался. Данные за месяц могут сильно отклоняться по случайным причинам или в результате действия факторов сезонности, тогда как годовые отклоняются из-за ошибок в планировании и управлении в целом или из-за динамики рынка в целом. Поэтому анализ тенденции продемонстрирую на данных за пять лет по годам (таблица 2).
Таблица 2. Анализ выручки за 2014–2019 годы
Из данной таблицы видим, что выручка из года в год у нас росла, и по итогу пяти лет выросла на 41,7%. Средний рост за год мы оценили посредством показателя CAGR – совокупного среднегодового темпа роста (Compound annual growth rate) по формуле:
где Выручка Tn – выручка последнего года, в нашем случае 2019 года,
выручка T0 – выручка первого года, в нашем случае 2014 года,
Расчет показал, что в среднем выручка предприятия росла на 7,2% в год.
Анализ выручки в разрезе продуктов
Выше мы получили картину очень благоприятную – продажи растут и можно на этом успокоиться. Однако опыт показывает, что картина может быть не так однозначна. Мы продаем три продукта, и тот факт, что выручка в целом по компании растет, не говорит нам, что все продукты у нас замечательные и показывают одинаковый по направлению и темпам рост – так бывает редко!
Необходимо провести аналитику выручки в разрезе каждого вида номенклатуры. Для современных учетных систем разделить выручку по номенклатуре не составляет труда. Результаты показаны выше в таблицах 1 и 2. Из них мы видим, что мишки из месяца в месяц и из года в год продаются все лучше, тогда как по мышкам, наоборот, выручка из года в год снижается. По шалунишкам ситуация тоже вызывает вопросы – продажи не растут, хотя и не падают.
Анализ временного ряда еще называют горизонтальным анализом, в то время как анализ структуры – вертикальным (см. таблицу 3).
Таблица 3. Динамика структуры выручки за 2014–2019 годы
Тогда как финансисты хорошо понимают числовые данные, менеджеры предпочитают наглядные иллюстрации, например, такие как на рисунках 1 и 2.
Рисунок 1. Структура выручки в 2014 году
Рисунок 2. Структура выручки в 2019 году
Аналогичным образом можно оценить динамику и структуру продаж в разрезе регионов, подразделений продаж и отдельных продавцов.
Оценка динамики продаж в натуральных величинах
Проанализировав выручку, мы констатировали ее изменение, в нашем случае рост за счет выручки по одной из номенклатурных единиц. Но выручка – это функция цены и количества проданных товаров или услуг. Нам потребуется углубиться в анализ и понять, за счет чего выросла выручка, чтобы принимать решения (см. таблицы 4 и 5).
Таблица 4. Динамика цен на продукцию фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах
Таблица 5. Динамика продаж в натуральном выражении продукции фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах
Факторный анализ проводится по следующей схеме:
Определяем вклад изменения цен в динамику выручки:
Где Вц – вклад изменения цены в динамику выручки,
В1 – выручка последнего года,
В0 – выручка первого года,
Определяем вклад изменения объема продаж в штуках в динамику выручки:
Где Вшт – вклад изменения объема продаж в динамику выручки,
В* – выручка последнего года с учетом инфляции;
В0 – выручка первого года.
Факторный анализ можно провести в разрезе номенклатуры.
1) По продукту «Мишки»:
Изменение выручки за счет цены составило:
Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:
То есть главный вклад в рост выручки на «мишек» внесли продажи в штуках, а не рост цены.
2) По продукту «Мышки»:
Изменение выручки за счет цены составило:
Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:
Фактор роста цен не смог компенсировать падение продаж по номенклатурной единице «мышки», что привело к падению выручки.
3) По продукту «шалунишки»:
Изменение выручки за счет цены составило:
Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:
В случае с номенклатурной единицей «шалунишки» рост цен компенсировался падением продаж.
Анализ себестоимости
В контексте анализа прибыли можно и нужно проанализировать себестоимость продаж, изучив динамику и структуру аналогично анализу выручки. Получим аналогичные таблицы (см. таблицу 6) и графики (см. рисунки 3 и 4):
Таблица 6. Анализ себестоимости за 2014–2019 годы
Себестоимость проданных товаров, всего руб.
Рисунок 3. Структура себестоимости в 2014 году
Рисунок 4. Структура себестоимости в 2019 году
Из диаграмм наглядно видно, что снизилась доля мышек и шалунишек, а таблица нам показывает, что себестоимость выросла больше, чем выручка, и это тревожный знак.
Анализируя структуру продаж, мы можем констатировать двукратный рост себестоимости мишек, неизменность шалунишек и снижение у мышек, причем себестоимость мышек снижалась быстрее, чем выручка по ним. В такой ситуации эффективность торговли мышками возрастает. Чтобы получить более ясную картину происходящего, следует обратиться к относительным показателям – коэффициентам.
Как применять коэффициент ROS – рентабельность продаж
Продажи в абсолютном выражении – это суммы, поступающие на счет компании, но информацию о том, насколько продажи эффективны, дает рентабельность продаж (Return On Sales (ROS)). Она рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке:
ROS = Операционная прибыль / Выручка
Рентабельность продаж характеризует эффективность ценовой политики и контроля над издержками, показывая, какая доля прибыли содержится в каждом полученном рубле выручки.
Если учетные системы позволяют распределить операционные расходы по производимым продуктам, мы можем рассчитать рентабельность продаж по каждому продукту и сопоставить вклад любого из них в общую рентабельность (см. таблицу 7).
Таблица 7. Рентабельность продаж в разрезе номенклатурных единиц за 2014–2019 годы
Из расчетов видно, что рентабельность продаж в среднем по компании снизилась, хотя по всем номенклатурным единицам выросла. Все дело в том, что сильно снизились продажи самого рентабельного продукта – мышек, а выросла, и очень заметно, реализация низкорентабельных продуктов.
Что показывает план-факт анализ продаж
Анализируя управленческие решения, следует помнить, что процессы стратегического и операционного менеджмента разделены во времени. Планирование ведется, исходя из сформировавшихся на момент условий и параметров внешней среды, рынка, технологии, положения в компании; а реализация планов – уже в других условиях, и она может сильно отличаться от задуманного. Эффективность планирования оценивает план-факт анализ, в тоже время он дает основания для корректировки стратегии.
Оценивать управленческие решения имеет смысл на длинных горизонтах планирования – квартал, год (см. таблицы 8 и 9).
Таблица 8. План-факт анализ выручки фабрики «Петрушкин двор» за 2018–2019 годы
Как видим из таблицы, в 2018 году план не был выполнен по всем номенклатурным единицам. В 2019 году ситуация улучшилась – план в целом по компании и по всем видам продукции был перевыполнен, исключение – мышки. Отклонение в планировании до 10% может считаться нормой, большие ошибки уже требуют пояснений, например, почему по продукту шалунишки на 2019 год был поставлен план ниже, чем факт 2018 года?
Таблица 9. План-факт анализ за июнь 2020 года
Чтобы оптимизировать управление операционной деятельностью, настоятельно рекомендуется делать план-факт анализ как можно ближе к текущему моменту, насколько позволяют возможности экономистов и программного обеспечения. Получив план-факт за прошлый месяц, мы сможем увидеть, хоть и с небольшим опозданием, что наш план заметно отклоняется от реальности, как в приведенном примере (см. таблицу 8). Мы видим, что падают продажи нашего самого рентабельного продукта –мышек, а мишки, наоборот, расходятся как горячие пирожки. В первом случае нам надо что-то предпринимать, чтобы увеличить продажи, а во втором – учесть в производственной программе, и затем в планах закупки – рост производства по этой номенклатурной единице.
Алгоритм проведения анализа продаж
Описанные выше инструменты ложатся в прозрачный и понятный алгоритм анализа продаж:
1. Анализ динамики – растет ли выручка, продажи в натуральном выражении – используем горизонтальный анализ (таблицы 2 и 5).
2. Анализ структуры выручки – покажет, какую долю занимает каждый из продуктов в общей выручке, какой из них оказывает на выручку наибольшее влияние и как эта структура меняется с течением времени (таблица 3).
3. Анализ эффективности продаж – для этого мы оцениваем себестоимость и ее динамику (таблица 6) и рассчитываем показатель рентабельности продаж (таблица 7).
Теперь мы знаем все о нашей выручке – как она меняется, какие продукты как на нее влияют и насколько сильно, видим эффективность продаж в целом и по каждому продукту в отдельности. С этими данными мы можем принимать управленческие решения:
Но останавливаться на этом не следует:
4. Анализ динамики месяц к месяцу и за аналогичный период прошлого года (таблица 1) – с его помощью мы отслеживаем динамику продаж с и без учета фактора сезонности.
6. Для того, чтобы принимать управленческие решения в отношении организационной структуры, эффективности персонала и подразделений занятых в продажах, мы можем оценивать структуру выручки в разрезе подразделений и отдельных продавцов, аналогично тому, как мы анализировали структуру в разрезе продуктов (таблица 3).
Вне всяких сомнений можно обогатить аналитический инструментарий анализа продаж и другими разрезами, аналитиками – например, анализом «воронки продаж», конверсии и др. Это вопрос целесообразности, особенностей бизнеса и стоимости таких исследований. В вопросе анализа следует исходить из целесообразности и затрат ресурсов (времени, труда и т.п.).
Факторный анализ прибыли от продаж: практический пример
Прибыль от продаж компании рассчитывается как разница между выручкой от продаж товаров, работ, услуг (за исключением НДС, акцизов и других обязательных платежей), себестоимостью, коммерческих расходов и управленческих расходов.
Основными факторами, влияющими на величину прибыли от продаж являются:
Факторный анализ прибыли от продаж необходим для оценки резервов повышения эффективности производства, т.е. основной задачей факторного анализа является поиск путей максимизации прибыли компании. Кроме того, факторный анализ прибыли от продаж является обоснованием для принятия управленческих решений.
Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж:
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
изменение, %
1. Для определения влияния объема продаж на прибыль необходимо прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж.
Выручка от реализации товаров предприятия в отчетном периоде составила 54 190 тыс. рублей, для начала необходимо определить объем продаж в базисных ценах (54 190/1,15), который составил 47 122 тыс. рублей. С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило 81,5% (47 122/57 800*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 18,5%. За счет снижения объема продажи продукции прибыль от продажи продукции, работ, услуг снизилась: 8 540 * (-0,185) = −1 578 тыс. рублей.
Основная методическая сложность определения влияния объема продаж на прибыль компании связана с трудностями определения изменения физического объема реализованной продукции. Правильнее всего определять изменения в объеме продаж путем сопоставления отчетных и базисных показателей, выраженных в натуральных или условно-натуральных измерителях. Это возможно тогда, когда продукция однородна.
В большинстве же случаев реализованная продукция по своему составу является неоднородной и необходимо производить сопоставления в стоимостном выражении. Для обеспечения сопоставимости данных и исключения влияния других факторов необходимо сопоставлять отчетный и базисный объемы реализации, выраженные в одинаковых ценах (предпочтительно в ценах базисного периода).
2. Влияние ассортимента продаж на величину прибыли организации определяется сопоставлением прибыли отчетного периода, рассчитанной на основе цен и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью, пересчитанной на изменение объема реализации.
Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного периода, можно определить с некоторой долей условности следующим образом:
Произведенный расчет показывает, что в составе реализованной продукции увеличился удельный вес продукции с меньшим уровнем доходности.
3. Влияние изменения себестоимости на прибыль можно определить, сопоставляя себестоимость реализации продукции отчетного периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж: (41 829*0,815) — 39780 = −5 679 тыс. рублей. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, следовательно, прибыль от продажи продукции снизилась на ту же сумму.
4. Влияние изменения коммерческих и управленческих расходов на прибыль компании определим путем сопоставления их величины в отчетном и базисном периодах. За счет снижения размера коммерческих расходов прибыль выросла на 1 140 тыс. рублей (1 475 — 2 615), а за счет снижения размера управленческих расходов — на 1 051 тыс. рублей (3 765 — 4 816).
5. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг на изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода, выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.: 54 190 — 47 122 = 7 068 тыс. рублей.
Подводя итог, посчитаем общее влияние всех перечисленных факторов:
1. влияние объема продаж −1 578 тыс. рублей;
2. влияние структуры ассортимента реализованной продукции −1 373 тыс. рублей;
3. влияние себестоимости −5 679 тыс. рублей;
4. влияние величины коммерческих расходов 1 140 тыс. рублей;
5. влияние величины управленческих расходов 1 051 тыс. рублей;
6. влияние цен реализации 7 068 тыс. рублей;
7. общее влияние факторов 630 тыс. рублей.
Значительный рост себестоимости продукции произошел в основном за счет повышения цен на сырье и материалы. Кроме этого, на сумму прибыли оказало отрицательное влияние уменьшение объема продаж и негативные сдвиги в ассортименте продукции.
Отрицательное воздействие перечисленных факторов было компенсировано повышением реализационных цен, а также снижение управленческих и коммерческих расходов. Следовательно, резервами роста прибыли предприятия являются рост объема продаж, увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации и снижение себестоимости товаров, работ и услуг.
НДС – 2022
Лучший спикер в налоговой тематике Эльвира Митюкова 14 января подготовит вас к сдаче декларации и расскажет обо всех изменениях по НДС. На курсе повышения квалификации осталось 10 мест из 40. Поток ограничен, так как будет живое общение с преподавателем в прямом эфире. Успейте попасть в группу. Записаться>>>
Увеличение выручки | создаем конкуренцию в отделе продаж
Увеличение выручки — важная цель любого бизнеса. Этого можно добиться за счет новых каналов продаж, пересмотра плана по звонкам, разработки новой маркетинговой стратегии, контроля качества работы менеджеров, внедрения CRM и т.д. Но в этот раз мы предлагаем вам увеличить выручку на 30%, создав конкуренцию в отделе продаж.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Увеличение выручки
На увеличение выручки в отделе продаж самым серьезным образом влияет наличие конкуренции между его сотрудниками. Для того чтобы начать работать в этом направлении, необходимо совершить следующие шаги:
Увеличение выручки: 8 признаков отсутствия конкуренции
Отсутствие конкуренции в отделе продаж неминуемо ведет к падению выручки. Вы можете легко проверить актуальна ли для вас эта проблема. О том, что у вас нет конкуренции в отделе продаж, свидетельствует ряд признаков.
1. У вас всего 1-2 менеджера по продажам и один руководитель
2. У вас 3 менеджера и нет руководителя
3. У вас 3 менеджера по продажам, но все они выполняют разные задачи
4. У вас один отдел продаж, состоящий из более чем 6 сотрудников и 1 руководителя.
5. Ваши сотрудники получают больше вас
6. Менеджеры по продажам в нынешней экономической ситуации получают больше 120 000 руб., руководитель отдела продаж получает более 200 000 руб.
7. Вы не знаете, как ваш отдел продаж выполняет план: ресурсы, каналы, действия.
8. Практический опыт продаж сосредоточен в руках 1-2 сотрудников.
Увеличение выручки: последствия отсутствия конкуренции в отделе продаж
Если вы затягиваете с исправлением управленческих ошибок, совершенных при создании отдела продаж, то вскоре вам придется бороться с их последствиями.
► Вас шантажируют ваши сотрудники, угрожая уволиться или не выйти на работу, если вы не выполните их финансовые требования: поднять зарплату, дать премию, оплатить проезд и т.п.
► Вы переплачиваете своим менеджерам, таким образом, снижая выручку. Вы рассуждаете: если что-то с клиентом пойдет не так, то и менеджер незамедлительно что-нибудь предпримет. В реальности все происходит иначе. Менеджер не спасет вашего клиента. А вы, по сути, занимаетесь демотивацией менеджеров, отдавая деньги ни за что.
► Если вашим менеджерам не с кем соревноваться, то им не за чем делать больше, быстрее, лучше. Соответственно ни о каком увеличении выручки не может быть и речи.
► Ваш бизнес не выполняет своей базовой функции – увеличение выручки и обогащение собственника. В итоге вы кормите сотрудников. Тогда как они должны кормить и себя, и вас.
Поэтому скорее создавайте конкуренцию в своем отделе продаж, чтобы задействовать push-функцию (подтолкните сотрудников). Она заставит ваших менеджеров пошевеливаться: быть активнее, креативнее, умнее. Все это не замедлит трансформироваться в увеличение выручки.
Увеличение выручки: 4 способа создать конкуренцию в отделе продаж
Если вы обнаружили хотя бы один с перечисленных признаков отсутствия конкуренции, то примите к сведению следующие советы.
Найдите руководителя отдела продаж
Вы, как собственник не можете уследить за всем, что происходит в отделе продаж. У вас много других обязанностей. Проблема в том, что коммерческая структура должна контролироваться оперативно и на ежедневной основе. Именно этим и должен заняться руководитель отдела продаж: ежедневные планирование, контроль, организация, мотивация. Если это не так, то очень скоро продавцы почувствуют слабину и начнут работать хуже или вообще спустя рукава.
Команда из 3 менеджеров
Если вы находитесь на самом старте создания отдела продаж, сформируйте команду, как минимум, из 3 менеджеров. Причем с целью увеличения выручки они должны выполнять одинаковые задачи.
Двух сотрудников явно недостаточно, не говоря уже об одном. План по продажам может оказаться под угрозой, если хотя бы один из них пойдет в отпуск, заболеет, уволится. Состав из 3 человек позволит вовремя перегруппироваться и перераспределить нагрузку в случае форс-мажора.
Используйте «технику Сталина»
Ее суть состоит в следующем выражении: 2 по 4 > 1 по 8. Это значит, что две команды по 4 менеджера всегда эффективнее одной команды с 8 менеджерами.
Если в вашем отделе работают 8 сотрудников, то поделите их на 2 команды и пусть у каждой будет свой руководитель. Так вы быстрее добьетесь увеличения выручки.
Оптимальное соотношение: 1-ый отдел продаж (РОП + 3 менеджера) + 2-ой отдел продаж (РОП + 3 менеджера). Если придерживаться его, то можно добиться увеличения выручки на 15-20%.
В крупных компаниях у одного руководителя отдела продаж может находиться в подчинении 7-15 менеджеров в зависимости от отрасли.
Тем не менее, с целью увеличения выручки лучше соблюдать норму управляемости. Согласно этому стандарту наиболее эффективной схемой менеджмента является та, при которой в подчинении у руководителя находится не более 5 человек.
Пересмотрите систему мотивации менеджеров
Это также позволит достигать целей по увеличению выручки. Сотрудники должны получать меньше, чем вы, дорожить своим местом работы, осознавать вашу главенствующую роль в бизнесе. И у вас должна быть возможность уволить любого сотрудника в любой момент.
Для увеличения выручки используйте схемы материальной мотивации. Материальная мотивация базируется на 3 принципах: «сложного оклада», «больших порогов» и «быстрых денег».
Сложные оклад предполагает, что заработная плата менеджеров выплачивается в 3 частях.
Первая часть – твердый оклад, который не может превышать 30% от общего дохода сотрудника в компании. Эта та сумма, которая гарантирует человеку выживание: пропитание, проезд, текущие нужды.
Вторая часть – мягкий оклад. Составляет не более 20% от дохода Она выплачивается в случае выполнения подчиненным показателей эффективности, которые являются значимыми для увеличения выручки в конкретной компании. К таким показателям могут относиться: количество звонков, встреч, средний чек и т.д.
Третья часть – бонусы. На них должно приходится не менее 50% заработка продавца. Бонусы достаются тем, кто выполняет требования к закрытию ежемесячного плана.
Система «больших порогов» призвана регулировать размер выплачиваемых сотруднику бонусов. Обычно она выстраивается примерно таким образом: план не выполнен на 70% — бонусы не выплачиваются, 70-90% — 1% от выручки, 90-110% — 2% от выручки, свыше 110% — 3% от выручки.
Быстрые деньги – стимул, который способен изменить положение вещей в считанные дни. Работает он следующим образом: вы ставите перед менеджерами конкретную задачу на день. И при ее выполнении каждый сотрудник получает вечером небольшую сумму в размере 1000-1500 руб. Задача при этом должна быть за рамками комфорта продавца, но выполнимая.
Определите модель работы
У вас должна быть формально закрепленная, действующая модель работы менеджера по продажам, руководителя отдела и, собственно, отдела продаж. Документирование бизнес-процессов дает вам понимание того, как достигается выполнение плана. Это также необходимо для быстрой адаптации новых сотрудников и опять же увеличения выручки.
С целью увеличения выручки используйте план построения оптимальной модели работы.
► 1. Отследите все процессы, которые сформировались на сегодняшний день: как поступают лиды, какие этапы проходит сделка, как именно взаимодействуют продавцы с клиентами.
► 2. Дальше используйте такой инструмент как карта рабочего дня, в которой будет фиксироваться время, затраченное сотрудником на ту или иную процедуру. Там же отмечаются все перерывы, перекуры, чай, кофе и т.д.
► 3. Полученные данные анализируются и процесс оптимизируется: устанавливается четкий распорядок дня, несвойственные функции передаются другим отделам, типичные повторяющееся действия автоматизируются.
► 4. Как только вы имеете «вычищенный» бизнес-процесс с понятными этапами – переносим их в CRM, чтобы получилась стройная и логичная воронка.
► 5. Расписываем перечисленные этапы максимально подробно: порядок действий, сроки, скрипт, ответственность, мотивация, KPI.
Увеличение выручки: норма управляемости и правильное разделение функций
На увеличение выручки критически сказывается то, как организован процесс управления персоналом. Когда в компании царит функциональный хаос, вы теряете лиды, клиентов, заявки, деньги. Это происходит тогда, когда обязанности менеджеров распределены нечетко, все занимаются всем понемногу и в итоге никто не за что не отвечает. Чтобы этого не происходило, необходимо соблюдать элементарные правила управления.
Во-первых, всегда следует помнить о норме управляемости. Классикой является соотношение: 1 руководитель на 3-5 подчиненных. Оптимальная «ударная» единица продаж, как уже было упомянуто выше – 3 рядовых менеджера, выполняющих схожие функции, и 1 руководитель. Это правило справедливо для любого подразделения коммерческого отдела.
Во-вторых, бизнес-процесс в любой нормальной компании состоит из 3 крупных частей.
► 1. Первая часть – лидогенерация, поиск клиентов. Эту функцию обычно выполняет отдел маркетинга, либо отдел телемаркетинга. Таких людей еще называют хантерами – охотниками. Иногда, в крайне специфических случаях, когда речь идет об очень крупных сделках и продуктах с длинным циклом сделки, где просто не отделаешься одним холодным звонком или контекстной рекламой, хантеры могут брать на себя первичную отгрузку. Но это на самом деле уже вторая часть бизнес-процесса.
► 2. Вторая часть – первичная отгрузка или продажа. В этой области работают самые активные, сообразительные и «голодные». Их называют клоузерами – «закрывателями» (от английского слова close – закрывать). Они закрывают сделку, передают ее на дальнейшее обслуживание и принимаются за новую.
► 3. Третья часть – последующие продажи. Вторые, третьи, четвертые и т.д. Вот тут в игру вступают «фермеры» — люди терпеливые и основательные. От их работы зависит, насколько прибыльным станет дальнейшее сотрудничество. Это такие разработчики золотых жил.
Наконец, в-третьих, весь перечисленный функционал может по мере развития компании и изменения конъюнктуры рынка дробиться на отделы в зависимости от: