За счет чего можно сформировать лояльность сотрудников к работе
Что собой представляет лояльность сотрудников и как ее повысить
Нет времени? Сохрани в
Еще не так давно все внимание большинства компаний было направлено на привлечение и отбор сотрудников. Сегодня ситуация изменилась — намного более значимую роль, чем раньше, теперь играет адаптация персонала и разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников. Обусловлено это необходимостью удержать работников в компании, но не только за счет материальных бонусов.
Важность лояльного персонала для компании и каким он должен быть
Термин «лояльность персонала» обозначает то, что специалисты с удовольствием работают в организации и не готовы сменить место работы. Более того, лояльные сотрудники готовы интересы компании ставить выше собственных. Нередко они выполняют поставленные задачи в больших объемах. Поэтому предприятия заинтересованы в таких работниках и ищут способы по их привлечению.
При этом нужно понимать, что лояльность в компании напрямую зависит от рабочей атмосферы, созданной самой организацией. Нанимая нового работника, не стоит слепо верить, что он в ущерб своему свободному времени будет перевыполнять поставленные перед ним обязанности. Впрочем, руководителю под силу увеличить лояльность работников, удерживая ее на требуемом уровне.
Выделяют 5 уровней лояльности:
Но это не единственное деление. Можно разбить лояльность сотрудников и на другие группы.
Различают 3 вида лояльности:
Инфинитив в английском языке
Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю
Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.
Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.
Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров. Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику.
Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».
Учить язык по книгам. Английский методом параллельного чтения
Как можно повысить лояльность работников?
Если вы обнаружили, что уровень лояльности коллектива слишком низкий, тогда необходимо предпринять меры по его повышению. Сделать это можно при помощи следующих методов:
Что позволяет получить повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю?
Поскольку лояльность является важным элементом корпоративной культуры, нужно постоянно стремиться к ее увеличению в коллективе. Данный параметр дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить мотивацию персонала (в некоторых случаях в ущерб собственным интересам).
Поэтому следует регулярно проводить оценку лояльности и внимательно анализировать полученные данные, сравнивая их с показателями за предыдущие периоды. При этом увеличить лояльность можно с помощью разных эффективных методов, большая часть из которых не являются материальными.
Исходя из этого, HR-менеджеры и непосредственно руководитель компании должны быть максимально заинтересованы в регулярном росте лояльности и мониторинге данного показателя. Только так вы сможете создать в рабочем коллективе комфортную атмосферу для всего персонала.
EnglishDom #вдохновляемвыучить
3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников
Сооснователь и СТО Preply
Дмитрий Волошин, CTO и сооснователь Preply — международного EdTech-маркетплейса для изучения иностранных языков, рассказал, как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности руководства и все отделы работали в унисон. Сейчас в Preply работают 250 человек 36 разных национальностей, и общий показатель их лояльности к компании (eNPS) равен 68%.
Подбирайте людей с близкими вам ценностями
Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях. Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить. Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах.
Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.
Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.
Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.
Чтобы поддерживать продуктовую культуру в компании, мы проводим внутренние мероприятия, на которых всегда проговариваем наши ценности, и обеспечиваем разработчиков возможностью узнать мнения об их работе от клиентов напрямую. Для этого выделяется четыре часа в квартал, которые можно провести в отделе поддержки клиентов. Команда может биться над улучшением продукта 24/7, но без понимания реальных нужд и отзывов аудитории вся работа может оказаться бессмысленной. Теряются время, деньги и мотивация.
Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе. В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании. Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт.
Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы
Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.
Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются.
Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking.com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов.
Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.
Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов.
Создайте комфортные условия для работы
Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой. Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии. Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь.
Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения.
На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.
Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.
Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы. Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты. Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.
При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей.
В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.
«Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем.
Как повысить лояльность сотрудников. Лайфхак для любого бизнеса
Однако, согласно Трудовому кодексу, организация питания работников большинства компаний, за исключением некоторых сфер, остается на усмотрение руководства. То есть руководители бизнеса сами вправе выбирать или не выбирать удобный для них вариант в зависимости от количества сотрудников и характера их работы.
Как правило, те бизнесмены, которые отказываются от организации питания для своих сотрудников, имеют большую текучку кадров. Для тех же, кто хочет этого избежать – есть три варианта того, что можно сделать.
Крупным организациям, которые имеют собственное здание, подойдет столовая с полным циклом обслуживания. Примеров того, как она может быть представлена, много: классическая столовая, буфет, шведский стол. Такие форматы дают возможность сотрудникам полноценно и правильно питаться, а это в последнее время, когда вернулась мода на здоровый образ жизни, особенно актуально.
Столовую можно организовать самостоятельно, но реализация таит в себе много подводных камней – от специфики обустройства склада, кухни, моечных, заготовочного цеха и торгового зала, до закупки продуктов и найма кадров.
Более комфортным вариантом будет передача услуги питания на аутсорс. В этом случае все задачи по организации корпоративного питания передаются в руки сторонней компании, которая освободит от организационных вопросов – взаимодействия с надзорными органами, подбора поставщиков и прочего.
Как рассказал представитель уральского «Сбера», при выборе подрядчика по организации питания они отталкивались от опыта компании, потому что проходимость одной столовой в компании составляет порядка двух тысяч человек в день, и от возможности аутсорсера предоставлять то качество блюд, которое подойдет как топ-менеджерам банка, так и рядовым сотрудникам.
В случае если компания снимает пространство под офис в бизнес-центре, то, как правило, у сотрудников, есть выбор среди столовой, кафе или ресторана, микромаркет с готовой продукцией, вендингового автомата или магазина с собственной готовой продукцией. В одних бизнес-центрах все эти форматы представлены одновременно, в других – только по паре из них.
Многообразие форматов обслуживания стимулирует повышение привлекательности бизнес-центра для его арендаторов, а для самих представителей бизнеса обеспечивает комфорт и лояльность сотрудников, которым важен широкий ассортимент блюд, быстрое обслуживание и доступные цены.
Когда у работодателя нет ни возможности организовать столовую для сотрудников, ни снять площадь в бизнес-центре, где предусмотрена столовая или кафе, остается вариант доставки обедов. От компании в этом случае требуется только организовать пространство для приема пищи. Все остальное сделают подрядчики: сформируют и составят меню в зависимости от ценовой категории и предпочтений владельцев бизнеса, а затем организуют отлаженную поставку обедов в ланчбоксах.
Как рассказали РБК Екатеринбург представители ведущего разработчика онлайн-сервисов для бухгалтерии и бизнеса «СКБ Контур», у них в компании представлено питание сразу в трех форматах. В некоторых офисах организована столовая с линией раздачи, а в остальных представительствах сотрудники питаются с помощью кейтеринга – доставки горячих обедов в офис, меню для которых согласуется с подрядчиком раз в неделю. Сотрудники хоум-офиса могут оформить доставку блюд на дом.
Вне зависимости от того, какой подход к корпоративному питанию выбран, лучше, чтобы организацией процесса занималась профильная компания с большим опытом. Аутсорсинг позволяет избежать распространенных ошибок и свести издержки к минимуму.
В Екатеринбурге на сегодняшний день организацией питания занимаются три оператора, однако 55% рынка обслуживает «Кейтеринбург». Сейчас под управлением «Кейтеринбург» находится более 650 объектов, среди которых «Сбер», «СКБ Контур», РОСАТОМ, РУСАЛ, ТМК, «Уралкалий» и «ВСМПО-АВИСМА», БЦ Clever Park, БЦ Палладиум, а теперь и вышел на рынок организации бортового питания на воздушных суднах.
При этом компания работает не только в индустриальном секторе, но и в жестких рамках социальной сферы — обеспечивает горячим питанием школы, детские сады, медицинские учреждения.
При этом, утверждает эксперт, даже такой подход к питанию для современного человека будет все равно не совершенен – гость требователен и ему всегда хочется чего-то нового и интересного. Поэтому «Кейтеринбург» организует для работников бизнеса различные интерактивы – тематические мероприятия, дни национальных кухонь, мастер-классы от шефов, которые, если верить HR-специалистам, также влияют на лояльность сотрудников, и работают на сплочение бизнеса.
Что такое лояльность сотрудников и как ее повысить?
Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.
За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию. Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект. Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.
Кто такой лояльный сотрудник и насколько он важен для компании?
Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ. Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.
Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.
Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.
Выделяют три типа лояльности:
Кроме того, есть несколько уровней лояльности:
Как можно оценить лояльность?
Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.
Как повысить лояльность коллектива?
Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.
П одытожим: что дает повышение лояльности внутри компании?
Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам. Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны. Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.
Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.
Как повысить лояльность сотрудников
Альтернативная работа и «супердолжности»
Сегодня многие компании учатся управлять опытом сотрудника — впечатлениями, которые формируются в процессе контакта работника, компании и клиента и связаны в первую очередь с условиями труда, рабочим пространством, культурой взаимодействия внутри компании. Согласно исследованию Deloitte, 84% опрошенных компаний считают этот вопрос важным, а 28% — включают в тройку наиболее актуальных задач. Эксперты рассказали, как можно радикально снизить текучку персонала и как социальная ориентированность предприятия связана с лояльностью персонала и финансовыми результатами.
Пример заразителен
46% компаний занимаются укреплением HR-бренда, по данным HeadHunter. Повышение лояльности сотрудников — хорошая инвестиция, потому что это повышает эффективность команды, качество работы и количество откликов на открытые вакансии. Директор по развитию бизнеса в Kyocera Тарик Альхаурани рекомендует работодателям начать с ответа на вопрос: что вы делаете, чтобы сотрудники были лояльны к компании? Один из принципов философии японского бизнесмена Кадзуо Инамори — подавать пример другим. Сотрудникам крайне важно знать, что они работают под началом успешного профессионала, испытывать гордость за свою команду. Если лидер во что-то верит, то в это верит и его команда. Если он лоялен к компании, то и сотрудники тоже.
Четыре заблуждения руководителя
Многие выдающиеся компании стали выдающимися благодаря среде, где не ищут виноватого, а каждый сотрудник берет ответственность за свою работу. Если сотрудники относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда работа воспринимается как обязанность.
По мнению бизнес-тренера Владимира Герасичева, главное — не давить и уважать. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели, и смогут считать себя причастными к идее и принятому решению. Чувствуя уважение, они будут проявлять инициативу и вкладываться в результат. Восемь простых правил помогут собственникам бизнеса и руководителям создать настоящую корпоративную культуру и повысить лояльность сотрудников.