Для чего используется инструмент картирование
Картирование – надёжный инструмент выявления потерь и резервов по повышению эффективности производственных процессов
По картам ищут клады. По картам ориентируются в бескрайних просторах океанов. Карты помогают одержать победу в сражениях. Карты позволяют найти верный выход.
Как помогает карта потока создания ценности на производстве?
КПСЦ – картирование потока создания ценности – важный Лин-инструмент в выявлении потерь и определении их источников. «Картирование» – это процесс создания карты.
В большинстве источников описана теория применения данного инструмента. Расскажем, как он работает на практике.
Как повысить эффективность процесса «Оптимизация процессов осмотра, обслуживания и ремонта технологического оборудования ППКиПГ (производство по подготовке, компримированию и переработке газа) на 20% до конца года?
Данный приоритетный для картирования процесс был определён как процесс среднего уровня.
Построением диаграммы SIPOC были определены границы и требования к критериям оценки эффективности процесса. Далее, экспертной группой был подготовлен эскиз КПСЦ. Выполнен сбор и анализ необходимой информации, что позволило составить карту текущего состояния процесса с коэффициентом эффективности равным 0,67.
Построение карты потока текущего состояния позволило определить участников процесса и алгоритм действий оператора при совершении обходов и осмотра технологического оборудования. Ведь от скорости, качества обходов операторами зависит, прежде всего, соблюдение технологического режима и работы всего производства по подготовке, компримированию и переработке газа. Важным условием эффективности процесса становится время с момента выявления отклонения – до его устранения.
Проведённые в ходе сбора данных хронометражи, диаграммы спагетти, опросы работников, позволили выявить узкие места и причины отклонений. Озвученные проблемы позволили выявить причины поиска инструмента работниками, длительности обхода, трудности при осмотре оборудования и др.
Быстрореализуемыми и низкозатратными мероприятиями перехода к будущему состоянию явились следующие:
— Определены наиболее значимые маршруты с пересечением магистральных трубопроводов — оснащены переходами.
— Определены места размещения инструмента.
— Маршруты разбиты по частоте и длительности обходов. Этот подход позволил более эффективно распределить сотрудников.
Благодаря инструменту КПСЦ достигнуты целевые ориентиры по проекту:
— сокращение цикла замены/ремонта оборудования за счет раннего выявления – на 20%;
— сокращение цикла обхода без потери качества работ – на 25%;
— сокращение времени на поиск и подбор инструмента – на 30%.
Важно отметить, что данные улучшения достигнуты без значительных вложений – и при этом дают столь значительный эффект. Сотрудниками предприятия уже намечены следующие шаги по дальнейшему повышению эффективности.
Три столпа lean
Просто о картировании процессов, потерях в бережливом производстве и системе 5S
Если вы слышали о бережливом производстве, но пока не разобрались в его сути и в том, с чего начать его применение, то эта статья для вас. Рассказываем о самых популярных запросах о бережливке. И если вам понравится – продолжим в том же духе.
1. Картирование процессов как метод визуализации в бережливом производстве
В организации каждый процесс должен приносить ценность либо ей, либо заказчику. Все остальное – это потери. Для того чтобы понять, что мы делаем в рамках своей повседневной работы ради пользы, а что делаем зря, необходимо визуализировать нашу работу, перенести наши действия, шаги и все выполняемые нами операции на бумагу как можно подробнее. Картирование процессов позволяет это сделать.
С помощью этого простого инструмента можно наглядно изобразить поток создания ценности, включая изображения всех ненужных шагов при исполнении работ, которые не несут пользы. Процесс раскладывается по этапам, от его начала и до конца вырисовывается воображаемый поток – от входных данных до окончания всей работы. Наглядное изображение помогает уже на первом этапе составления карты процессов сгенерировать идеи для улучшения, просто глядя на получающуюся картинку.
Перенос реальных действий в ходе выполнения работ на бумагу может позволить увидеть их все – как приносящие пользу компании, так и неэффективные. От таких ненужных действий впоследствии и надо избавляться.
2. Lean-потери – сколько видов потерь в бережливом производстве
Все руководители видят необходимость в снижении производственных затрат, но не всегда понимают, где именно можно экономить: предприятие функционирует, нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет и т.д. О каком снижении затрат может идти речь? И где можно сократить те самые потери?
Главным принципом бережливого производства является избавление от потерь, и здесь мы встречаемся с термином « муда ». В переводе с японского он означает потери в производственном процессе – действия, не приносящие пользу или не делающие свой вклад в создание продукта или обеспечение его качества.
Основная задача при работе предприятия в концепции бережливого производства – борьба с этими самыми мудами.
Сам принцип муда подразумевает под собой семь видов потерь:
Перепроизводство – переделка, исправление ошибок, доработка ;
Ожидание – материалов со склада, настройки оборудования, инструмента, ожидание человека и так далее;
Лишняя транспортировка или перемещение – постоянное перемещение как готовой продукции, так и полуфабрикатов по территории цеха или предприятия туда-сюда с непонятными целью и задачей;
Избыток запасов – излишнее количество запасов на складах – не самое страшное. Когда мы закупаем больше сырья и материалов, чем нужно, что-бы реализовать принятые на себя заказы, мы теряем деньги. Но страшнее, когда излишний запас образуется в продукции, которую не готовы покупать, и ее надо куда-то «спихнуть». Это мертвые деньги не только на складе готовой продукции, это излишне затраченные ресурсы, выплаченные зарплаты и даже, например, оплаченное электричество.
Неважно, о каких запасах может идти речь, но очевидно одно – проблема здесь кроется, как правило, на верхнем уровне управления компании, и, скорее всего, необходимо задуматься над процессами планирования производства, их взаимосвязью с продажами.
Лишние движения – совершенно не нужные действия при выполнении работ, излишние переходы, операции, согласования каких-либо незначительных вопросов, включая даже оформление бумаг. Как раз такой инструмент, как картирование, может помочь избавиться от данного вида потерь.
3. Как и зачем внедрять систему 5S бережливого производства на предприятии
5S – это инструмент бережливого производства для организации рабочего места. Если применять российскую терминологию, то это просто культура производства и организации рабочего места.
При этом под рабочим местом надо понимать не только стол и стул, но и все остальное пространство, где выполняются определенные операции.
Все когда-то делали ремонт дома или что-либо чинили, сверлили и так далее. Часто бывает, что мы дольше ищем куда-то девшуюся отвертку или сверло, чем выполняем непосредственно саму работу.
Наведение и соблюдение порядка, удобная организация рабочего места, когда все под рукой и можно брать ту же самую отвертку или сверло на автомате, не задумываясь о том, где оно лежит, – вот сама цель принципа 5S.
Основные шаги при построении 5S очень просты и логичны:
сортировка – для начала нам нужно освободить рабочее место от всего ненужного;
соблюдение порядка – необходимо устранить любой хаос, упорядочить все необходимые инструменты, ресурсы, документы и тому подобное на рабочем месте;
содержание в чистоте – систематическая уборка на рабочем месте и поддержание придуманного порядка в изначальном виде;
стандартизация – надо выработать стандарты контроля и поддержания порядка на рабочем месте;
совершенствование – нужно непрерывно повышать эффективность выработанных методов, грубо говоря, в рабочие моменты учитывать несовершенство придуманного нами же порядка сортировки и раскладки инструментов, ресурсов, документов и так далее и изменять эти правила под себя, чтобы было еще более удобно всем пользоваться.
Картирование потока
Картирование потока создания ценности
Картирование потока создания ценности — это графическое представление материальных, информационных и финансовых потоков, обеспечивающих предоставление потребителю готового продукта с установленной стоимостью. Под предоставлением продукта понимается его доставка (оказание услуги) в установленное время, в установленном месте, согласно принятой стоимости. Так же в поток включается и последующее обслуживание продукта и его утилизация. Но в таком объеме карты получаются очень объемными и границы картирования сокращают.
Важно: потребитель может быть как внутренний так и внешний. Их необходимо четко определить, если этого не сделать, то будут сложности с определением ценности продукта.
В идеале, картирование потока охватывает все стадии жизни продукта и все потоки, но, в действительности же, картирование потока, обычно делают для производства, учитывая материальные потоки и информационные, реже финансовые.
Рассмотрим краткий обзор этапов создания карты потока. Более подробно каждый этап рассмотрим в отдельных статьях.
Часто используют сокращение КПСЦ — картирование потока создания ценности
Можно встретить английское соответствие картированию потока – это VALUE STREAM MAPPING или VSM.
Как создать карту потока?
Этап 1. Создание карты текущего состояния.
Прежде чем что то сделать, необходимо понять, что мы имеем. Поэтому первый этап начинается с изучения текущего состояния. О том, что такое поток и какие виды потоков существуют Вы можете ознакомиться в статье: Потоки производства.
Необходимо выбрать поток, который планируете улучшать. Определить точки его начала и окончания, какой продукт и его потребители, если выбор одного продукта составляет сложности, то можно выбирать группу продуктов.
Далее делаем подробное описание. В описании необходимо учитывать операции, время на эти операции, ресурсы (например, материальные, финансовые и человеческие). Какие информационные потоки проходят при создании продукта. Таким образом получаем карту потока для проведения анализа. После этого можно переходить к следующему этапу.
Этап 2. Анализ карты.
При анализе карты текущего состояния, основное внимание уделяется разделению действий на создающих ценность и потери. Например, потери: переноска деталей, складирование и операции создающие ценность – обработка детали.
Напомним, что в бережливом производстве, потери- это все, что не приносит ценности (например транспортировка, излишняя обработка). Классификация потерь рассмотрена в статье “Виды потерь”. Принципы потребительской Ценности рассмотрены в статье “Определение ценности для потребителя”.
В идеале, все операции и действия отнесенные к потерям необходимо исключить. Но, к сожалению, не всегда это возможно, например: бухгалтерия, транспортировка. Если потери не возможно исключить, их необходимо оптимизировать.
Важно: те действия, которые создают ценность, так же подлежат оптимизации, но важно помнить, что при разработке мероприятий по оптимизации действий, приносящих ценность, ключевую роль играют требования потребителя к продукту.
Этап 3. Создание карты будущего состояния.
По итогам анализа карты текущего состояния, составляется карта будущего состояния. Все выявленные потери из данной карты должны быть исключены или оптимизированы, например в ходе изучения КПСЦ выявлены избыточные маршруты перемещения, от них следует незамедлительно отказаться. Кроме того прорабатывается и возможная оптимизация действий которые создают ценность. Таким образом получаем цель, к которой мы должны прийти, через какое то время. После того как вы создали идеальную, на Ваш взгляд КПСТЦ, можно переходить к планированию перехода в это состояние, а для этого нужен план действий!
Этап 4. Разработка плана по улучшению потока
При формировании карты будущего состояния ряд операций будет исключено или изменено, но сами собой они не исчезнут. Но и не всегда это возможно, часто они взаимосвязаны. Поэтому, для внедрения в жизнь карты будущего состояния разрабатывается план мероприятий. Таким образом появляется план действий, в котором указывается, например: конкретные задачи, действия по ним, сроки выполнения и ответственные исполнители. Фактически получается целый проект по переходу производственной системы из текущего состояния в идеальное.
В разработке плана мероприятий, рекомендую использовать цикл PDCA. Если интересно, то о данном цикле можете прочитать в статье по ссылке: “PDCA или цикл Шухарта-Деминга”.
При разработке плана мероприятий необходимо использовать все инструменты бережливого производства, если не знаете какие, то в начале можете использовать самые популярные.
Инструменты Lean для улучшения КПСЦ
Инструментов Lean очень много, но есть более популярные, их список:
Картирование потока. Заключение
Картирование потока и его прорисовку рассмотрим отдельно, но сразу скажу, что графические обозначения как в карте текущего состояния, так и в будущем одинаково. Это как планировка участка для сада. Сначала мы делаем съемку участка, потом решаем, какой участок нам нужен и составляем план действий по его изменению.
После того, как Вы достигните намеченных целей, все операции необходимо повторить. Так же делаем карту текущего состояния, будущего и составляем план по улучшениям, но не забываем про пятый принцип Бережливого производства, а именно: Стремление к совершенству.
Система 5S или картирование: с чего начать?
Внедрение бережливого производства – дело серьезное и ответственное. Но если в него добавить долю юмора, получим девиз: «Чтоб не стать озорничать, надо знать с чего начать!» Какие же моменты нужно учесть при выборе инструментов БП, чтобы предупредить возможные ошибки?
С внедрением бережливого производства уходит в прошлое принцип «делать, как привыкли». Пусть и с большим сопротивлением, но он уступает место внедрению целой философии современных, принципиально отличающихся от существующих, представлений об эффективном управлении предприятием.
Компании, готовые поднять на качественный уровень производственную культуру, оказываются перед выбором: какой инструмент из всего арсенала бережливой философии внедрить в первую очередь? Может быть тот, который является самым простым?
Что скрывается за простотой системы 5S
Практика показывает, что большинство компаний в первую очередь начинают внедрять систему 5S как, якобы, самую простую в бережливом производстве. Но оправдано ли выбирать простые (кажущиеся простыми) инструменты или лучше отдать предпочтение более сложному, но способному принести реальную пользу? От чего нужно отталкиваться, чтобы не ошибиться с выбором инструмента и навсегда не отбить у людей желание заниматься бережливым производством?
Попробуем пристальнее посмотреть на простоту системы 5S, дабы предупредить поспешность решения первым делом внедрить именно эту систему. Как известно, при всей простоте 5S, целиком ее освоить получается далеко не у всех. Почему?
Во-первых, предприятия часто идут на поводу у чужой практики: «другие начали с 5S, почему бы и нам не начать, ведь это фундамент для всей системы бережливого производства». Однако на деле внедрение 5S терпит поражение, но отличные результаты дает, например, применение картирования: люди проявляют интерес к бережливому производству и быстрее включаются в процесс выявления потерь и поиск путей совершенствования. И такие случаи, когда приходилось «отодвигать» 5S и сосредоточиться на картировании, уже не редкость.
Поэтому, прежде чем поддаться влиянию извне и начать с 5S, необходимо:
– четко представлять, с чем «работает» система 5S, на что она ориентирована и что должно являться результатом ее использования. Предметы приложения усилий 5S – сознание работника (вам придется «разморозить существующие установки), процессы организации рабочих мест (ОРМ) и их постоянное совершенствование с внесением изменений в стандарты;
– оценить собственный «аврал» в процессах ОРМ и обеспечении их безопасности: какие здесь скрываются потери и как много выиграет потребитель, если в первую очередь их устранить в процессах ОРМ;
– установить цели внедрения 5S.
Так, к примеру, в одной из компаний холдингового типа, куда входит 10 предприятий, целесообразность внедрения системы 5S определялась наличием следующих проблем:
На основании наличия таких проблем целями внедрения системы были определены:
Во-вторых, система 5S не так проста, как кажется изначально. На первый взгляд, совсем не трудно навести порядок на местах. Однако такой ход мыслей в корне не верен, он автоматически «выдает» ошибочный результат – «результатом является порядок на местах». В то время как результатом 5S становится изменение сознания работников и преобразование процессов, связанных с ОРМ. Причем таким образом, что процессы ОРМ, вследствие устранения потерь времени при выполнении различных операций и пр., способны максимально положительно влиять на скорость цепочки всех процессов производства и обращения капитала компании.
Еще раз подчеркнем, предметом приложения усилий при внедрении 5S является не место само по себе, а процесс, участвующий в создании стоимости и потребительской ценности. И в этом процессе люди взаимодействуют с инструментом, оборудованием и другими людьми. Покажите им процесс и влияние на него самого работника, а не просто рабочее пространство человека, и люди чаще всего с удовольствием поделятся мыслями о том, как бы им было удобнее, безопаснее и, следовательно, увереннее себя чувствовать все 8 часов рабочего времени.
Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В чем еще заблуждение относительно простоты 5S? Порой складывается впечатление, что предприятия недооценивают серьезность системы, ведь принципов S не 4, а 5. Не секрет, что чаще всего самым сложным оказывается именно пятый из них, который требует закрепления достигнутого результата и постоянного совершенствования. А быть уверенными в успешной реализации четырех шагов и приступать к 5-му можно лишь в случае, когда вы убедитесь, что применение первых 4-х стало привычкой и перешло в систему. Это значительно увеличивает шансы на успешный запуск 5S в целом.
В-третьих, внедрение системы 5S немыслимо без использования таких двух инструментов, как визуализация и стандартизация. И нужны они не ради порядка и дисциплины самих по себе, а чтобы сотрудники научились по-новому видеть процессы, в которых они участвуют, и выполнять свою работу с большей синхронизацией. Она особенно важна в том случае, когда предприятие нацелено на использование принципа Just-in-time (точно вовремя), ведь инструменты нужны не ради инструментов, а для реализации определенных принципов. Грамотная подача и использование инструментов визуализации и стандартизации в работе системы 5S способны стать хорошими катализаторами при построении вытягивающей системы. Но при условии, что сотрудники очень хорошо осведомлены о сути системы 5S и понимают, зачем она нужна. А то получится казус, как на одном из российских предприятий, созданных иностранными инвесторами: сказали «должна быть 5S», мы ее и создали… как бы… А практика при таком подходе выдает анекдоты.
«Человек, посетивший предприятие с экскурсией, спрашивает рабочего:
– Скажите, что вы думаете про успехи внедрения на вашем предприятии «5S»?
В ответ раздается что-то нечленораздельное.
Тут к беседе присоединяется другой рабочий:
– Вы его не спрашивайте, он новенький.
– А вы сами давно работаете?
– Три года, участок упаковки готовой продукции.
– Ну, вы то тогда наверняка должны знать, что такое «5S».
– Программа что ли компьютерная?»
Задачка номер раз – рисуем карту
Теперь попробуем разобраться, когда действительно целесообразно начинать с применения картирования и что необходимо учитывать при построении карты потока создания потребительской ценности (СПЦ).
Неоспоримая истина философии бережливого производства – каждое действие связано с потребителем, который готов оплатить лишь издержки, участвующие в формировании для него ценности, – «сегодня, завтра и всегда!». Но невозможно определить на глаз, какие издержки в потоке являются потерями. С этой точки зрения картирование дает полное представление о составляющих процесс издержках – как лишних, так и ценностных – и применяется теми предприятиями, которые ориентированы в первую очередь на выявление потерь, их источников и скорейшее их устранение.
Причем, как только потери выявлены, необходим их анализ для того, чтобы выбрать наиболее эффективные методы борьбы с потерями. Для их анализа, как правило, используются такие инструменты, как: диаграмма Исикавы, «5 Почему», диаграмма балансировки потока данных (DFD – Data Flow Diagrams) и др. А уже для устранения потерь применяются: система 5S, Кайдзен, ТРМ, SMED и пр. В таком свете первичным инструментом при внедрении бережливого производства можно признать именно картирование.
Однако, у процесса составления карты потока СПЦ свои особенности. Их понимание позволит принять взвешенное решение о применении этого инструмента до того, как бросить все силы на внедрение системы 5S.
Первое. Применять картирование целесообразно по отношению к продукту. Причем – наиболее значимому в создании прибыльности предприятия. Составление карты для отслеживания движения работника не даст вам представления о ценности процесса.
Второе. Картирование быстрее и легче осваивают предприятия массового производства. Труднее тем, кто производит многономенклатурную продукцию. В таком случае при составлении блок-схемы процесса создания продукта специалисты по БП рекомендуют на первом этапе не углубляться в детализацию, а составлять укрупненную карту потока, т.е. провести макрокартирование. На начальном этапе границы карты можно установить в меньших диапазонах, т.е. не от момента поступления сырья, материалов, комплектующих и до поступления оплаты за поставку продукции потребителю, а «от двери до двери» цеха, участка. Здесь – выбор за предприятием с учетом возможностей его команды.
По результатам составления карты текущего состояния и для построения карты будущего потока важно получить статистику по времени производства каждого изделия/партии изделий. Поэтому в блок-схеме необходимо изначально указывать фактические данные начала и окончания каждого процесса, операции с проставлением контрольных точек. Подчеркнем, если же один процесс включает в себя ряд продуктовых потоков, когда изготавливается несколько продуктов, тогда следует определить долю времени, необходимого на производство каждого из них.
Фиксирование времени должно проводиться как по производственным процессам, так и по материальным и информационным потокам. Таким образом, при картировании потока обязательно должны быть учтены офисные операции, а также наличие совместного использования ресурсов разными продуктами или семействами продуктов. Поэтому здесь не обойтись без составления матриц продуктовых линеек.
Третье. Весомыми показателями для оценки эффективности потока, обязательной при применении картирования, являются остатки НЗП и ГП, находящиеся на складах, производственных переделах, участках. Время движения НЗП должно четко отслеживаться на каждом переделе. Остатки НЗП и ГП необходимо суммировать по всему потоку.
На что же рекомендуют обратить внимание практики при проведении картирования? Большой опыт на этот счет имеет ОАО «КАМАЗ». Заместитель председателя Комитета развития производственной системы Владимир Арженцов считает главным правилом построения карты потока СПЦ «делать это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков». Он рекомендует «в первую очередь быстро пройтись по потоку, чтобы понять последовательность и ощутить ритм. При этом необходимо начинать с отгрузки и идти вверх по потоку. Важно помнить, что требования заказчика к отгрузке задают темп для других процессов. Внимательность, достоверность, понимание процессов – залог правильного сбора данных и принятия решений по улучшению на основании фактов».
В карте текущего состояния, по мнению практика, должны быть отражены следующие моменты:
– Для того чтобы получить достоверные данные о состоянии потока создания ценности, следует произвести пять замеров, – подчеркивает В. Арженцов. – Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если же данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и самыми маленькими показателями, а из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.
При этом лин-тренер КАМАЗа для построения карты потока СПЦ рекомендует делать наброски карандашом и вносить исправления в цехе, а не в офисе.
Напомним, КАМАЗ провел картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере всего за 4 месяца. Применение данного инструмента привело к повышению производительности труда в 2,2 раза.
Места улучшения были выявлены и на Иркутском авиационном заводе. По словам Сергея Яманова, директора по бережливому производству ИАЗа, в результате составления карты потока СПЦ выяснилось, что проблемы, снижающие эффективность, связаны в первую очередь с неоптимальными маршрутами движения материалов и деталей, потерями времени основных рабочих на выполнение вспомогательных операций, излишними перемещениями персонала.
Соответственно, последующие улучшения касались оптимизации рабочего пространства, его формирования вокруг рабочего процесса. В настоящее время в сборочных цехах завода широко развернута работа по созданию «рабочих ячеек», в которых минимизированы перемещения рабочих и сокращены операции, не добавляющие ценности. В результате на тех участках, где были проведены такие работы, удалось добиться сокращения циклов производства; эффективность использования производственных площадей возросла почти в 2 раза, а перемещения основных рабочих сократились до 30 раз.
Итак, в статье мы кратко попытались прояснить очередность внедрения двух из всего арсенала инструментов БП и затронули лишь некоторые особенности работы с ними. Но, надеемся, «новичкам» в бережливом производстве эта информация окажется полезной и даст почву для обдумывания принятия будущих решений.
Подготовила Ольга Лазарева