Для чего используется методика raci

Модель RACI: Принятие решений и Распределения ролей

В прошлый раз мы рассмотрели проблемы при принятии решений. Сегодня поговорим о распределении ролей и ответственности

RACI (15 минут)

Кто знает, что такое RACI? Есть ли у вас опыт работы с этим инструментом? Можете ли вы описать ситуацию, в которой вы его использовали?

Распределяем роли и ответственность в процессе принятия решений

Существует немало моделей, которые упрощают процесс принятия решений и распределения ролей. RACI подходит компаниям, которые занимаются реорганизацией, добавляют в команду новых членов или меняют ориентацию. Мы с вами сосредоточимся на тех, кто принимает решение, и тех, кто имеет право высказывать свое мнение, но за конечное решение ответственности не несет. Кроме того, мы рассмотрим процесс общения между всеми заинтересованными сторонами. Модель RACI упрощает сложные процессы, в которых задействовано сразу несколько сторон.

Основная цель заключается в том, чтобы эффективно распределить роли между членами команды и прояснить процесс для каждого из них, особенно если речь идет об организации в целом или о кроссфункциональной группе.

Как вы уже поняли, буквы RACI обозначают роли участников процесса. Один и тот же человек может играть несколько ролей одновременно (за исключением А, т.к. Ответственный всегда один).

Приведите короткий пример из собственного опыта, в котором модель RACI помогла вам достичь успеха или лучшего результата.

Если вы не можете выбрать Консультантов, попробуйте ответить на следующие вопросы: «Кого касается эта проблема или решение?» и «Какова история проблемы?» Привлеките этих людей к процессу как можно раньше и не забудьте сообщить им об их роли. Спросите себя: «Кто еще в этом заинтересован?», чтобы выявить все заинтересованные стороны. Иногда роли бывают предопределены заранее, и вам нужно будет огласить, кто и на какую роль вам нужен. Если вы не собираетесь давать людям свободу выбора, сделайте так, чтобы они не питали иллюзий на этот счет.

Возможно, люди, которых вы назначите, будут не согласны со своими ролями. После распределения ролей убедитесь в том, что все участники согласны с задачами, которые на них возложены (например, А должен знать, что он А, и быть готовым отвечать). В некоторых случаях допустимо обсуждение ролей так, чтобы они удовлетворяли всех участников.

Пример модели RACI

Посмотрите на свою модель и проверьте ее на типичные ошибки:

В следующий раз мы рассмотрим «План действий и завершение программы».

Источник

Методика RACI: оптимизация распределения полномочий и ответственности

Делегирование является неотъемлемой частью роли менеджера, поэтому определение ролей и обязанностей в начале проекта очень важно. В обязанности менеджера лежит определение ожиданий людей, участвующих в проекте с самого начала.

Проекты требуют участия многих людей, но как избежать ситуации, когда люди борются против друг друга при осуществлении определенной задачи. Столь же сложным является ситуация, когда никто не берет на себя ответственность и не принимает решения. Как люди должны понимать уровень собственной ответственности? К кому можно обратиться при возникновении вопроса? Кто должен быть проинформирован при осуществления задачи или процесса? Применение модели RACI может помочь ответить на все эти вопросы.

Матрица RACI представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при исполнении задач или процессов. Используется при управления проектами и для показа обязанностей в состояниях «AS-IS» и «TO-BE».

Матрица ответственности представляет собой особый метод определения функциональных областей, ключевых направлений деятельности, критериев принятия управленческих решений, где существуют неясности. Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии разрешены путем принятия коллективного решения.

Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие, к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем.

В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса.

Таблица 1. Резюме: Критические вопросы модели

Указания к построению матрицы

Матрица ответственности выстраивается в шесть этапов:

Основными принципами принятия решений с помощью RACI являются:

Вертикальный анализ (по функциональным ролям) позволяет выявить соответствующие проблемы: Если у Вас получилось:

При горизонтальном анализе рассматриваются действия Если у вас получилось, что

Подводя итог, стоит отметить, что матрица распределения ответственности является важным элементом успешного планирования рабочего процесса. В ходе ее грамотного использоваться должна повыситься производительность на проекте, достигаемая за счет наличия Утверждающего. При умелом построении рабочего процесса сформируется сильная команда, состоящая из грамотных и натренированных игроков, способных предлагать нестандартные подходы к принятию решений. Как результат можно будет выстроить более продуктивную систему коммуникаций между всеми участниками благодаря разработке интерфейса связи (Консультант и Информированный).

Список литературы

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.

2. Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 2009.

3. Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ. Экономист. — 2012. № 2.

4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011.

5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2.

6. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2012.

Источник

Матрица распределения ответственности или RACI матрица – что это и зачем нужно

Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

Расшифровка RACI:

Пример матрицы распределения ответственности

Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

А вот более “корпоративный” пример:

Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

Как и где используется матрица распределения ответственности?

RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

Разработка матрицы распределения ответственности

Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

Другие виды матрицы распределения ответственности

В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Источник

Эффективное распределение ролей посредством RACI матрицы (Обновлено)

Часто ли Вы сталкивались с таким явлением, как нерациональное распределение обязанностей? Сколько раз приходилось наблюдать за тем, как один человек «на все руки мастер» выполняет работу за пятерых? А так называемый «специалист, занимающийся не понятно чем» — знакомо? Такие варианты, а также им подобные нередко приходилось видеть ранее в отечественных реалиях. Этот же «совок» многим приходится наблюдать, и что хуже, чувствовать на своей личной шкуре и поныне во многих госструктурах.

О таком умном словосочетании, как «разделение полномочий» говорят часто. Но все ли знают, как его применять на практике, и кому удается этим реально воспользоваться? Приглядевшись внимательно, делаем вывод, что такое явление происходит по большому счету, в компаниях частного сектора, в особенности тех, кто работает с иностранным клиентом.

Именно из-за «бугра» до нас дошла любопытная аббревиатура под названием RACI. При этом, зачастую перед ней можно наблюдать разного рода умности а-ля «матрица» или «модель». Что это и с чем его едят, попытаюсь объяснить читателю далее. Возможно, кому-то уже повезло работать в коллективах, где каждый знает свои обязанности и область ответственности – за таких людей можно только порадоваться. При этом лично я верю, что далеко не у всех всё идеально в сфере разделения полномочий. Для таких людей данная статья может оказаться полезной.

С одной стороны – «много букв» и ничего не ясно. С другой – дабы стало понятней, хочу на примере показать, как выглядит сама RACI матрица.

Не надо быть «Кэпом», чтобы понять, что шапка таблицы отображает список функциональных ролей, ответственных за ту или иную задачу или же участвующих непосредственно в принятии решения. Пункты «Activity 1-5» являют собой собственно функции, опускающиеся на плечи вышеуказанных ролей.

Для того, чтобы понимать, по какому принципу такая табличка должна рисоваться, а также как ее использовать на практике (в реальных проектах), рекомендуется уделить должное внимание следующему порядку действий при построении матрицы:

Ну и напоследок, после того, как мы закончили разработку RACI модели, не помешало бы и проанализировать результаты.

Также хотелось бы упомянуть о том, что RACI матрица ни в коем случае не является инструментом для определения козла отпущения, хотя бы потому, что люди, согласившиеся потратить время на ее составление, априори должны понимать ее цель и назначение.

P.S. Было бы интересно в комментариях услышать мнения читателей о возможности использовании такого средства распределения функций, а также поделиться личным опытом – у кого таковой есть.

UPD. По просьбе пользователя Sibarit попытаюсь на быструю руку привести пример использования модели на конкретно взятой задаче.

Допустим, у нас есть авиакомпания, которая на своем сайте собирается внедрить систему online check-in. Глобальные активности, необходимы к выполнению в контексте задачи, будут приблизительно следующие: сбор требований к системе; дизайн решения; непосредственная разработка решения (development); внедрение; собственно – стадия “production”; оптимизация решения.

Далее — определяем список функциональных ролей, в данной задачи возможны такие варианты: внутренний сервис провайдер (IT отдел авиакомпании) или же внешний сервис провайдер в случае отсутствия первого; ISP – компания предоставляющая хостинг для сайта авиакомпании; бизнес подразделение авиакомпании (представляющее интересы заказчика); финансовое подразделение (бухгалтерия); сервис менеджер (в зависимости от размеров организации, может входить во внутренний IT отдел); команда разработчиков (в зависимости от размеров организации, может входить во внутренний IT отдел).

Попробуем расставить RACI коды соответственно ролям и выполняемым ими активностям (ясно, что данный процесс проходит при участии всех сторон).

Таким образом будут распределены роли и фунции в данной задачи. Сразу хочу заметить, что в этом и любом другом проекте, варианты матрицы могуть быть разные, в зависимости от специфических потребностей разных компаний. Недаюсь, после такого примера у читателей будет более полное представление и возможностях использования RACI матрицы.

Источник

Матрица RACI. Курс по управлению проектами, часть 30

Обычно это повторяющиеся работы, которые невозможно спрогнозировать. Например, вы проводите сложные совещания с заказчиком, распространенные на несколько филиалов. Эти совещания проходят периодически – они то есть, то их нет. Технически совещания проводить достаточно сложно: надо забронировать переговорную, надо, чтобы все получили уведомления и ответили, что придут. Если будет видеоконференция, нужно убедиться, что хорошо работает скайп, есть интернет, много еще других мелочей. Вы можете все эти вопросы решить самостоятельно, а можете распределить ответственность за их выполнение между людьми. Один находит переговорную, другой – обзванивает участников, третий – проверяет работу скайпа и наличие интернета накануне конференции.
Другой пример – командировки. Представьте, что вы с командой едете в командировку. Нужно заказать билеты, забронировать гостиницу, согласовать встречи с заказчиком, позаботиться о пропусках на предприятие. Возможно, эти все вещи стоит распределить между разными людьми.

Такие «активности», которые появляются время от времени, не удастся вставить в сетевую диаграмму или иерархическую систему работ. Для них подходит матрица RACI.

RACI – расшифровывается, как Responsible, Accountable, Consult, Inform. Это перечисление видов ответственности.

Сама матрица состоит из столбцов (люди) и строк (работы), на пересечении которых будет указано, какой вид ответственности закреплен за конкретным сотрудником. Если за человеком закреплена ответственность Inform, значит, его должны держать в курсе, что данная задача выполнена. Например, кто-то копает яму, но этого человека держат в курсе, когда закончится работа. Сам не копает, не отвечает за качество работы, просто он в курсе, в каком состоянии эта работа. Если у человека роль Consult, то он консультирует, он эксперт. Например, кто-то копает яму, сам человек не копает, но он может проконсультировать, где копать нельзя, чтобы, например, не зацепить газопровод.

Остается две роли Responsible и Accountable. Здесь возникают вопросы, потому что с английского оба слова переводятся одинаково – «ответственный». В чем же разница? Responsible – это человек, который работает. А Accountable – это тот человек, который принимает выполненную работу. Он самый главный, он отвечает за то, чтобы все было сделано и сделано так, как надо.

Accountable всегда есть, и это всегда только 1 человек, несколько их быть не может.

Роль Responsible может распределяться и на 10, и на 20 человек. Или это может быть только 1 человек. Но самое прекрасное, что Responsible может вообще не быть. И если Responsible не назначены, то работу должен выполнять человек с ролью Accountable.

Разберем матрицу на примере. Представьте, какой-то семье нужно спланировать выезд на дачу. Смотрят на погоду в пятницу утром, если хорошая, вечером едут на выходные на дачу. Обязанности раскидывают друг между другом. И если кто-то решил, что семья едет на дачу, все остальные знают, что им надо сделать к вечеру, чтобы выезд состоялся.

Какие работы нужно сделать, о чем подумать?

Теперь надо заполнить матрицу RACI. Что писать на пересечении работ и людей? Еще лет 5 назад люди активно спорили, можно ли в одну ячейку писать по несколько букв. Но это порочная практика, буква должна быть всегда одна. Вы можете найти и другие подходы для матрицы RACI, если начнете искать в интернете. Я рассказываю то, чем пользуюсь сам, и то, какой подход самый распространенный: в одной ячейке – одна буква.

По умолчанию вышестоящие роли поглощают нижестоящие. Если я Accountable, и нет Responsible, то я сам работаю. А если есть Responsible, то они работают. Плюс я могу кого-то проконсультировать и проинформировать. Если я Responsible, то меня держат в курсе, если есть и другие Responsible.

Пройдемся по работам, раскидаем роли в нашем примере. Вот что получится:

Папа готовит машину, только у него есть права, только он в ней понимает, поэтому он все будет делать сам. Тогда папа и Accountable, и Responsible. Но самая старшая роль Accountable, поэтому пишем букву А. Но держать в курсе о том, что машина готова, будем маму и ребенка (роль Inform).

Следующая работа – купить еду. Мама может быть Accountable (А). Папа и сын – Responsible (R), а бабушка – консультирует, что ей надо еще докупить. Ее роль Consult (С).

Далее – взять игрушки. Мама – командует (Accountable), сын собирает (Responsible), папа советует, что можно взять (Consult). Но можно было сделать и по-другому. Сказать, чтобы ребенок сам собрал свои игрушки. Тогда у него роль будет Accountable.

Взять одежду. Маму можно назначить ответственной за эту работу. А можно сделать ее главной, и она всех будет подгонять, спрашивать, собрались ли они на дачу. В последнем случае мама – Accountable, папа, бабушка и ребенок – Responsible.

Взять алкоголь – эту работу будет выполнять и контролировать только папа. Он исполняет роль Accountable.

Замариновать шашлык – снова работа папы (Accountable). Можно сына взять в помощники (Responsible).

Следующее дело – взять рассаду. Допустим, эту работу будет контролировать бабушка, но выполнять все (покупать, носить в машину) будут папа с сыном. В таком случае бабушка играет роль Accountable, сын с отцом – Responsible, а маме дадим роль консультанта (Consult).

Взять инструмент – это дело поручим папе (Accountable), а маму проинформируем об этом (Inform).

Последняя работа – оценить погоду. Пусть отвечает за это сын (Accountable) и будет всех информировать: у бабушки, мамы и папы роль Inform.

Выглядит матрица следующим образом:

Если у вас одна ячейка – одна буква, это удобно. Если в одной ячейке 2-3 буквы, матрица становится нечитаемой. Разобраться в таблице сможет только исполнитель, что ему надо делать. Менеджеру ничего не будет понятно, он потеряется. А из такой таблицы все видно, кто за что отвечает, кто что делает. Мой личный опыт: если менеджер поплыл в матрице, то все развалится: кто-то забудет, кто-то забьет на свою работу, а менеджер проконтролировать все не сможет.

Менеджеров, которые начинают заполнять матрицу RACI, часто клонит в 2 крайности. Первый соблазн – менеджер фокусируется на Accountable и Responsible, пренебрегая двумя другими ролями. Поэтому когда вы будете работать с такой таблицей, посмотрите, если Accountable и Responsible раскинуты, а Consult и Inform заметно меньше, скорее всего, вы что-то не додумали. Потому что проектная команда – это созвездие, и людям нужно получать информацию, быть в курсе происходящего, даже если они напрямую не участвуют в этих работах. Нужно их вовлекать сильнее. Если вы фокусируетесь на Accountable и Responsible, то есть другая матрица. Она намного проще и на русском звучит, как матрица ГВ – главных и вспомогательных. Других букв там нет, только 2. Но, на мой взгляд, эта матрица не позволяет расписать никакую работу. А матрица RACI очень емкая и с ее помощью можно разложить любое мероприятие – и поездку на дачу, и командировка. И людям понятно будет, что им надо делать. А матрица ГВ ничего никому не объясняет, только называет главных. А дальше крутись, как хочешь. Поэтому не превращайте матрицу RACI в матрицу ГВ.

Вторая частая ошибка менеджеров – в любой работе дать менеджеру роль Accountable. Accountable – это главный человек, который подтверждает, что работа выполнена. Поэтому менеджер пытается взвалить на себя ответственность за все работы. И в колонке «менеджер» появляется вертикаль из букв «А». Это нехорошо. Лучше распределить обязанности, заодно приучая людей на проекте к ответственности. Менеджер отвечать за все не должен. Он должен делегировать полномочия, задачи. Это не значит просто поручить кому-то выполнить задачу. Это значит передать и задачу, и ответственность за ее выполнение. Иначе люди из вашей команды не будут расти, останутся безответственными и безвольными.

Чтобы закрепить тему про матрицу RACI, предлагаю разобрать заполненную таблицу. Надо найти в ней 3 грубые ошибки.

Ошибка первая (пятая строка, 3 и 4 столбик) – Accountable за одну работу может быть только один человек. Одновременно 2 человека ответственными не могут быть.

Вторая грубая ошибка (шестая строка) – вообще нет Accountable, нет ответственного.

Третья ошибка (седьмой столбик), классическая – за человеком не закреплена никакая роль. Матрица позволяет выявлять лишних, ненужных людей. Они не только не работают, мы их даже не информируем о ходе работ, то есть им все равно. Зачем такие нужны? И матрица в этом случае дает хороший повод мягко расстаться. Но есть и второй вариант. Возможно, при заполнении матрицы мы ошиблись, мы не предвидели какие-то вещи, возможно, этих людей надо информировать, с ними надо консультироваться. Но если это не ошибка, наверное, стоит задуматься, зачем нужен такой человек в команде или на проекте.

Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»

Источник