Для чего нужен адаптационный семинар

Для чего нужен адаптационный семинар

Не исключением стал и апрельский семинар, организованный службой управления персоналом. Руководители и главные специалисты поделились с присутствующими информацией о заводе. О структуре, задачах и перспективах развития компании «ЛУКОЙЛ», а также стратегических целях ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка» рассказал главный технолог предприятия Юрий Морошкин. Заместитель генерального директора по персоналу и общим вопросам Сергей Михеев познакомил участников семинара с политикой управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка». Экскурсию по заводу, сопровож-
дающуюся рассказом о техническом развитии предприятия, совершенствовании производств, провел начальник отдела развития и реконструкции производства Виктор Андреев. Кроме этого, вновь принятые работники познакомились с основами делопроизводства, вопросами техники безопасности и охраны труда на производстве, системой оплаты труда на предприятии и развития персонала, социальными программами, реализующимися здесь, а также с работой общественных организаций, культурно-массовой и спортивной жизнью предприятия.
— Проведение подобных мероприятий, — рассказывает начальник отдела развития персонала Елена Клинкова, — направлено на формирование у новых сотрудников целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях туда, взаимоотношениях компании и работника. Все это позволяет им быстрее адаптироваться и приступить к исполнению своих обязанностей на уровне стандартов, которые приняты в ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка». Для более успешного освоения и понимания вновь принятыми работниками информации руководители и специалисты нашего предприятия применяют всевозможные методы наглядного обучения (презентации, небольшие практические упражнения и т.п.). Большой плюс в проведении подобного семинара, на наш взгляд, заключается в «живом» диалоге. У «новичков» появляется возможность на раннем этапе познакомиться с руководителями предприятия, получить ответы на волнующие их вопросы.
— Идея таких семинаров близка всем, — продолжает инженер по подготовке кадров отдела развития персонала Юлия Чугайнова. — Я курирую вопросы по работе с молодежью, молодыми специалистами и знаю, что им важно знакомство с заводом. Тот, кто знает не только свой участок, но и предприятие в целом, быстрее адаптируется в коллективе, активнее включается в работу совета молодых специалистов.

Андрей Лебедев, пробоотборщик:
— Я работаю на Волгоградском нефтеперерабатывающем заводе две недели. Поэтому мне здесь интересно буквально все. Я дипломированный химик, окончил технический университет два года назад. Давно мечтал работать на передовом в техническом плане предприятии. Я с большим вниманием слушал рассказ Сергея Ивановича Михеева о том, как на заводе ведется работа с кадрами, какие перспективы открываются здесь для молодых людей, стремящихся усовершенствоваться в профессии. Также полезным для всех я считаю знакомство с работой профсоюзной организации, коллективным договором.

Андрей Тишкин, оператор :
— На завод я устроился в ноябре. Я получаю профильное высшее образование и пока совмещаю работу и учебу. На маслоблоке завода я проходил производственную практику. После нее меня пригласили здесь работать. Сейчас мои профессиональные обязанности являются и темой моей дипломной работы. Хочется не только успешно защититься, но и со временем внести вклад в совершенствование технологического процесса. Кстати, теоретические знания на лекциях в техническом университете после получения практического опыта усваиваются лучше. Семинар показал перспективы профессионального роста. Наиболее важны для меня в настоящее время перспективы развития ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка».

Марина Карпова, инженер-конструктор:
— У меня за плечами 25-летний опыт работы инженера-конструктора. С такой продуманной системой работы с вновь принятыми на завод встретилась впервые. Мне очень понравилась экскурсия по предприятию, которую провел Виктор Семенович Андреев. Мы действительно познакомились со всеми производствами. Не меньше увлекло и тестирование. Всегда хорошо узнать что-то новое и о самой себе.

Александр Абраменко, пробоотборщик:
— У меня есть опыт работы на «Каустике». О Волгоградском НПЗ я до сих пор имел только самое общее представление, поэтому меня заинтересовала история завода, его руководители. Я получаю высшее образование. Мне важно было узнать, как здесь ведется работа с кадровым резервом. Кроме этого, я узнал, что на заводе профсоюзным комитетом организуется много культурно-массовых мероприятий.

Источник

Адаптация новых сотрудников: 3 подхода

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам ( процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

Что влияет на адаптацию?

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос » Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Источник

«Не столько информировать коллег, сколько помогать им в навигации»

В октябре в Высшей школе экономики впервые прошел адаптационный семинар для сотрудников, недавно поступивших на работу в университет. Об итогах семинара и перспективах выстраивания в Вышке системы адаптации сотрудников рассказывает начальник управления академического развития ВШЭ Мария Скворцова.

— Мария Владимировна, как родилась идея адаптационного семинара в Вышке? И в каких случаях проведение подобных семинаров в принципе необходимо организации?

— Вопрос о том, нуждается ли та или иная организация в специально выстроенной системе адаптации новых сотрудников, действительно неоднозначен. Не во всех случаях на построение такой системы стоит тратить ресурсы. Например, специальная адаптация не нужна, если организация очень маленькая, или, может быть, и не маленькая, но не растет — в ней нет мощного притока новых кадров, а на одного новичка приходится достаточное количество «старичков», которые вполне быстро возьмут над ним неформальное шефство.

Но в ряде организаций (и университеты — не исключение) точно есть необходимость в специальных мерах по адаптации новичков. Во-первых, если университет быстро растет, причем за счет появления внешних сотрудников, то есть активно проявляет себя на рынке труда. Во-вторых, когда возникают новые подразделения. Если вдуматься, то, например, появление нового факультета означает, что там все — новое, и подавляющее большинство сотрудников заинтересованы в том, чтобы понимать, по каким правилам им сейчас предстоит играть. Пока факультет не устоялся, пока на нем не сложились присущие только ему специфические правила, жить нужно будет по правилам общеуниверситетским, а с ними многие из новых сотрудников могут быть просто незнакомы.

Даже если новых сотрудников мы приглашаем из числа собственных выпускников, они все равно нуждаются в адаптации. Одно дело, когда они на университетскую жизнь смотрят глазами студента, совсем другое дело — обнаружить себя на месте преподавателя. Тут требуется формирование новой профессиональной идентичности, адаптация к новой роли и новому социальному окружению.

Наконец, еще один нюанс, «заостряющий» потребность в системе адаптации — это удаленность подразделений от центра, принимающего решения. В нашем случае, речь идет не только о филиалах, но и о некоторых факультетах внутри Москвы.

Если хотя бы один из перечисленных факторов работает, организации весьма полезно внедрять систему адаптации. В Вышке, как видите, работают все эти факторы сразу: мы растем; мы растем, активно привлекая внешних людей; у нас есть новые подразделения; мы территориально рассредоточены. Консолидированное влияние этих четырех факторов привело к тому, что количество людей, не вполне представляющих правила игры, может достичь критической величины, что, в свою очередь, может привести к размыванию корпоративной культуры и некоторых базовых ценностей, создающих каркас нашего университета, его специфику.

— Но кажется, что приобщение сотрудников к корпоративной культуре больше свойственно крупным коммерческим предприятиям — банкам и корпорациям. Причем там оно нередко принимает либо внешние формы (скажем, дресс-код), либо развлекательные, например, «корпоративы»…

— Конечно, перед университетом в этом смысле стоят совершенно другие задачи. Нужно учитывать несколько обстоятельств, начиная с высокого уровня образования наших коллег. Это означает, что «разжевывать» очевидные вещи в университете никому не нужно — все являются экспертами в чем-нибудь. Кроме того, все коллеги отличаются, как правило, независимым и критическим мышлением, и сообщать им что-то в режиме перечисления не получится. Нам нужно учиться не столько информировать коллег, сколько помогать им в навигации по имеющимся в Вышке богатым информационным ресурсам. Я бы даже сказала, что информационный «питательный бульон», который предлагается сотрудникам университета, перенасыщен, и нередко человек, пришедший извне, затрудняется расставить приоритеты и понять, что будет для него более значимо, за что с него обязательно спросят. Возникает иллюзия, что ты все знаешь, а это усложняет процесс адаптации.

На адаптационном семинаре для новых сотрудников

— Какое место в системе адаптации сотрудников ВШЭ отводится семинарам, подобным тому, что прошел 19 октября?

— Этот семинар был для нас своего рода пробным шаром, и он не должен стать единичной акцией. Мы планируем, что в дальнейшем адаптационные семинары будут проходить несколько раз в год. Наиболее логично это было бы делать осенью и в начале календарного года — это периоды, когда мы наблюдаем массовый прием на работу новых преподавателей и исследователей.

— Как составлялась программа семинара? Какие проблемы были обозначены в ней как ключевые?

— Составляя программу, мы постарались так расставить акценты, чтобы мимо новичков не прошли какие-то наиболее важные мотивационные сигналы: как и где они могут подать заявку на конкурс, как могут получить гранты или академическую надбавку. Если же говорить об отдельных блоках, составивших программу семинара, то каждый из них нес не столько информационную, сколько ориентационную нагрузку. Мы очень благодарны коллегам и руководителям университета, которые участвовали в проведении семинара и делились своим опытом. Семинар открывали первый проректор Вадим Радаев и проректор Мария Юдкевич. Также у нас выступала директор по финансовой работе Елена Юдина, которая, на мой взгляд, очень полезную информацию о финансовых особенностях контрактов, о структуре заработанной платы донесла в такой форме, которая позволяет над ней поразмыслить и понять, как что считается. На семинаре выступала также исполнительный директор Фонда образовательных инноваций (ФОИ) Оксана Черненко, поскольку ФОИ поддерживает те образовательные инициативы, в которые новичку включиться чуть сложнее, чем адаптированному сотруднику. А мы хотели бы, чтобы человек сразу понимал, что в университете есть структуры, заинтересованные в его инициативе, а не только в выполнении обязательной работы. Чем раньше сотрудник начинает сознавать, что дополнительные действия также находят отклик и поощряются университетом, тем быстрее у него эта активность может проявиться.

— Кто еще из руководителей подразделений Вышки участвовал в семинаре?

— На семинаре выступил директор Центра повышения квалификации Михаил Рожков. С его помощью мы дали коллегам возможность понять, что в Вышке они сами могут интенсивно обучаться и развиваться, а для этого нужно подавать соответствующие заявки. На мой взгляд, очень полезным было выступление Владимира Пислякова, который отвечает за электронные ресурсы библиотеки ВШЭ. Эти ресурсы чрезвычайно богаты, и я не уверена, что коллеги пользуются ими в той мере, в какой это можно было бы делать. На семинар также пришли коллеги из управления персоналом, в частности, Лариса Штроо и Елена Аниськина. Они рассказали о том, как оформляются документы, связанные с кадровым процессом. Это было очень дружелюбное, заинтересованное и, можно сказать, клиенто-ориентированное выступление. Редактор дирекции по порталам Александр Сафонов рассказал о том, как можно наполнять личные страницы сотрудников на портале. Большое количество вопросов, поступивших по поводу личных страниц, показывает, насколько эта тема коллег интересует, ведь они понимают, что личные страницы — это во многом их лицо в университете. Еще одним спикером стала начальник управления академических исследований Ольга Чурикова, которая подробно рассказала об академических надбавках. Ее выступление тоже сопровождалось большим числом вопросов. Получив ответы на них, новые сотрудники могли убедиться, что правила получения надбавок прозрачны и в целом известны заранее.

— Насколько эффективным, на ваш взгляд, оказалось проведение семинара? Планируете ли вы собирать отзывы его участников?

— Ощущение успешности этого мероприятия у нас есть, но чтобы понять, попали ли мы в десятку, мы проведем диагностику. Через месяц после окончания семинара всем его участникам мы разошлем анкету с очень простым вопросом: что из всего услышанного на семинаре они за это время сумели использовать, применить? Как правило, такого рода анкеты достаточно объективно показывают реальную заинтересованность в тех или иных информационных блоках или сообщениях. Мы надеемся, что полученные ответы помогут нам скорректировать программу и сделать ее в следующий раз более приближенной к той реальности, в которой существуют новые сотрудники университета. Кроме того, мы рассчитываем, что чем дальше, тем больше эти семинары будут выходить на режим диалога, причем пролонгированного. Только опираясь на живую обратную связь, мы сможем сделать такие мероприятия действительно эффективными. А если мы докажем их эффективность, то и подразделения ВШЭ будут отправлять своих сотрудников на семинар более осознанно.

Важно понимать, что семинары — это только часть большого процесса адаптации. Мы начали с того, что лежит на поверхности, но по мере приближения к реальному запросу и формированию более точного представления о проблемах, с которыми сталкиваются новички, мы сможем «подтянуть» и другие технологии адаптационной работы. Возможно, это будут формы индивидуального консультирования, возможно, особые формы информационной поддержки; может быть, мы пойдем по пути создания методических материалов.

— Адаптационный семинар ориентирован главным образом на тех, кто работает в Вышке недавно. А могут ли принимать в нем участие «старожилы»?

— Мы не закрываем двери для тех, кто работает в Вышке уже достаточно длительное время. Пожалуйста, приходите, присоединяйтесь. Место и время встреч мы ни от кого скрывать не будем, фейс-контроля у нас нет, в трудовую книжку мы тоже не смотрим. На самом деле, наши семинары позволяют любому сотруднику задать интересующие его вопросы тем коллегам-администраторам, которых они не так уж часто и видят. Так зачем упускать такую возможность?

Олег Серегин, Новостная служба портала ВШЭ

Источник