Для чего нужна ссп
Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением
— Выражение одного моего работодателя.
Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia
Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.
Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана
Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.
Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».
Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.
Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)
Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.
После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.
Что такое BSC: как ее построить и внедрить
Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.
Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать.
Что такое BSC
В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.
Сквозная аналитика
Для чего нужна сбалансированная система показателей
Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.
Преимущества сбалансированной системы показателей
Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:
Стратегии модели BSC
Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.
Стратегия обучения и развития персонала
Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.
Стратегия внутренних бизнес-процессов
Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.
Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.
Предикт
Клиентская стратегия
Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.
Финансовая стратегия
Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.
Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии
Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.
Оцениваем необходимость введения ССП
Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.
Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.
Определяем объем внедрения
Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.
Строим стратегическую карту
Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения. Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.
Выбираем показатели достижения стратегических целей
Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.
Ошибки при внедрении BSC
На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении
При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:
Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.
Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей
Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:
Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.
Когда внедрение ССП не нужно
BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.
Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.
Сбалансированная система показателей
Реализация стратегии – деятельность, направленная на долгие годы вперед. Но как именно управлять этим процессом? Как определить, стали ли мы ближе к стратегическим целям, в том ли направлении мы двигаемся? Сколько нам еще идти? Чтобы не сбиться с пути, нужна условная карта, с помощью которой можно отслеживать свое перемещение, то, в какой точке мы находимся в данный момент. Такой картой может стать сбалансированная система показателей ( ССП ), о которой и пойдет речь в данной статье.
Что такое сбалансированная система показателей
1. 20 стратегических целей
Сбалансированная система показателей включает в себя стратегические цели. Их обязательно следует четко сформулировать. Всего стратегических целей должно быть около 20. Ничего страшного, если их будет чуть больше или чуть меньше.
Но почему именно 20, а не 40? Необходимо запомнить, что стратегических целей не может быть слишком много. Ведь они отражают приоритет компании, то, на чем руководству нужно концентрироваться в первую очередь. И поэтому их количество должно быть ограничено. Много = ничего. Если у вас 100 приоритетов, значит, приоритетов у вас нет в принципе. Невозможно сосредоточиться на большом количестве вещей. Но и слишком малое число стратегических целей не принесет пользы. В этом случае они будут похожи больше на общие пожелания или направления, без конкретики. 20 – число эмпирическое, однако все стараются придерживаться именно его.
2. Проекции стратегических целей
Стратегические цели структурированы по нескольким проекциям. В классическом варианте их всего 4:
Но на самом деле ограничивать число проекций числом 4 не нужно. Их может быть хоть 10. Методика ССП не предписывает конкретного числа. Отталкиваться следует прежде всего от самих потребностей компании. Необходимо выбрать то количество, которое мы считаем нужным в рамках нашего видения. Число проекций зависит от того, что нам предписывает стратегия. Зачастую количество проекций растет из-за дифференциации ресурсов: человеческих, материальных, информационно-технологических. Таким образом появляются проекции всех наших проектов. К выбору их числа лучше всего подходить творчески.
3. Связи стратегических целей
Стратегические цели должны зависеть друг от друга, в этом помогут причинно-следственные связи. Нужно четко видеть, как одна цель влияет на другие. Самодостаточных целей, которые никак не связаны с остальными, в списке быть не должно. При построении стратегической карты нужно иметь в виду, что достижение финансовых целей происходит благодаря успешным действиям на рынке. То есть должны быть прописаны цели, касающиеся работы с клиентами, цели, направленные на развитие продукции, на успешные действия в среде конкурентов. Для успеха на рынке нужно построить правильные управленческие структуры, системы, процессы – организационную концепцию. Только в этом случае компания будет пользоваться популярностью. А это, в свою очередь, приведет ее к финансовым результатам. И в основе всего этого должны находиться стратегические ресурсы: человеческие, материальные, финансовые и т.п. Тогда система будет работать.
Исходя из этой логики, нужно рассмотреть цели конкретной компании и выстроить подобные причинно-следственные связи. Как достижение одной цели влияет на достижение других? Когда цели будут взаимосвязаны, они превратятся в целую многомерную систему. И в этом случае формируется правильное понимание: нет какой-то одной точки, к которой нужно стремиться. Не существует одной-единственной главной цели, их всегда несколько, и на них можно взглянуть в разных проекциях.
Иногда руководитель или собственник компании говорит: «Наша цель – достичь несколько миллиардов долларов прибыли». Но такая формулировка не может быть целью. Это просто желание. Нужно иметь в виду, что прибыль не возникает от наших капризов. Чтобы достичь определенного финансового результата, должно быть выполнено множество условий, на прибыль влияет большое количество факторов. Пока мы четко не определим их, цель не будет поставлена. А значит, и достичь ее при таких обстоятельствах нельзя.
Поставить цель = сформировать облако целей, которое позволит нам рассмотреть наше достижение во всех проекциях. Это нужно запомнить.
4. Метрика для измерения целей
Каждая цель должна быть измеримой. И для ее оценки нужно иметь своего рода метрику. Должна быть возможность отслеживать свое положение на пути. В каком состоянии компания находится в данный момент времени по отношению к цели? Это позволит оценить траекторию движения бизнеса.
5. Стратегические проекты
Чтобы приблизиться к стратегическим целям, важно определить стратегические проекты, которые необходимо реализовать.
Из вышеперечисленных положений и состоит сбалансированная система показателей. Зная основные принципы, построить собственную ССП не составит труда.
Популярные заблуждения насчет ССП
Сбалансированную систему показателей можно характеризовать лишь как инструмент управления компанией, это нужно подчеркнуть. Потому что иногда данную методику рассматривают как универсальное средство для управления всеми аспектами деятельности организации. Это огромное заблуждение, которое в конце концов приведет к разочарованию. Любой инструмент следует использовать строго по назначению.
С помощью ССП нельзя решить проблемы управления оперативной деятельностью. Иногда этого не понимают не только руководители, но и консультанты, которые помогают внедрять данную методику. В некоторых статьях или лекциях можно встретить откровенный обман, основанный на собственном заблуждении. Задачи развития и задачи управления функционированием относятся к совершенно разным классам.
Вот пример. Компания ежедневно обслуживает клиентов, проводит сделки, занимается производством, логистикой, но параллельно с этим она также решает задачи развития, т.е. создает новые продукты, направления, строит новые объекты. Это все относится к задачам развития, которые решаются по ходу существования бизнеса. Получается, что у компании есть две системы управления, тесно связанные между собой, но тем не менее они разные. Поэтому и управлять ими нужно по-разному. А ССП существует для того, чтобы управлять развитием компании и больше ничем.
Уместно напомнить, что управление в любой компании имеет три уровня: стратегический, тактический, оперативный. Каждое направление служит для достижения какой-либо цели:
Для каждого уровня имеется своя система планирования. На оперативном уровне это может быть платежный календарь финансов, график встреч торговых представителей с клиентами или график отгрузки товара, составляемый ежедневно. На тактическом уровне формируют годовые планы. На стратегическом тоже есть свои системы, например, стратегический план разработки.
Почему руководителям нужна система сбалансированных показателей?
Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризом. Неизвестный автор
«Чтобы быть эффективной, организации необходимо удовлетворять потребности своих клиентов — которые меняются часто и слишком быстро, чтобы компания успевала перестроиться настолько, чтобы удовлетворять эти потребности рационально. К тому времени, как организация реорганизует себя, чтобы оставаться рациональной, потребности ее клиентов могут снова изменятся. В изменяющемся окружении либо потребности будут удовлетворяться, но не слишком рационально, либо организация будет стараться сохранить свою рациональность, отказываясь изменять собственные продукты и услуги — что, конечно, сделает ее рациональной, но, увы — неэффективной». (И. Адизес)
Думаю, автор намерянно сгустил краски, с целью показать важность стоящей перед каждой организацией задачи — выдерживать баланс между рациональностью и эффективностью, путем баланса самоконтроля и гибкости.
Рациональность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Это то, как вы строите рабочий процесс.
Эффективность — означает производить то, ради чего эта система создавалась, относительно бизнес структуры Правильный вопрос отражающий эффективность:
— «Возвращаются ли к вам клиенты?»
Мы можем контролировать, а следовательно управлять, только тем, что можем измерить.
Про системы сбалансированных показателей (далее ССП) написано много, поэтому здесь остановимся не на деталях процедуры и этапах формирования стратегий, установке причинно-следственных связей, а на выгодах для потребителей и покупателей — тех, кто еще не работает с системой или использует эту систему не в полную меру.
Система сбалансиованных показателей — это система, построенная на работе с ключевыми показателями деятельности. ССП — концентрирующаяся на основных бизнес-процессах, включая в себя внутренние показатели деятельности организации, отражает внешние влияния, степень удовлетворенности потребителей, внутреннего потенциала и отражает стратегию развития организации и ее реализацию, в реальном времени. Ключевые показатели или индикаторы деятельности — это инструмент измерения степени достижения поставленных целей в разрезе финансов, рынков, процессов, потенциала, и, мы настаиваем, затрат на достижение и согласованность стратегии. В своих работах на эту тему многие отбрасывают контроль финансовых показателей, по причине их возможного отсутствия в стратегических целях компании. Но мы уверены, что выводить из поля контроля финансовые показатели, по статье затраты — преступно!
«Легче пожертвовать эффективностью, чем рациональностью (использование активов). Почему? Потому, что реорганизовать компанию ради поддержания её эффективности в изменяющемся окружении означает производить организационные перемены, а это значит — наступать на чьи-то мозоли. Легче пожертвовать потребностями клиентов, чем ввязываться во внутриорганизационные политические баталии. Итак, чем быстрее все меняется, тем выше шансы, что мир, в котором мы живем, будет становиться все более и более бюрократическим. (И. Адизес) Как вам такое будущее?
Именно на балансе между эффективностью и рациональностью держится жизнеспособность организации.
Система сбалансированных показателей, это инструмент изменения эффективности деятельности и рациональности использования в процессе этой деятельности активов. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированной системы показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. То есть насколько компания рациональна и эффективна в отношении достижения поставленных целей и выполнения стратегий.
Цель любой организации — эффективность, то есть выполнение миссии, того ради чего создана организация. Но достигать своих целей необходимо разумным образом, то есть рационально.
При инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и срок её реализации.
Что даёт внедрение* системы сбалансированных показателей?
Прозрачность значимых участков деятельности компании – степень продвижения к цели и соответсвтия выбранной стратегии
Постановку реальных целей (. ), а не результатов
Оценка степени достижения целей
Максимальное точное планирование деятельности
Сотрудники знают, свои цели и стратегии. Знают и понимают, что и почему они должны контролировать и на что они могут и должны влиять
Стратегическое единство в компании (. )
Оценка персонала по реальному вкладу в общее дело
Конкурентное преимущество в области управления издержками (. )
Своевременное реагирование на внешние изменения
Стратегические цели.
Прежде всего, компании при планировании внедрения системы сбалансированных показателей, нужно ответить на вопрос — для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям? Нужно определить свою цель. При формулировке цели не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах (так же как и в личных целях). Формулировать цель нужно таким образом, чтобы «финансовое желание» следовало из неё.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе и путь к которым, она собирается измерять. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.
Цели должны удовлетворять условиям:
Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
Привязка ко времени: установлены плановые сроки достижения цели
Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом
Цели группируются по четырем отделам:
Финансы. Пример — рост доходов
Рынок. Пример — увеличение доли рынка
Процессы. Пример — оптимизация издержек
Потенциал. Пример — рост профессионализма/лояльности сотрудников
Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия. Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.
Сама система сбалансированных показателей не принесет вам ничего, если вы не будете принимать на основе формируемой системой информации правильные своевременные решения и совершать необходимые действия для реализации поставленных целей. Качество решений зависит от компетенции ответственных лиц, а также от профессионализма лиц их внедряющих, и сопровождающих.
Правильно разработанная и адаптированная система сбалансированных показателей гарантирует наличие всей полноты необходимой для управления власти.
Не будьте компанией, которая жизнеспособна исключительно благодаря рынку, который прощает ей ошибки (всё ещё). Формируйте стратегию, придерживайтесь стратегии. Будьте профессиональны!