Для чего нужно лидерство
Зачем компании лидер?
В условиях кризиса роль лидера возрастает: сегодня будущее компании во многом зависит от харизмы руководителя, его принципов, мировоззрения и персональной ответственности за результат. Найти методы управления, которые вдохновят коллектив (в условиях перемен, при ограниченных ресурсах), — непростая задача, требующая от руководителя не только профессионализма, но и лидерских качеств.
И отдельные компании, и вся мировая экономическая система переживают период изменений, причем одна из самых больших проблем сегодня — запаздывание со сменой стратегии: ситуация меняется, а стратегия компании остается прежней. Одни менеджеры парализованы страхом, поэтому их управленческие решения направлены на выживание, другие же ищут новые возможности и вдохновляют людей на дальнейшее совершенствование бизнеса. Выбирая путь развития, компании стремятся укрепить свои позиции на рынке, понимая — тех, кто не отреагирует должным образом на изменения, могут существенно потеснить или даже поглотить конкуренты. А вот пойдут ли сотрудники за руководителем, во многом зависит от лидерского потенциала первого лица компании и качества принимаемых им управленческих решений.
Чтобы выжить, а тем более продолжать развитие в кризисной ситуации, требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, прежде всего — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. Чтобы реализовать антикризисную стратегию компании наилучшим образом, руководитель должен быть лидером, способным вести за собой людей. Поэтому в эпоху перемен нам нужен новый взгляд на бизнес, на систему управления и на стиль отношений с работниками.
За последние десятилетия в области менеджмента появились десятки эффективных управленческих технологий:
Автомобильная промышленность подарила миру выдающихся топ-менеджеров. Среди самых известных — автор концепции массового автомобиля, создатель конвейера Генри Форд (США); президент Ассоциации европейских автопроизводителей Карлос Госн (Франция), поднявший в 2000 году Nissan. Одно из самых почетных мест в этой галерее славы руководителей по праву занимает Фердинанд Пих (Германия) — совладелец Porsche Automobilholding SE и глава наблюдательного совета концерна Volkswagen (внук основателя Porsche и VW Фердинанда Порше). Он возглавляет корпорацию Volkswagen с 1993 года — за это время пришлось вывести компанию из тяжелого кризиса. Под его руководством прошло несколько громких слияний и сенсационное «второе рождение» Volkswagen Beetle — знаменитого «жука», рыночного хита компании 1960-х годов. Опыт Фердинанда Пиха интересен тем, что он сумел превратить Volkswagen в одного из крупнейших в мире производителей автомобилей; это необыкновенно яркая личность, харизматичный лидер, который входит в первую «тридцатку» наиболее уважаемых бизнесменов мира.
В то же время эксперты подчеркивают, что ни одна из этих технологий не может быть эффективной «сама по себе», поэтому компании нуждаются в новом управлении, ориентированном на лидера. Основные функции лидера (рис. 1):
Рис. 1. Основные функции лидера
Эксперты также выделяют несколько важнейших задач, которые должен выполнять руководитель-лидер, стремящийся сформировать в своей компании успешную команду:
В работе с людьми лидер опирается на свой авторитет — как формальный (должности, управленческого опыта, квалификации, прошлых заслуг и достижений), так и неформальный (его дают личные качества — ответственность, открытость в общении, забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. В отличие от руководителя-формалиста, руководитель-лидер:
Высокая коммуникативная компетентность помогает лидеру легко освоить необходимые успешному менеджеру технологии обучения и развития работников — коучинг, менторство, наставничество.
Эффективный руководитель стремится согласовать — сбалансировать общие и частные интересы, его принцип: достижение целей организации помогает отдельным людям достичь своих личных целей (рис. 2).
Рис. 2. Согласование целей
Сегодня особенно нужны руководители-лидеры, способные ставить цели и находить пути их достижения, которые не только знают, что и как нужно делать, но и могут в понятной форме донести свое видение до подчиненных. Люди идут за руководителем, если чувствуют эмоциональную связь с ним, если ежедневно видят, что он на деле показывает собственную приверженность корпоративным целям.
Придерживающиеся «поведенческого» подхода психологи давно установили, что подчиненные перенимают тот стиль поведения, который руководитель (осознанно или неосознанно) демонстрирует, стимулирует или вознаграждает. То есть, если хорошая работа/поведение замечается и вознаграждается, то со временем она становится нормой, а если не замечается и не вознаграждается, то результаты ухудшаются.
Специалисты Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства (National Aeronautics and Space Administration, NASA) разработали корпоративную модель лидерства (Leadership Model). На самом деле это «букет» из пяти отдельных моделей — для каждой из пяти выделенных ими лидерских ролей (рис. 3):
1) оказывающий влияние (influence leader);
2) лидер команды (team leader);
3) линейный менеджер (fist line supervisor);
4) менеджер (manager);
5) исполнительный руководитель (executive).
Рис. 3. Модель лидерства
Каждая из пяти моделей состоит из четырех уровней:
1. Измерения (dimensions) — элементы высшего уровня модели. Например, личная эффективность; дисциплина; управление информацией и знаниями и др.
2. Компетенции (competencies) — измеряемые умения, знания, личностные характеристики, необходимые для эффективного лидера (20 элементов). Например, ориентация на результат; организационная культура; умение устанавливать и поддерживать отношения с потребителями, акционерами и коллегами; умение вести за собой людей и др.
3. Умения (skills) — способности или мастерство, то есть более узкие навыки, которые могут быть развиты через обучение и приобретение опыта. Например, принятие решений; умение слушать; умение поддерживать доверие; обеспечение безопасности; поощрение других к обмену знаниями; умение управлять конфликтами и т. п.
4. Поведение (behaviors) — элементы нижнего уровня, демонстрирующие результативность и мастерство в овладении умениями и навыками. Например, умение принимать решения, даже когда это может привести к неприятным последствиям; фасилитация открытого обмена информацией и идеями; построение доверия и взаимоуважения в общении с другими; определение приоритетов в работе и пр.
Корпоративная модель лидерства является основой для оценки и развития лидерских навыков.
Коллектив можно сравнить с оркестром: руководитель — дирижер, каждый сотрудник — музыкант, за которым закреплено четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Чем же занят дирижер? У него, как и руководителя компании, много ролей, но основная — вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. У дирижера нет музыкального инструмента, он не ведет свою партию, но именно от него зависит, создадут ли артисты гармонию. Находясь за пультом, мастер должен чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.
Он творит для публики, но при этом стоит, повернувшись спиной к залу: все его внимание сконцентрировано на музыкантах, потому что именно их игру услышит зал. Чтобы правильно организовать оркестр, дирижеру нужно «чувствовать» каждого исполнителя. У искусного маэстро оркестранты нуждаются в минимальном контроле: хорошо понимая намерения дирижера, каждый из них сосредотачивается на своей партии. В результате слаженной работы профессионалов рождается гармония. Так и умелый руководитель сконцентрирован на целях и своих сотрудниках, поэтому его команда работает эффективно, даже в его отсутствии.
Все талантливые дирижеры — яркие индивидуальности, но их объединяет неудержимая любовь к музыке. Эффективные топ-менеджеры тоже очень разные люди. Потенциал лидера — движущая сила развития компании, к процветанию приводит умение вдохновлять, а не просто «осуществлять функцию управления». Всех руководителей-лидеров, независимо от стиля и методов управления, объединяет желание достичь успеха, стремление передать уверенность в этом успехе своим сотрудникам, умение объединить и поддержать людей.
Особенно заметно влияние личности руководителя на эффективность бизнеса (через постановку целей, вовлечение сотрудников и формирование корпоративной культуры) в тех компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках: харизматичный собственник — он же топ-менеджер, является главным визионером и душой коллектива. Личностные особенности руководителя здесь определяют и организационную культуру, и стиль принятия решений. Чем сильнее руководитель как личность, тем более явно его ценности, мировоззрение и поведенческие стандарты отражаются на компании.
Успешные изменения начинаются «сверху». Если руководитель хочет преобразовать свою компанию, ему нужно начинать с себя, поскольку результат деятельности корпоративного «оркестра» зависит как от профессиональной компетентности первого лица, так и от его личностных качеств.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
Лидеры разные нужны, лидеры всякие важны
Кто такой лидер: как им стать и чем он занимается?
Мы часто слышим фразу: «Мой коллега действительно сильный лидер». Харизматичным и успешным лидером мечтают стать многие. Возможно ли это? Вопросов больше, чем ответов. Попытаемся разобраться – лидерами становятся или рождаются? Нужно ли всем воспитывать в себе лидера? Нужен ли лидер в каждой организации? Или для того, чтобы быть успешной, компании достаточно иметь хорошего менеджера?
Содержание
Из личного опыта
Во мне черты лидера были заметны с детства: то я «организовывал» малышей в детском саду, то мальчишек во дворе. В школе ни одно мероприятие не проходило без моего участия. Я очень переживал, если меня не выбирали старостой или капитаном команды.
И даже оставшись не у дел, все равно пытался командовать. Я старался быть образцом для тех, чье внимание и уважение хотел заслужить. Это и есть основная черта лидерства.
Желание руководить привело к тому, что я возглавил комсомольскую организацию, стал членом горкома и обкома комсомола. Но нужна ли была эта должность для продвижения по карьерной лестнице? Похоже, что нет.
Полученный опыт работы во главе комсомольской организации не только не пригодился в бизнесе, но даже мешал. Организовав первую коммерческую структуру, я взял на работу своих друзей из комсомольской ячейки и предоставил им право первой подписи. В итоге мне это вышло боком. А все потому, что я был лидером, но руководить пока не умел.
Кто такой лидер
Лидер – это наиболее авторитетная личность в группе, он играет центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует взаимоотношения в группе.
Можно элементарно вычислить лидера практически в любом отделе компании. Именно на его столе лежит пульт от кондиционера.
15 лидерских качеств
Литература выделяет порядка 70 лидерских качеств. Даже простое их причисление приведет к тому, что очень скоро внимание переключится на что-то более интересное.
Как правило люди считают российскими лидерами вождей (например, Сталина). Однако если попросить назвать американских лидеров, то прежде всего прозвучат имена глав крупнейших в мире корпораций. Почему?
Специфика исторического и экономического развития страны влияет на то, как граждане воспринимают понятие «лидер» и какие качества в него вкладывают.
Существует три категории лидеров: авторитарные, демократические и либеральные.
Авторитарный лидер
Русские на генетическом уровне приучены признавать исключительно авторитарных лидеров, в чьих руках полностью и безраздельно сосредоточена власть. Существует единственное правильное мнение – и это мнение лидера.
Только он устанавливает цели и средства их достижения. Все остальные нужны только для того, чтобы беспрекословно выполнять распоряжения лидера. Любые нарушения жестоко караются. Поведение жестко регламентировано, а любая инициатива наказуема.
Плюсы авторитарного лидерства:
беспрекословное выполнение приказов и распоряжений.
Однако есть и минусы:
лидер, как и любой человек, может ошибаться;
в долгосрочной перспективе неизбежно наступит недовольство окружающих.
Читайте также статью Питера Шторма, вице-президента Института Адизеса по операционной деятельности о управлении качеством в организации в реальных рыночных условиях
Когда у предпринимателя зарождается идея о создании компании, он действует один или вместе с небольшим количеством единомышленников. Он берет на себя ответственность за создание организации и ее работы, постепенно становясь бизнесменом.
Это продолжается и на стадии «младенчество», и на стадии «давай-давай», где требуются качества авторитарного лидера. Решения должны приниматься быстро и выполняться беспрекословно.
Функция управления жестко централизована в руках предпринимателя – авторитарного лидера. Система управления не развита, решения принимаются интуитивно и, как правило, единолично.
Демократический лидер
При переходе на стадию «юность» управление постепенно децентрализуется, а с ним уходит и необходимость в авторитарном лидере. Начинают развиваться системы управления. Здесь нужен демократический лидер.
Он принимает решения, обсуждая их со своей командой, делегирует полномочия для решения операционных задач, развивает двусторонние коммуникации, поощряет инициативу, развивает своих сотрудников.
Преимущества демократического лидера:
высокий уровень мотивации – люди делают свою работу, потому что им это доставляет удовольствие, а не потому, что их заставляют;
минимальный риск принятия неправильных решений.
принятие решений занимает чересчур много времени;
в кризисной ситуации такой лидер неэффективен.
Последний недостаток иллюстрирует пример, когда Стива Джобса отстранили от руководства компанией Apple в связи с тем, что совет директоров был не согласен со стратегией, которую избрал Джобс.
События произошли спустя 15 лет с момента создания компании, когда, согласно методологии Адизеса, Apple находилась на этапе «стабильность», который характеризуется:
ориентацией на результат;
институализацией системы управления;
дружеской атмосферой в коллективе.
Однако в такой организации уже никто не пытается «бросать вызов рынку».
Стабильность приводит к неформальному перераспределению власти в руки руководителей финансовых и юридических отделов. Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «расцвета».
Джобс, со своим авторитарным стилем управления, бескомпромиссной борьбой с конкурентами и стремлением к тотальному контролю, не вписывался в новую культуру компании и был уволен.
Еще через 12 лет, когда Apple достигла этапа «бюрократизация» и компании грозило неминуемое банкротство, Джобс вернул контроль и вновь возглавил корпорацию, буквально спася ее.
Эта история не только подтверждает модель жизненных циклов организации Адизеса, но и демонстрирует необходимость изменения лидерских качеств руководителей на разных этапах развития организации.
Либеральный лидер
Между «юностью» и «бюрократизацией» нужен либеральный лидер. Он перекладывает ответственность за принятие решений на подчиненных, до определенного предела поощряет самоуправление, ставит краткосрочные задачи, а способ их решения подчиненные выбирают сами.
экономия времени и усилий лидера;
сотрудники несут ответственность за результат.
наличие либерального лидера возможно только в организациях с высокопрофессиональными и замотивированными сотрудниками;
велика вероятность запутаться, потерять вектор развития.
Недостатки либерального лидера привели Apple к потере конкурентного преимущества и сбили с пути успешного развития. Компанию ждало неминуемое банкротство, если бы не вернулся руководитель с авторитарным стилем. После этого начался новый виток развития.
Эпилог
Добиться успеха в политике, не будучи лидером, невозможно. Но добиться успеха в бизнесе, не будучи лидером, – вполне.
Лидера можно в себе взрастить, а предрасположенность, природные данные и навыки или помогут стать выдающимся лидером, или сократят время становления.
Большинству зрелых компаний лидеры не нужны. Они могут понадобиться только тогда, когда нужно перевести компанию на новый виток развития, потому что отличительная черта лидера – то, что его не устраивает текущая ситуация и он хочет изменений.
Послесловие
В 2002 году на территории России был введен в эксплуатацию завод компании FritoLay (PepsiCo). Торжественный ужин по случаю официального открытия посетил глобальный CЕО PepsiCo. Выступая с приветственным словом, он перечислил заслуги российских сотрудников.
Глава корпорации подошел ко всем столикам, лично приветствовал каждого по имени и сердечно поблагодарил за профессионализм. Такое поведение отличает настоящего лидера.
Говоря другими словами, от нашего умения быть лидером зависит уровень нашего успеха – и не только нашего, но и успеха всех, кто работает вместе с нами.
И еще: каждый из нас – лидер, потому что каждый из нас на кого-нибудь влияет.
Лидерство: влияние, а не власть
Роль лидерства в управлении организацией неоспорима. Благодаря ему создаётся дружная команда, становится конкурентоспособным бизнес, выстраиваются чёткие и долгосрочные цели. Современный руководитель не только управляет, но и грамотно делегирует полномочия, подаёт пример, правильно коммуницирует с командой и идёт на шаг впереди конкурентов. Возникает вопрос: почему же важно быть именно лидером? Может, лучше быть просто хорошим руководителем?
Рассмотрим подходы к лидерству известных людей, бизнес-коучей и проанализируем его важность для современного бизнеса.
Ицхак Адизес
Ицхак Адизес является экспертом в области повышения эффективности бизнеса, преподавателем, автором книг, бизнес-консультантом. Его теория о жизненных циклах компании перевернула представление о современном управлении и стала классикой менеджмента.
Эксперт выделяет четыре лидерских подхода, на основании которых строятся стили управления – PAEI.
Обеспечение результативности компании в краткосрочной перспективе. Лидер такого стиля управления даёт высокие результаты. Он продуктивен и стремительно продвигается по служебной лестнице, воплощая цели компании в жизнь.
Способы развития компетенций “P”:
Административная сторона организационных процессов, обеспечивающая эффективность компании. Стиль управления этого руководителя основан на системности и ориентации на результат. Производственные процессы в компании чётко регламентированы, а каждый сотрудник выполняет свои обязанности по чётким инструкциям.
Способы развития компетенций “А”:
Обеспечение результативности компании в долгосрочной перспективе. Лидер этого уровня склонен к инновациям, стратегическому мышлению, проектной деятельности, генерирует новые идеи и выбирает современные тенденции. Понимает и знает, какие нужно сделать шаги для улучшения бизнеса.
Для развития компетенций “Е” необходимо:
I (integrator)
Интеграция сотрудников в компанию, создание системы ценностей, корпоративных правил, мотивации. В первую очередь лидер-интегратор развивает коммуникацию в коллективе, делает взаимодействие гармоничным и развивает связи. Такой руководитель вдохновляет сотрудников, является основателем корпоративной культуры, его уважают коллеги и берут с него пример.
Шаги для развития компетенций “I”:
Ицхак Адизес показывает лидера на примере руки человека. Все пять пальцев необходимы и каждый из них выполняет свою важную функцию. Некоторые считают, что лидерство – это указательный палец. Однако такое лидерство необходимо в начале становления организации и в период кризисных моментов. На самом деле лидер – это большой палец руки. Именно он взаимодействует со всеми пальцами руки и обеспечивает ей полноценную работу.
Чтобы команда показывала эффективные результаты, необходима совместная работа лидера и команды, помощь друг другу, двустороннее дополнение. Нужно работать как одно целое, другими словами, команде нужно стать пальцами одной руки.
Маршалл Голдсмит
Американский писатель, бизнес-эксперт, консультант, один из самых влиятельных мыслителей в сфере менеджмента работает в направлении мотивационной и бизнес-литературы. В описании подхода к лидерству Маршалл использует 4 простых слова:
1. Целенаправленный.
2. Быстрый.
3. Положительный.
4. Простой.
Человек, который становится главой команды, в первую очередь должен измениться и из сильного исполнителя превратиться в лидера, ассоциируя себя как “мы”, а не “я”. В этом и есть разница между “достигатором” и лидером. В команду важно брать сильных людей, мастеров в своём деле. Команда со средними способностями и добьётся средних успехов. Для достижения высоких результатов важно выбирать лучших.
На пути становления лидер должен воспитывать в себе ряд качеств:
На протяжении 16 лет Маршалл Голдсмит проводил исследование программ развития лидерства и определил 5 способов, которые помогают стать лучшим лидером в своей команде:
1️⃣ Выбрать для изменения личностные модели поведения, которые повысят вашу эффективность как лидера.
2️⃣ Провести опрос коллег о том, как вы можете улучшить эти модели.
3️⃣ Получить 360-градусную обратную связь о вашем уровне эффективности от коллег, которых вы уважаете.
4️⃣ Выслушать их идеи и внести те изменения, которые действительно повысят вашу эффективность.
5️⃣ Провести анализ изменений вашей эффективности.
Лидеру не нужно притворяться, что он всё знает: он и не обязан быть знатоком во всех научных областях. Если глава компании не является экспертом в каком-то вопросе, в группе можно выбрать для себя и другую роль. Лидер может выступать в качестве фасилитатора, давать возможность другим раскрывать свои навыки, проявлять креативность, и в результате привести всю команду к успеху.
Важно подавать пример своим сотрудникам, а не читать нотации. Если лидер будет говорить одну фразу «Работай лучше!», она будет просто передаваться другим сотрудникам, а в результате ничего не изменится. Если вы хотите, чтобы в компании придерживались определённых правил – покажите пример первым.
Стивен Кови
Стивен Кови – американский эксперт в сферах лидерства, организационного управления, а также бизнес-коуч, преподаватель, автор книг о бизнесе и, в частности, самой влиятельной книги за последние 100 лет (по версии Chief Executive) «Семь навыков высокоэффективных людей».
Одним из важных атрибутов лидера является ориентация на универсальные и вечные принципы, которые являются своеобразным компасом для дальнейших действий и решений. Эти принципы очевидны, на их основе строятся великие философии, они являются фундаментом: это такие ценности, как честность, сострадание, доверие и так далее. Если сделать эти черты привычками и следовать им, у человека меняется характер и формируется моральный авторитет, необходимый для лидерства.
Стивен Кови выделил 7 привычек высокоэффективных людей:
1️⃣ Быть инициативным. Лидеру необходимо думать о потребностях команды, клиентов, изменениях на рынке и тенденциях в области работы компании. Успех лидера во многом зависит от таких факторов: как он отмечает хорошо сделанную работу, в курсе ли он того, над чем работает его команда в данный момент и имеет ли он долгосрочные цели.
2️⃣ Не откладывать дела “на потом”. Лидеру не стоит жить в постоянной перегрузке, стрессе, напряжении, откладывая “в долгий ящик” какие-то дела, решения или общение с семьей. Ему необходимо выработать привычку находить баланс между работой и семьей и быть образцом для своих сотрудников.
3️⃣ Начинать с конца. Постановка целей важна. Но более ценно воплощение в жизнь этих целей. Если лидер разделяет с командой не только цели, но и инструменты, полномочия, компетенции, то становится с ней единым целым. Начать с конца значит на самом начальном этапе работы настроить на успех свою команду.
4️⃣ “Заточить пилу”. Лидеру необходимо каждый день работать над развитием отношений с сотрудниками, укреплением навыков, уверенности. Важно поддерживать сотрудников и одобрять их желание расти в профессиональной сфере, обеспечивать условия для корпоративного обучения. «Лезвие» пилы нужно затачивать до того, как оно понадобится. Если это игнорировать, работу впоследствии будет выполнить очень трудно.
5️⃣ Синергия – это важно. Именно сотрудники компании являются главным её достоянием. Людей нельзя отобразить в цифровом значении, однако они производят прибыль, их работу отражают отзывы клиентов, они создают климат в коллективе. Лидер должен помнить о том, что именно синергия объединяет возможности людей и позволяет достичь целей, которые недоступны человеку при одиночных усилиях.
6️⃣ Понять своих сотрудников. Все люди разные и руководителю нужно понять и принять различия в других. Понимание сотрудников расширит спектр обоюдного взаимодействия.
7️⃣ Выделить важное и срочное. Лидер должен уметь правильно расставлять приоритеты в делах, стремиться к систематизации и упорядочиванию. Знать, что важно на этом этапе работы, что можно отложить, а что не терпит отлагательств.
Восьмая привычка высокоэффективного человека была опубликована Стивеном Кови позже, в 2004 году. Она гласит о том, что лидеру необходимо обрести свой голос и вдохновлять других обрести свои голоса. Чтобы стать действительно эффективным руководителем, необходимо развивать в себе 4 стороны: физическую, эмоциональную, духовную и интеллектуальную, а обрести свой голос значит найти свою уникальную личную значимость для общего блага. Именно корпоративный голос компаний, которые преодолеют множественные кризисы на пути, выстоят, достигнут расцвета и в результате окажут огромное влияние на будущее всей планеты.
Лидерство – это внутреннее побуждение человека, призывающее его достичь наивысшей цели, но не для личной выгоды, а для благополучия других. Какие бы преимущества ни открывались лидеру в руководстве и управлении другими людьми, главная его цель – видеть, что его труды не бесполезны и жизнь других людей меняется в лучшую сторону.
«Ожидая, не сидеть без дела. Поддерживать в себе позитивную установку. Сохранять чувство юмора. Поддерживать порядок в личной жизни и на работе. Не бояться ошибок, а бояться только отсутствия творческой, конструктивной и корректирующей реакции на эти ошибки. Способствовать успеху подчиненных. Тратить вдвое больше времени на то, чтобы выслушать, чем на то, чтобы сказать. Концентрировать все свои способности и усилия на выполняемой задаче, не беспокоясь о следующей или о продвижении по службе. Таким должен быть настоящий лидер и высокоэффективный человек»