Для чего применяется матрица возможностей и матрица угроз
Анализ факторов внешней среды в методе SWOT. Матрицы возможностей и угроз.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей строится так называемая «матрица возможностей».
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.
Современные теории конкуренции.
Майкл Портер выделил 5 сил (угроз), которые влияют на компанию в отрасли: 1) опасность прихода на рынок потенциальных конкурентов, что создаёт риск снижения прибыли компании; 2) соперничество существующих в отрасли компаний; 3) возможность покупателей «торговаться»; 4) давление со стороны поставщиков; 5) угроза появления заменяющих продуктов.
М. Треси и Ф. Вирсема советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех “ценностных дисциплин”: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах.
Дж. Ф. Мур сравнивает предпринимательскую среду со средой живой природы (экосистемой), в которой имеют место не только борьба, но и конкуренция сотрудничество взаимосвязь и сотрудничество. Экономическая конкуренция, как борьба «всех против всех» ведет к утопии, к разрушению внутренней и внешней среды фирмы.
А. Бранденбургер и Б. Нейлбаффформируют концепцию, которая предполагает соединение ранее альтернативных понятий – конкуренция и сотрудничество. Конкурентное сотрудничество между хозяйствующими субъектами, по их мнению, позволит производить инвестиции не на конкуренцию (рекламу, маркетинг и т.д.), а на создание нового продукта (технологии), что, в результате, будет способствовать увеличению ценности для потребителя.
Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.
Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка; преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.
Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке.
Дата добавления: 2018-08-06 ; просмотров: 333 ; Мы поможем в написании вашей работы!
SWOT-анализ
Так по методите WSOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.
Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.
Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.
В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:
Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:
Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:
Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).
3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.
4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).
5. Анализируем действие факторов
Матрица SWOT
Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.
Матрица возможностей.
Содержание
Матрица возможностей. 7
Матрица угроз. 8
Обзор организации ООО «Алекс». 11
2.2. Оценка внешней среды. 12
2.3. Оценка внутренней среды. 14
2.4.Анализ макро- и микросреды предприятия. 14
3. SWOT-анализ ООО «Алекс». 17
SWOT-анализ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• более низкая прибыльность потому, что. ;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
• возможность появления новых конкурентов;
•рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).
 | |
 | |
 | |
Рис.1. Матрица SWOT-анализа.
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей.
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).
Вероятность использования возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Рис.3.Матрица угроза угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
— создают конкурентные преимущества на рынке,
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
— Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Матрица возможностей и угроз внешней среды компании
ГЛАВА
SWOT АНАЛИЗ (СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ)
Исторические предпосылки.
Любой грамотный стратег знает, что при формировании общего замысла операции, прежде всего, необходимо оценить свои сильные и слабые стороны в свете открывающихся возможностей и вероятных угроз.
Необходимость проведения подобного анализа была очевидна полководцам и государственным деятелям очень давно, например, в соответствии с канонам классической Китайской стратагемы[1]«Осадить государство Вей для того, чтобы спасти государство Цзяо», слабые места противника являются областью избирательных ударов: Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе. Нападай там, где уступают, Не нападай там, где дают отпор.
Европеизированный вариант: Ваша сила — в слабости противника, поэтому нападай там, где отступают. Возможности победы определяются слабыми местами конкурентов и вашим превосходством над ними. И наоборот, следует избегать нападения там, где противник силен и может дать отпор. Угроза отпора более сильного противника заставляет всегда помнить о своих слабых сторонах.
В рамках диалектики этих понятий еще Сунь-цзы[2] рекомендовал следующую стратегию: «В войне следует избегать полного [сильного] и проникать в пустое [слабое]. Появляйся в местах, которые враг должен будет оборонять в спешке. Спешно иди туда, где враг не ожидает тебя»[3]. Действительно, для спасения собственного осажденного города целесообразно в ответ напасть на беззащитные города во вражеском тылу. Отвод сил противника позволяет снять осаду, обессилить его на марше и затем встретить во всеоружии на заранее подготовленных позициях.
SWOT анализ
Категории полноты (Янь) и пустоты (Инь) как синонимы силы и слабости, с одной стороны, являются основными понятиями классической китайской философской и военной мысли, а с другой — определяют идеологию современного SWOT-анализа, рассматривая возможности и угрозы как оборотную сторону понятий силы и слабости. Впервые акронимSWOT в качестве инструмента многофакторного системного анализа публично озвучил профессор K. Андрюс (K.Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики. Составляющие аббревиатуры SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)
Согласно классификации Минцберга модельSWOT анализа относится к теоретическойШколе дизайна(Design school), которая определяет принцип построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, или, цитируя известных ее представителей: «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh and Porter, 1982:164).
С тех пор понятие SWOT приобрело популярность не только в академических кругах, но и среди практиков и в настоящее время SWOT анализ широко применяется при стратегическом планировании.
Детальный учет внешних и внутренних аспектов деятельности организации позволило получить инструмент анализа экономического поведения агента в его целостности с учетом факторов внешней среды, что позволило SWOT анализу стать, прежде всего, практическим методом, дающим менеджерам системный подход к вопросам формирования стратегии.
Области применения SWOT:
· стратегическое планирование различного уровня.
· изучение конкурентного окружения.
· оценка стоимости приобретаемых экономических активов.
В настоящее время темпы изменений значительно ускорились, в связи, с чем особую значимость приобрели вопросы соответствия экономических субъектов быстрым изменениям и оценке возникающих угроз и возможностей внешней среды и умение строить адекватные внешним изменениям стратегии. Поэтому Адекватное планирование во все большей степени предопределяет долгосрочные перспективы существования организации.
Безусловно, для планирования недостаточно оценки угроз и возможностей внешней среды, необходима также оценка соответствия возможностей экономического субъекта (Сильные и слабые стороны внутренней среды) внешним вызовам. Приведение в соответствие внешнего и внутреннего является заключительным этапом планирования основанного на SWOT анализа.
При долгосрочном стратегическом планировании особое значение приобретает видение угроз и возможностей, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе.
Примерный набор характеристик, учитываемых при проведении SWOT-анализа(Thompson and Strickland, р. 98).
| Потенциальные внутренние сильные стороны (Strength): | Потенциальные внутренние слабости(Weakness): |
| • выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; • подходящая технология; • преимущества в области издержек; • преимущества в области конкуренции; • наличие инновационных способностей и возможности их реализации; • проверенный временем менеджмент. | • нет ясных стратегических направлений; • ухудшающаяся конкурентная позиция; • устаревшее оборудование; • более низкая прибыльность потому, что. ; • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • мучение с внутренними производственными проблемами; • уязвимость по отношению к конкурентному давлению; • отставание в области исследований и разработок; • очень узкая производственная линия; • слабое представление о рынке; • конкурентные недостатки; • ниже среднего маркетинговые способности; •неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (Оpportunities): | Потенциальные внешние угрозы (Тhreats): |
| • выход на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производственной линии; • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; • добавление сопутствующих продуктов; • вертикальная интеграция; • возможность перейти в группу с лучшей стратегией; • самодовольство среди конкурирующих фирм; • ускорение роста рынка. | • возможность появления новых конкурентов; •рост продаж замещающего продукта; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • рецессия и затухание делового цикла; • возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкуса покупателей; • неблагоприятные демографические изменения. |
При проведении SWOT анализа сначала выявляют сильные и слабые стороны организации, далее определяют внешние угрозы и возможности, после чего выявляют причинно-следственные связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, (рис. 2).
В каждом конкретном случае каждая из четырех частей списка заполняется теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают ситуацию, связанную со спецификой деятельности анализируемой организации.
Сделанные по результатам проведенного исследования выводы в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.
Классическая матрица SWOT
|
|
|
|
|