Для чего считают рентабельность талантов
Зачем рассчитывать рентабельность
Рентабельность — это экономический показатель, который показывает, насколько эффективно используются ресурсы: сырье, кадры, деньги и другие материальные и нематериальные активы. Можно рассчитать рентабельность отдельного актива, а можно — всей компании сразу.
Рентабельность рассчитывают, чтобы спрогнозировать прибыль, сравнить компанию с конкурентами или предсказать доходность инвестиций. Еще рентабельность предприятия оценивают, если собрались его продавать: компания, которая приносит больше прибыли и при этом тратит меньше ресурсов, стоит дороже.
Как рассчитывается рентабельность
Существует коэффициент рентабельности — он показывает, насколько эффективно используются ресурсы. Этот коэффициент — это отношение прибыли к ресурсам, которые вложили, чтобы ее получить. Коэффициент может выражаться в конкретной величине прибыли, полученной на единицу вложенного ресурса, а может — в процентах.
Например, компания производит сметану. 1 литр молока стоит 5 рублей, а 1 литр сметаны — 80 рублей. Из 10 литров молока получается 1 литр сметаны. Из 1 литра молока можно сделать 100 миллилитров сметаны, которые будут стоить 8 рублей. Соответственно, прибыль с 1 литра молока — 3 рубля ( 8 Р − 5 Р ).
А другая компания производит мороженое. 1 килограмм мороженого стоит 200 рублей. Для его производства надо 20 литров молока по той же цене — 5 рублей за литр. Из 1 литра молока получится 50 граммов мороженого, которые будут стоить 10 рублей. Прибыль с 1 литра молока — 5 рублей ( 10 Р − 5 Р ).
Вывод: отдача от ресурсов при производстве мороженого выше, чем при производстве сметаны, — 100% > 60%.
Коэффициент рентабельности может выражаться также в количестве затраченных ресурсов, которые понадобились, чтобы получить фиксированную сумму прибыли. Например, чтобы получить 1 рубль прибыли в случае со сметаной, надо потратить 330 миллилитров молока. А в случае с мороженым — 200 миллилитров.
Виды показателей рентабельности
Чтобы оценить эффективность работы компании, используют несколько показателей рентабельности. Каждый из них рассчитывается как отношение чистой прибыли к какой-то величине:
Проще говоря, показатель рентабельности — это прибыль, которую делят на тот показатель, рентабельность которого хотят узнать.
Порог рентабельности
Порог рентабельности — это минимальная прибыль, которая покрывает затраты. Например, вложения, если речь идет об инвестициях, или себестоимость — если о производстве продукции. Когда говорят о пороге рентабельности, чаще всего используют термин «точка безубыточности».
Рентабельность активов (ROA)
Показатель ROA рассчитывают, чтобы понять, насколько эффективно используются активы компании — здания, оборудование, сырье, деньги — и какую в итоге они приносят прибыль. Если рентабельность активов ниже нуля, значит, предприятие работает в убыток. Чем выше ROA, тем эффективнее организация использует свои ресурсы.
Как рассчитать рентабельность активов. Это отношение чистой прибыли за определенный период к стоимости активов.
П — прибыль за период работы;
ЦА — средняя цена активов, которые находились на балансе в это же время.
Рентабельность продаж (ROS)
Рентабельность продаж показывает долю чистой прибыли в общей выручке предприятия. При расчете коэффициента вместо чистой прибыли также может использоваться валовая прибыль или прибыль до уплаты налогов и процентов по кредитам. Называться такие показатели будут соответственно — коэффициент рентабельности продаж по валовой прибыли и коэффициент операционной рентабельности.
Как рассчитать рентабельность продаж. ROS рассчитывают как отношение прибыли к выручке.
Рентабельность основных производственных фондов (ROFA)
Основные производственные фонды — активы, которые организация использует для производства товаров или услуг и которые при этом не расходуются, а только изнашиваются. Например, здания, оборудование, электрические сети, автомобили и т. п. ROFA показывает доходность от использования основных средств, которые участвуют в производстве продукта или услуги.
Как рассчитать рентабельность основных производственных фондов. Это отношение чистой прибыли к стоимости основных средств.
П — чистая прибыль организации за нужный период;
Цс — стоимость основных средств компании.
Рентабельность оборотных активов (RCA)
Оборотные активы — это ресурсы, которые используются компанией для производства товаров и услуг, но которые, в отличие от основных фондов, полностью расходуются. К оборотным активам относят, например, деньги на счетах предприятия, сырье, готовую продукцию на складе и т. п. RCA показывает эффективность управления оборотными активами.
Как рассчитать рентабельность оборотных активов. Это отношение чистой прибыли к оборотным средствам.
П — чистая прибыль за определенный период;
Цо — стоимость оборотных активов, которые использовали для производства товара или услуги за это же время.
Рентабельность капитала (ROE)
ROE показывает, с какой отдачей работают деньги, вложенные в компанию. Причем вложения — это только уставный или акционерный капитал. Чтобы рассчитать эффективность использования не только собственных, но и привлеченных средств, используют показатель рентабельности задействованного капитала — ROCE. Он дает понять, какой доход приносит компания. Рентабельность капитала сравнивают не только с аналогичными показателями других компаний, но и с другими видами инвестиций. Например, с процентами по банковским вкладам, чтобы понять, есть ли смысл инвестировать в бизнес.
Как рассчитать рентабельность капитала. Это отношение чистой прибыли к капиталу компании, включая резервы.
Что такое рентабельность компании
Иногда предприниматели думают: если они зарабатывают много денег — значит, всё хорошо. Но высокая выручка может быть и у нерентабельного бизнеса
Нерентабельным бизнесом называют компании, в которые вкладывают деньги, но получают мало прибыли. Или прибыль растет, но траты растут еще быстрее. Чтобы такого не случилось, важно рассчитывать рентабельности компании — отношение прибыли к расходам.
Если вложений много, а прибыли мало — рентабельность низкая, и бизнес может прогореть. Запомните общее правило: чем выше рентабельность, тем успешнее компания.
Зачем нужно считать рентабельность
Рентабельность — основной показатель, который важно считать всем, от небольших компаний до крупных холдингов. Рентабельность нужна, чтобы:
Можно сказать, что нерентабельный бизнес — это провальный бизнес. Это как потратить все деньги на продукты, чтобы приготовить ужин, а в итоге получить сгоревшую запеканку.
Как рассчитать рентабельность компании
Общую рентабельность компании считают по формуле: прибыль разделить на себестоимость и умножить на 100.
Разберемся, из чего складывается формула:
прибыль — это чистый доход компании до вычета налога на прибыль. Ее еще называют балансовой прибылью, мы об этом писали;
себестоимость — все затраты компании на производство товара или оказание услуг. Это стоимость сырья и материалов, аренда помещения, зарплаты сотрудникам, амортизация и другие расходы;
100 — на эту цифру умножают, так как рентабельность считают в процентах.
А теперь рассмотрим рентабельность компании на примере:
Прибыль ООО «Вареник» за полгода — 100 000 рублей. Чтобы заработать эти деньги, компания потратила 5 000 000 рублей.
100 000 делим на 5 000 000 и умножаем на 100 = 2%.
А теперь компания, которая заработала больше «Вареника»:
Прибыль ООО «Пельмень» за полгода — 200 000 рублей. При этом компания потратила 12 000 000 рублей.
200 000 делим на 12 000 000 и умножаем на 100 = 1,6%.
Получается, «Пельмень» заработал больше, но рентабельность его ниже, а значит, дела у компании хуже. Мы привели две компании в сравнении, чтобы было понятнее, как работает рентабельность. Но чтобы оценить свою компанию, не нужно смотреть на других.
Каждый год налоговая составляет таблицу рентабельности по видам деятельности. В ней пишут средние показатели — по нашей формуле нужно смотреть первую колонку. Если у вас эти показатели заметно ниже, то и рентабельность низкая.
Что еще можно считать
Рентабельность может быть нескольких видов. Главное — общая рентабельность бизнеса, о ней мы рассказали выше. Еще бывает рентабельность активов, продаж, персонала, собственного и привлеченного со стороны капитала.
Любую рентабельность считают по общему принципу: прибыль делят на затраты или использованные ресурсы. Например, для рентабельности продаж прибыль от основной деятельности нужно разделить на выручку и умножить на 100.
Вот из чего складывается формула:
прибыль от основной деятельности — это чистый доход компании до вычета налога, но только от продажи товаров или услуг. Сюда не входят проценты от вкладов, деньги от продажи имущества и любые прочие доходы;
выручка — это доход компании от основной деятельности без учета расходов.
Считаем на примере:
Выручка ООО «Лосось» за полгода — 3 000 000 рублей. Когда из этой суммы вычли все расходы, получилась прибыль в 60 000 рублей.
60 000 делим на 3 000 000 и умножаем на 100 = 2%.
Нет точных критериев, какая цифра — хорошо, а какая — плохо. Но можно ориентироваться на такие показатели:
В подсчетах рентабельности не стоит смотреть только на таблицу налоговой и общепринятые цифры — еще нужно сравнивать со своими результатами за предыдущий период. Например, в первые полгода рентабельность была 2%, а следующие полугодия — 2,5 и 3%. В целом она может быть ниже цифр по отрасли, но для вашей компании это неплохо.
Зачем брендам таланты
По мнению экспертов McKinsey & Company, 20% талантливых сотрудников приносят 80% эффективности компании. Флагманы отраслей, ориентированные на инновации и будущее, активно развивают стратегии Talent Acquisition — привлечение в компанию людей с высоким потенциалом — и Talent Development — развитие талантливых сотрудников.
Все это заставляет бренды по-новому взглянуть на себя с точки зрения привлекательности для HiPo-сотрудников (с высоким потенциалом, от англ. high potential). Создание сильного HR-бренда с развитой системой ценностей, институтами лидерства, onboarding и обучающими программами легло в основу борьбы за таланты.
Один из ярких примеров сильного HR-бренда — банк «Точка», работающий по принципу холакратии. Суть в том, что сотрудники делятся не на департаменты, а на проектные команды. Вертикальное распределение должностей заменяется ролями. В каждом конкретном случае у сотрудника есть возможность взять на себя ту или иную роль, то есть ответственность за выполнение конкретных задач.
Внедряя командное управление проектами и творческие механики их ведения, «Точка» развивает лидерские качества сотрудников, дает свободу и самостоятельность, раскрывает креативный потенциал каждого члена команды.
Такой подход создает комфортную атмосферу внутри банка и приносит свои плоды: сегодня в «Точке» работает около 1200 сотрудников, уровень NPS (готовность рекомендовать сервис своим друзьям) среди клиентов показывал рекордные 72,4%.
Бренд IKEA ежегодно во всех своих магазинах по миру проводит IKEA TALENT FOCUS WEEK. В рамках этого мероприятия проводятся карьерный коучинг, воркшопы, мастер-классы, конференции, игры, которые направлены на индивидуальное раскрытие талантов каждого сотрудника. Итогом такого события становится план личного развития на год.
В основе ключевых ценностей HR-бренда IKEA лежит желание раскрыть потенциал каждого сотрудника компании. Именно поэтому IKEA дает возможность попробовать себя на разных должностях, в разных отделах и даже в другой стране. Главное — разделять декларируемые брендом ценности: единство, забота о людях и планете, руководство личным примером и другие.
Бренд Tele2 признан одним из лучших работодателей в России. Большое внимание в компании уделено не только созданию комфортной рабочей атмосферы, развитию потенциала сотрудников, но и onboarding-программам для новичков. Адаптироваться им помогают «амбассадоры бренда» — реальные сотрудники, носители ценностей Tele2, которые проводят welcome-тренинг Tele2Way и погружают новобранцев в бренд компании.
Узнать корпоративные новости, познакомиться со стратегией компании, миссией и целями можно в мобильном приложении или интернет-портале для сотрудников. А недавно бренд запустил приложение для обучения на ходу Skill Cup, в котором любое подразделение может собрать свой собственный курс для команды с тренингами, лекциями, лонгридами, обсуждениями. Все дело в том, что к сотрудникам в компании относятся, как к клиентам, — выстраивая омниканальность для внешней аудитории Tele2, то же самое бренд старается сделать и для внутренней.
Сильный HR- бренд — драйвер инноваций в компании. Активность и вовлеченность сотрудников напрямую влияет на эффективность компании: долю рынка, удовлетворенность клиентов, рентабельность и рост доходов. Именно поэтому компании, которые стремятся быть трендсеттерами отрасли и создавать технологичные продукты, активно развивают свои HR-бренды.
Зачем и как считать доходность инноваций
Об эксперте: Марат Раевский, старший консультант отдела стратегии и куратор школы инноваций ИКРА.
Пример инноваций: вы решили сделать упаковку с соком более удобной или добавить в электровелосипеды функцию защиты от воровства, решили открыть новое направление бизнеса и вместе с автомобилями теперь будете строить космические ракеты. Для вас это будут инновации. И неважно, что так уже кто-то делает, важно, что вы делаете это первый раз. Свежие идеи дают компании преимущество — повышают ее эффективность и ценность в глазах потребителя, сокращают расходы.
Окупаются ли инновации
Изменения требуют вложения ресурсов, поэтому возникает логичный вопрос: получится ли инновацию окупить? С одной стороны, ответ очевиден — без инноваций система не развивается. С другой — идей много, но какие принесут прибыль? Заранее не предугадать. Но если посмотреть на список самых дорогих и прибыльных компаний, то в нем находятся именно те, кто очень много инвестирует в НИОКР.
Чтобы оценить доходность инвестиций в инновации, мы используем, как и в любом другом бизнесе, финансовый показатель ROI (Return on investment), а ROI в инновациях имеет свой термин: Return on Innovation Investment — ROII или RO2I.
Часто инновации имеют отрицательный ROI по умолчанию. Мы можем улучшить потребительский опыт: потратить деньги на исследования, изменение пользовательского пути, обучение персонала, введение системы метрик, а увеличение продаж, если оно вообще случится, может не вернуть инвестиции в течение долгого времени. Но без инноваций может произойти и падение продаж за счет того, что конкуренты применят нововведения, и покупатель выберет их.
Александр Родионов, руководитель центра инноваций ЛАНИТ: «На начальной фазе главные показатели — это охват и вовлечение. Говорить о ROI тут не приходится, так как на этом этапе бизнес не вовлечен и не верит в потенциал инноваций. После того как инновационная деятельность начала давать первые финансовые результаты, есть два базовых сценария:
Какие инновации существуют и зачем они нужны
Прежде чем решить, какие метрики использовать, нужно спросить себя: какие инновации вы хотите внедрить и зачем? Как они должны повлиять на стратегию бизнеса и на какие показатели? Чтобы ответить на эти вопросы, можно воспользоваться типологией Питера Друкера.
Наиболее распространенная форма, которая влечет за собой улучшения в продуктах или услугах как на основе новых технологий, так и простые улучшения уже существующих атрибутов.Экологическая повестка и сложность перемещения на обычном велосипеде (возвышенности, далекие расстояния) привели к появлению электровелосипедов. Инновация показывает хороший рост: в Европе в 2019 году было продано 3,7 млн электровелосипедов, в 2020 году рост составил 23%, а к 2030-му объем продаж ожидается на уровне 17 млн штук.
Новые способы удовлетворения социальных потребностей, такие инновации меняют способ взаимодействия потребителей с продуктами. Развитие банковской сферы привело к тому, что банки упростили доступ к бирже. Сейчас много банков предлагают своим клиентам торговать на бирже через мобильное приложение. В первом полугодии 2020 года сервис «Тинькофф Инвестиции» почти в два раза нарастил клиентскую базу — до 1,9 млн человек, что привело к годовому росту выручки от этого направления в 10,5 раза, до ₽2,2 млрд.
Часто относятся к изменениям и улучшениям в методах производства, доставки и вывода на рынок новых продуктов. Они могут быть связаны с внедрением изменений в таких подразделениях, как HR или финансы. Самым ярким примером после конвейера Форда можно считать Mcdonald’s. Первой инновацией стало использование тоже по сути принципа конвейера для приготовления пищи, а следующей — распространение сети по франшизной модели.
По сути, любую инновацию можно рассматривать как стартап, а его успешность измерять в зависимости от финансовых и маркетинговых целей.
Например, описать цели и посчитать их выполнение помогает OKR —Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты). Это система постановки целей, которую используют Google, LinkedIn, Uber, «Авито» и многие другие компании.Она позволяет синхронизировать команду с помощью прозрачности и дерева целей. Важный момент — цели по OKR ставятся «снизу вверх». Таким образом вся команда становится более вовлеченной, так как она сама ставит себе цели.
Objectives — это большая и амбициозная цель, от которой вас и команду должно драйвить, задает направление, вдохновение.
Амбициозность говорит о том, что достичь цель на 100% практически невозможно. В Google 60–70% выполнения цели — это самый лучший результат, а 100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения — либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей. Отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, тогда они просто станут занижать свои цели, и никакой магии не произойдет.
Key Results — ключевые результаты, которые заземляют цель и показывают, насколько вы ее достигли. Для отслеживания команда может выбрать как один ключевой результат, так и несколько (желательно, не более пяти метрик). На нашей практике лучше всего работают два-три ключевых результата. Чем меньше — тем лучше. Это помогает сфокусироваться на главном.
Ольга Казменко, старший менеджер по инновациям, IDS Borjomi International:
«Каждая программа инноваций существует с какой-то целью — инноваций ради инноваций не бывает. Наша программа Startup Borjomi существует для повышения эффективности бизнеса. В рамках каждого пилота мы замеряем влияние на бизнесовые показатели — сокращение костов, рост выручки, сокращение времени сотрудников, затрачиваемое на задачу.
Тем не менее, конверсию никто не отменял. Поэтому мы также зафиксировали количественные метрики программы — количество полученных запросов на решения, количество закрытых запросов, количество пилотов».
Инновационная воронка
Только хорошие идеи превращаются в экономически выгодные инновации.Для увеличения количества таких идей нужно, чтобы в компании формировалась подходящая инновационная среда и был создан процесс прохождения идей по воронке — для отсеивания слабых и тестирования сильных. Рассмотрим важные составляющие инновационной воронки и их измерение.
1. Инновационная среда
Ее показатели позволяют оценить текущий потенциал вашего бизнеса для инноваций: таланты обеспечивают количественное и качественное измерение компетенций и навыков рабочей силы; капитал — способность вашей организации финансировать усилия, предпринимаемые талантами.Это значит, что надо вкладывать не только в новые технологии или разработку продуктов, а прежде всего вкладывать в среду, которая помогает создаватьи реализовывать идеи. Например, развивать «мягкие» (софт) компетенции, создавать культуру предпринимательства в компании, внедрять процессы управления инновациями. Метриками могут стать:
2. Инновационная культура
Инновационная культура является следствием инновационной среды, когда появились процессы управления инновациями, а сотрудники знают, что их инициативы будут услышаны и могут улучшить бизнес-показатели организации. Культура определяет результат человеческой деятельности, процессов, технологий, которые направлены на инновации. Иногда ее трудно измерить в явном виде, но такая культура жизненно важна для мотивации людей к экспериментам. Могут быть использованы метрики:
3. Инновационная структура
Процессы и инфраструктура, которые поддерживают инновационные возможности организации. Для стимулирования и оценки эффективности структуры измеряются такие показатели организации:
Сергей Костюк, советник заместителя председателя правления Московского кредитного банка:
«Сегодня основной источник инноваций в МКБ — это инновационная команда, которая самостоятельно делает скаутинг, интервьюирует стартапы и более крупные состоявшиеся компании на предмет новых идей для бизнес-заказчиков банка. Эта же команда проводит пилотирование и проверку гипотез, делает прототипы решений для создания бизнес-кейсов, которые передаются в полномасштабное внедрение в банке. Кроме того, сами бизнес-подразделения банка периодически обращаются со своими идеями к инновационной команде».
4. Инновационное лидерство и стратегия
По оценкам KPMG, около 70% влияния на инновационную культуру оказывают решения руководства, указания и модели поведения, а оставшиеся 30% — программы обучения и вовлечения. Учитывая значимость лидерства, важно, чтобы система показателей инноваций включала KPI, которые помогают отразить всю полноту этой роли. Рассмотрите внесение следующих показателей лидерства в вашу стратегию измерения инноваций:
Процесс и оценка результатов
Эту часть намного проще представлять в виде привычной воронки:
Первый набор метрик — это конверсия (%) с одного уровня воронки на следующий. Когда речь заходит об измерении инноваций, эти показатели, ориентированные на результат, скорее всего, сразу приходят на ум большинству:
Метрики верхней части воронки
На ранних стадиях развития инновационных структур входные метрики могут дать вашему бизнесу решающее представление о том, достаточно ли средств вы вкладываете в инновационные усилия.
Между тем, ведение учета расходов на инновации позволит вам понять реальные затраты на инновации и рассчитать рентабельность инвестиций:
Метрики нижней части воронки
Точно так же как входные метрики дают вам возможность оценить инвестиции в инновации, выходные метрики позволяют предсказуемо измерить отдачу от этих инвестиций.
Оценка выходных показателей, включая общую рентабельность инвестиций, часто требует долгосрочной перспективы. Иногда даже самым радикальным инновациям требуется довольно много времени, чтобы действительно обеспечить измеримый результат. Например, консультант по инновациям Грег Сателл считает: на важные инновации обычно уходит около 30 лет.
Количественные (выходные) показатели всегда требуют контекста. Обеспечьте его в интересах вашей инновационной программы, выбрав не только правильные входные KPI и тактику качественного измерения, но и следя за важными метриками процесса. Вы можете увидеть солидный ROI, но сама по себе цифра ничего не скажет о том, как был достигнут успех. Погружаясь в контекст, мы видим, что привело к успеху, а что помешало. За счет этого понимаем, надо ли развивать инновации и какую реальную пользу они приносят. Показатели отдачи — это почти количественные показатели.
Измерение инноваций сочетает точные науки и творчество, а детали могут быть у каждого свои. То, что работает для одной компании, может не работать для другой.
Иван Мельник, директор по инновациям в Х5 Retail Group: «Основная задача пилотирования и масштабирования инноваций — экономический эффект для компании, который заключается во влиянии на EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). Например, по результатам работы в 2020 году доказанный эффект на EBITDA составил ₽1 млрд.
Илья Кучеренко, продакт-менеджер в Tinkoff:
«По метрикам почти все, что мы делаем «вовне» и для внутреннего пользования основывается на данных. Когда мы строим эффективную коммуникацию с пользователем, мы верхнеуровнево отслеживаем две метрики: доходность на клиента (условное ARPPU) и вовлеченность (условный индекс экосистемности).
Метрики второго уровня — количество целевых действий по продуктам, которые приносят деньги, и количество целевых действий по продуктам, которые вовлекают клиента в экосистему и привязывают его к ней (речь о продуктах, которые не имеют денежной ценности).
Опускаясь на уровень еще ниже — количество коммуникаций с клиентом и конверсии по всем этапам воронки. Дополнительно — метрика напряженности, с помощью которой мы отслеживаем экологичность коммуникаций, чтобы не спамить пользователей. Так как наша цель «не впаривать», а развивать продуктовое наполнение клиента под его конкретные потребности».
Главные выводы
Намечайте цели, которые дополняют ваши общие бизнес-цели. Спрашивайтесебя и заинтересованные стороны, чего вы пытаетесь достичь с помощью инноваций.
Устанавливайте измеримые цели, следуя системе целей OKR или SMART. На основе них составляйте дополнительные показатели, которые позволят вашей организации измерить инновации от самого начала и до конца, охватывая вход, процесс и результат инноваций.
Убедитесь, что эти KPI учитывают все пять категорий показателей инноваций:
В своей инновационной программе соблюдайте баланс между последовательным и прорывными инновациями. Помните, что неудачи и ошибки — это важные условия успеха инноваций.
Сохраняйте гибкость. Ваш подход к оценке инноваций должен быть надежным, но это не означает, что он должен быть жестким. Убедитесь, что ваши процессы остаются открытыми для улучшений и изменений.