Для чего создается обратная связь по управлению
Обратная связь как инструмент управления
Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.
Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными. Руководителю он позволяет получать актуальную информацию о последствиях каких-либо решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.
Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, воодушевляет их.
Сотрудникам обратная связь позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.
Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету или в порыве гнева, что еще хуже.
Сплошь и рядом руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.
А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.
Ценность обратной связи
Обратная связь – это информирование партнера об ответной реакции, которую вызывает его деятельность у тех, с кем он взаимодействует, о результатах и последствиях этой деятельности. Это передача оценочной или поправочной информации о действиях, событиях или процессах исходному или управляющему источнику.
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли я то, что нужно компании?
Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?
Отсутствие обратной связи лишает человека ориентиров и снижает его желание работать.
Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:
В результате он может делать выводы о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и т. д.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.
Для поддержания обратной связи руководитель должен обладать определенными опытом и навыками конструктивного использования полученной информации, чтобы сделать правильные выводы, настроить процессы между сотрудниками, повысить их мотивации и ориентировать на результат.
Распространенные ошибки обратной связи
Наиболее часто руководители совершают такие ошибки:
1. руководствуются эмоциональными порывами;
2. предвзято относятся к подчиненным, руководствуясь личной симпатией;
3. подавляют инициативу сотрудников;
4. не позволяют давать конструктивную оценку результату;
5. делают акцент на ошибках и слабостях;
6. подавляют личность подчиненного.
Чтобы этого избежать, нужно обязательно подготовиться к подаче и получению обратной связи. Следует выделить время, в которое вас никто не будет отвлекать. Имейте в виду, плохое настроение или самочувствие могут негативно сказаться на процессе обмена информацией и его результатах.
Прежде чем выходить на обратную связь, необходимо понять, какой результат вы хотите получить от разговора. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности исключите прерывания, телефонные звонки и т. д.
Обратная связь должна быть конструктивной.
Говорите сначала о хорошем, затем что и почему получилось плохо и как это надо исправить. Обратная связь должна выявлять сильные стороны сотрудника и только потом спросите, что, по мнению сотрудника, было плохо и как это можно исправить, какая помощь требуется, чтобы достичь лучших результатов.
Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Предлагайте обратную связь вскоре после события, которое считаете необходимым обсудить. Не стоит проводить разбор полетов двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретной ситуации. Например: «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим?». А не обвиняйте: «Ты гуляешь полночи, потом спишь до обеда и постоянно опаздываешь!».
Обсуждайте события и действия. Не личность.
Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценками. Начинать следует с одобрения.
Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте ему высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного вносить свои предложения: «Как ты думаешь, как поступит клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?».
Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.
Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.
Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.
Не забывайте отзываться не только о результате выполнения задания, но и в ходе его реализации.
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Принципы обратной связи в управлении компанией
Из этого материала вы узнаете:
Принципов эффективной обратной связи не так много, выучить их не составит особого труда. Беда в том, что мало знать теорию, нужно уметь применять ее на практике. А это уже гораздо сложнее, и определенных ошибок не всегда удается избежать.
Зато если все сделать правильно, то результаты будут налицо. Благодаря четко налаженной связи взаимодействие руководителя с подчиненными станет гораздо эффективнее, что непременно скажется на работе коллектива самым положительным образом.
Суть обратной связи
Обратная связь – это возможность показать исполнителю свое видение ситуации или проинформировать о личной реакции на его действия. Иногда она выдается руководителем автоматически или неосознанно. В таком случае теряется эффект мотивации к действию. В любом случае обратная связь есть всегда. Разница лишь в форме подачи.
Она может быть качественной или некачественной. Отличие в том, что первая мотивирует сотрудника к исправлению ошибок, побуждает к эффективной работе. Некачественная – вызывает негативные ассоциации, демотивирует, блокирует развитие.
От качества обратной связи зависит психологический климат в компании, отношения между сотрудниками, продуктивность труда. Грубая оценка в присутствии коллег, несоблюдение этики делового общения – проблемы, с которыми сталкиваются многие сотрудники. Важно учиться коммуникации с подчиненными, чтобы к вам прислушивались. Это не только поддержит здоровые отношения в коллективе, но и повысит качество работы. Действуйте в соответствии с целями и результатом, который хотели бы получить. И помните: критика не имеет отношения к обратной связи, даже если последняя является негативной.
Разница между обратной связью и критикой
По форме и содержанию критика отличается от обратной связи категоричностью. Принцип обратной связи – в сдержанности и гипотетическом характере. Руководитель в разговоре с сотрудником предполагает, но не утверждает.
Обратная связь предполагает наличие диалога. Это всегда попытка выявить настоящее положение дел. В то время как критика носит односторонний характер. Человек высказывает личную позицию, считая ее единственно верной.
Но обратная связь предполагает обязательное наличие диалога обеих сторон, каждая из которых высказывает свое мнение на ситуацию. Критика же всегда категорична как по форме, так и по содержанию.
Польза обратной связи
В ней нуждаются сотрудники любого уровня – и рядовые и топ-менеджеры. Каждому важно понимать, все ли делают правильно, приносят ли пользу компании, эффективен ли их труд, ценят ли их, признают ли усилия. Неправильная подача обратной связи с грубым нарушением границ или полное ее отсутствие снижают желание эффективно работать и лишают ориентиров развития.
В то же время для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет:
7 основных принципов обратной связи
Планируете разговор с сотрудником? Хотите, чтобы наверняка сработало? В таком случае начните с цели! Определите, чего хотите достичь от разговора с сотрудником. Вам будет намного легче выстроить диалог. Однако независимо от этого важно соблюдать следующие правила:
«Ты появился на рабочем месте в 10:15. Это уже не первый случай, давай обсудим?» Есть ситуация и конкретная тема для разговора. В то время как фраза: «Ты вечно спишь до последнего и постоянно опаздываешь!» – обобщение, генерализация – повод для конфликтов и любимый прием манипуляторов. Так не получится дать обратную связь качественно. Важно быть как можно более конкретным.
Важно решать проблемы сразу после того, как они случились. «Сегодня, ты работала с этим VIP- клиентом. Давай проанализируем, что получилось в этот раз». Для сравнения: «Два месяца назад ты обслуживала этого VIP-клиента, помнишь? Я бы хотел разобрать ошибки, которые ты допустила». А помнит ли сотрудник, что конкретно произошло два месяца назад, актуально ли это на сегодня, поможет ли ей это спустя время или могло бы помочь, получи она обратную связь сразу после ситуации?
«Я вижу, ты не пользуешься новой анкетой при работе с этим клиентом?» Что осознает сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за его работой, ему не безразличны его результаты, он заинтересован в росте сотрудника. Это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал использовать анкету в работе с этим клиентом!» Такой диалог нельзя назвать полноценным. Все что вы получите – игру в нападение и защиту. Это не та цель, в которой заинтересован руководитель.
Побуждайте к общению. «Как ты считаешь, что сделает клиент, который хотел сделать заказ в нашей компании, но не дозвонился в 9:30? Что мы можем предпринять, чтобы подобные ситуации впредь не повторялись?» Дайте возможность сотруднику высказаться. Важный принцип работы обратной связи – побудить к самостоятельности, вызвать чувство ответственности за принятые решения и действия или бездействие. К тому же, не дав слова сотруднику, вы не увидите его понимания ситуации, лишите себя важной информации или даже попадете в неловкое положение.
Можно за секунды приклеить человеку ярлык. «Ты – эгоист! Думаешь только о себе!» Высказавшись подобным образом, вы рискуете навсегда лишить подопечного мотивации к взаимопомощи и поддержке в коллективе, уничтожите стремление к командной работе. Ведь он эгоист, и вы лично возвели его в этот ранг.
Кто-то воспримет как личное оскорбление, запомнит и начнет настраивать против вас остальной коллектив, кто-то просто перестанет стараться и уйдет в себя. Зависит от черт характера конкретной личности. Но руководителю важно не допускать подобных ошибок. Подберите другие слова: «Я ценю твое стремление использовать все возможности для работы с клиентом. Однако важно соблюдать корпоративные стандарты и не выходить за пределы разума. Подумай, как твои действия могут отразиться на имидже компании в глазах клиентов?»
На то есть несколько причин. Прилюдная критика – мощный демотиватор. Во-первых, в России принято поддерживать обиженных. Даже если они изначально не правы. Вы рискуете получить осуждение коллектива и потерять доверие сотрудников. Во-вторых, если случится так, что вы не правы, – окажетесь врагом для всех.
В-третьих, похвала – совсем другое дело. Это целое искусство. «Очень хорошо, что ты смогла так быстро успокоить клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Что это? Похвала или критика? Не совсем понятно, правда? А так: «Как тебе удалось так быстро успокоить клиента, поделишься секретом?» – вот так намного эффективней! Вы и похвалили, и заметили правильную тактику, и сделали комплимент, повысив мотивацию.
Это касается тех моментов, когда вы хотите нацелить сотрудника на развитие определенных навыков и корректировке поведения. Не сработает следующее: «Да, кажется у нас проблема. Вряд ли получится завоевать расположение клиентов с таким тихим голосом».
Но встает вопрос, чем думал руководитель, когда принимал на работу сотрудника. Теперь придется помочь ему развить нужные для работы качества! Например: «А что если тебе сесть с этой стороны? Думаю, клиенты будут лучше тебя слышать. И да, может быть, попробуем использовать в работе микрофон?»
Применяя правильно основные принципы предоставления обратной связи, вы скоро заметите, насколько продуктивнее стали ваши встречи с сотрудниками.
2 отлично работающие модели обратной связи
1. Бутерброд
Если вы в руководящей должности не так давно, рекомендуем в первую очередь освоить технику «Бутерброд». Принцип действия этой модели обратной связи следующий:
2. Модель B.O.F.F.
Применяется часто в коучинг-менеджменте.
Поведение – (Behaviour) – результат (Outcome) – чувства (Feelings) – будущее (Future).
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Как использовать? Обратите внимание на структуру разговора:
Классический вариант B.O.F.F. включает еще два шага:
3 уровня эффективности обратной связи
Говорить о плодотворном использовании принципов обратной связи можно тогда, когда следует изменение поведения сотрудника. В связи с этим выделяют три уровня обратной связи:
В этом случае мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке поведения/действий в результате полученной обратной связи.
У сотрудника наблюдается желание изменить отношения с руководителем, коллегами, участниками события/действия, по которой он получил обратную связь.
Сотрудник применяет конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.
3 главных ошибки при использовании обратной связи
Для руководителя очень важно давать обратную связь правильно и избегать следующих ошибок:
Осуждение действий подчиненного в грубой и агрессивной форме. Излишняя эмоциональность, сарказм, высокомерная подача, неуважение легко пошатнут уверенность сотрудника в себе и могут подорвать моральный дух.
Например, если руководитель поручил сотруднику составить отчет и остался недоволен результатом, вместо прямой критики следует уточнить у сотрудника, в чем, по его мнению, заключалась суть поручения, справился ли он и в чем можно улучшить работу. Прежде чем начать критиковать конкретные пункты, важно признать, что получилось очень хорошо, отметить достоинства сотрудника, его положительный вклад в дело и достижения. Один из основных принципов обратной связи в управлении – всегда начинать с похвалы.
Обязанность руководителя – следить за тем, чтобы критика касалась только конкретных действий, а не личностных качеств сотрудника.
Когда подчиненный получает от менеджера негативную оценку характера, он стремится защищаться. Критикуйте исключительно поступки человека, а не его самого, это основной принцип положительной обратной связи. Сравните: «Ты толковый, здравомыслящий человек, но поступил непредусмотрительно!» И другое: «Ты идиот, совершил такую глупость!»
Руководитель, который дает обратную связь только общими фразами, рискует не получить желаемого эффекта («Вы хороший, ответственный лидер», «Вы проделали важную работу»). Скорее всего, подчиненный будет польщен, ему приятно получить комплимент, но он не извлечет для себя полезную информацию о том, что именно выполнил правильно, а где нужно скорректировать действия.
Обратная связь – мощный инструмент для мотивации и развития персонала, для внедрения модернизации, выстраивания открытых, доверительных отношений. Результатом станет как минимум повышение лояльности сотрудников. Главное применять принципы эффективной обратной связи правильно, избегать распространенных ошибок, подходить к делу осознанно. Тогда это принесет только пользу.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно