Обучение руководителей: актуальность, мотивация, стратегия и методы
Казалось бы, руководитель, который успешно управляет компанией и справляется с большим количеством подчиненных людей и так обладает серьезными знаниями. Обязательно ли ему продолжать обучаться?
Актуальность обучения руководителей, а есть ли проблема?
Как бы ни банально это звучало, но учиться должны все и всегда, независимо от количества имеющихся дипломов, отработанных лет трудового стажа и «громкого» названия должности. Это обеспечивает соответствие нарастающим требованиям рынка.
Интересным является следующее: при прочих равных условиях среди двух компаний конкурентное преимущество принадлежит той, где сотрудники демонстрируют большую готовность учиться и развиваться.
Однако оправлять всех «под одной гребенку» на всевозможные курсы и тренинги – не стоит. Да, всех можно научить полезным и необходимым знаниям, но подход к обучению различных уровней сотрудников компаний должен быть специализированным.
В частности, если речь идет о руководящем звене, то не нужно рассматривать обучение, как банальное преподнесение определенной информации. Основным является не только усваивание руководителем полученных знаний, но и определенное переосмысление задач, которые они (знания) помогают решать, а также своей (руководящей) роли в данном процессе. В этом случае совершенно справедлива аксиома Дюшарма: «Если человеку погрузиться в определенную проблему достаточно глубоко, он сможет увидеть себя, как часть данной проблемы».
Хорошо, если получая новые знания, человек, занимающий руководящую должность, мысленно примеряет ее на себя: осознавая, что местами он бывает неправым в отношении с подчиненными, концентрируется на не ключевых моментах и т.д. Особенности нашего времени: динамичность современного бизнеса, меняющиеся со скоростью света условия, цели, обстоятельства – все это приводит к тому, что руководителю необходимо постоянно обучаться, чтобы оставаться «актуальным». При этом лучше, если это будет разноплановый подход к получению знаний – коучинг, курсы, «деление» опытом и т.д.
Все ли руководители хотят обучаться? И что делать, если человек, занимающий руководящую должность, наотрез отказывается от перспективы обучения?
Почему некоторые руководители отказываются от обучения? Руководителей, которые отказываются от процедуры обучения наотрез, можно условно разделить на две категории:
• Те, которые по определенным причинам не могут обучаться именно сейчас; • Те, которые уверовали в собственную незаменимость и гениальность, считая, что дополнительное обучение им ни к чему. Что́ нужно делать в этом случае и нужно ли что-то делать вообще – вопрос спорный. Судите сами, многие представители «первой» категории изыщут возможность для саморазвития в перспективе и успешно наверстают упущенное. А вот напыщенные «всезнайки» рискуют остаться не у дел. В любом случае саморазвитие – это личное дело каждого взрослого человека.
Существуют ли особые нюансы в процессе обучения руководителей? И какие? Кто будет обучать?
Недаром в педагогике выделен целый раздел – андрагогика – призванный выявлять закономерности и специфику освоения знаний именно взрослыми людьми. Суть андрагогической модели обучения заключается в том, что в отличие от детей – взрослый ученик несет большую ответственность как за определение области необходимых ему знаний, так и за достигнутые результаты. Получается, что именно «ученик» в андрагогике является основной движущей силой, в свою очередь «учитель» выступает скорее координатором в данном образовательном процессе.
Однако не нужно перекладывать ответственность за обучение руководителей на них же самих, координация это хорошо, но как же сделать ученика движущей силой? С этими вопросами не работают ни педагоги, преподаватели (в классическом – ВУЗовском понимании). Вот тут и появляется новая андрогогическая специальность – тренер. Он сочетает в себе профессии: менеджер – координатор проекта по обучению, «продавец идей», психолог, учитель — андрогог и пр.
Рассмотрим основные особенности «взрослого» обучения: • У человека должно присутствовать желание или хотя бы осмысленная необходимость обучения; • Человек должен понимать практическую пользу от предстоящего обучения; • Мощным «образовательным» стимулом является необходимость в принятии важных самостоятельных решений. Польза от обучения взрослого человека будет лишь в следующих случаях: • Если он действительно осознает важность и необходимость данного процесса, • Если он активен и любопытен; • Если он участвует в процессе, привнося неоценимый вклад своим собственным опытом.
Какие существуют способы повышения эффективности обучения руководителей?
Системная целенаправленность или целенаправленная системность? Начнем с того, «зачем» руководителю нужны новые знания: • Для принятия верных управленческих решений; • Для построения новых стратегических целей; • Для успешного решения актуальных бизнес-задач; • Для того чтобы делиться знаниями с соответствующими подразделениями компании и т.д.
Руководитель, который не только стремится получать новые знания, но и умеет ими пользоваться – незаменим. Однако далеко не все сочетают в себе эти умения. Принято считать, что хорошего руководителя можно «заполучить» двумя способами: наняв на работу опытного профессионала-управленца или же «выучив» имеющегося руководителя до необходимого уровня. Однако на деле оказывается, что лишь постоянное развитие и обучение является дорогой к успеху. Говорить об успешности любого обучения в компании, можно лишь при наличии системного подхода к процессу получения знаний. Кроме того, важно помнить, что руководительскому мастерству, равно как и совершенству – нет предела!
Эффективный руководитель — это руководитель, который никогда не перестает развиваться и в профессиональной, и в личностной сфере. Как не останавливаться на достигнутом и идти в ногу с постоянно меняющимися тенденциями, узнавала журналист портала Training.com.ua на презентации новой Школы Эффективного Руководителя «Я — ТОП!» от компании «ТОП АкадемиЯ».
В управлении важна динамика. Руководителя можно сравнить с человеком, бегущим по беговой дорожке: стоит лишь на мгновение остановиться — и падение неизбежно. А для того чтобы оставаться на ходу, нужно непрерывно развиваться, независимо от того, новичок ли руководитель, или профессионал со стажем.
Зачем?
Таисия Василишина отметила: «Первый вопрос, который задает взрослый человек, когда ему надо сделать: зачем? Второй вопрос — что? И третий вопрос — как?»
Заставить или уговорить руководителя пройти обучение, пожалуй, невозможно. Единственная причина, по которой управленец может заняться развитием, — это личная мотивация и осознание того, что пределов в развитии не существует. Нередко выходит и так, что чем выше должность — тем больше усилий необходимо прикладывать, чтобы оставаться эффективным.
Руководителя можно сравнить с человеком, бегущим по беговой дорожке: стоит лишь на мгновение остановиться — и падение неизбежно
Вместе с участниками презентации ведущая обозначила, что может дать руководителю обучение:
Многие руководители получают управленческую должность в качестве продвижения по карьерной лестнице, как награду за инициативность и отличные показатели в работе на позиции ведущих специалистов. Это так называемые молодые руководители. С точки зрения управленческого мастерства, они попадают в зону полной некомпетентности. Здесь они могут либо положиться на свою интуицию и природные задатки лидерства, преодолевая сложности методом проб и ошибок, либо пройти курс обучения, чтобы значительно облегчить и ускорить этот процесс.
Во время обсуждения мотивации руководителей к обучению Таисия Василишина также рассказала о понятии «вируса»: «Когда руководитель обучается, он этот „вирус“ распространяет и в компании. Например, изучил — и стал активно внедрять его в своей команде. Поэтому опытному руководителю обучение, пожалуй, нужно даже больше, чем молодому. Потому что пока молодой управленец впитывает знания в себя, его опытный коллега уже отдает их своим подчиненным».
Работа над ошибками
У каждого руководителя — опытного или молодого — есть свой личный управленческий подход. Именно этот подход во многом влияет не только на его личную эффективность, но и на эффективность всей команды в целом.
Обучать руководителей может только тот тренер, который имеет собственный опыт работы руководителем
Во время презентации Школы Эффективного Руководителя Таисия Василишина выделила 10 наиболее типичных ошибок управленцев, влияющих на общий климат в компании. Работая над этими ошибками, участники презентации сами выделили пути устранения этих ошибок. Вот какие удалось выделить:
№ №
Установка
Способы решения
1
Установка «Я лучший специалист»:
Часто руководителем становится лучший специалист в определенной области. Закономерный результат такой карьеры: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными.
«Синдром хорошего человека»:
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми и выглядеть «плохим» в глазах окружающих. Возникает соблазн «быть хорошим».
Руководитель вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий
Синдром «Я это заслужил»:
«Синдром доброго дядюшки»:
Стиль «Больше не доверяю!»:
Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Так же они думают и о своих подчиненных, а те часто не оправдывают доверия. Оказавшись в такой ситуации, руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
Подход «Ничего личного»:
Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию с подчиненными в рабочих контактах
Синдром «управленческого болота»:
Со временем руководители осваивают тот набор поведенческих реакций, который позволяет им неплохо себя чувствовать на своей должности, развивать бизнес и карьеру. В отношении с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, и руководитель не портит им жизнь. За мнимым благополучием скрывается неэффективность в работе.
Синдром «работаю — значит, управляю»:
Логическая цепочка «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением» в корне не верна
Подход «знаю» и «делаю»:
Проблема многих руководителей в том, что они не обучают своих сотрудников, не придавая этому значения. Другая проблема — те, которые обучаются, по причинам не применяют полученные знания на практике.
«Рамка проблемы» и «рамка результата»
Управленческая работа неотъемлемо связана с различными ситуативными проблемами и сложностями. В рамках презентации Школы Эффективного Руководителя Таисия Василишина продемонстрировала действенный инструмент решения таких проблем на примере кейса одного из участников.
Этот инструмент предполагает, что руководитель описывает так называемую «Рамку проблемы». Для этого ему необходимо дать ответы на следующие вопросы:
2. Почему она у вас появилась?
3. Кто и что мешает вам достичь того, что вы хотите?
4. Кто виноват в том, что эта проблема существует?
Далее по шкале оценивается собственный оптимизм в решении этой проблемы; ясность, что делать; и личная мотивация. После всего этого Таисия Василишина попросила участника презентации, чей пример рассматривался, описать собственные ощущения.
Единственная причина, по которой управленец может заняться обучением, — это личная мотивация и осознание того, что пределов для развития не существует
Затем можно перейти к «Рамке результата». Здесь руководитель отвечает на следующие вопросы:
1. Каков мой желаемый результат?
2. Как я могу этого достичь? (Какие возможности мне могут помочь?)
3. Как я узнаю, что достиг желаемого результата?
4. Чему из этой ситуации я могу научиться?
После этого руководитель снова оценивает по шкале свой оптимизм, ясность, мотивацию и описывает собственные ощущения.
Пример, приведенный на презентации, наглядно продемонстрировал, как после четкого осознания и озвучивания проблемы и способов ее решения, уровень оптимизма, ясности и мотивации возрастает.
У кого учиться?
Во время своего выступления Таисия Василишина акцентировала внимание гостей на том, что выбор подходящего тренера не менее важен, чем выбор программы. Ответив на вопросы, зачем, что и как, стоит также задаться вопросом «у кого?»
Уровень мотивации возрастает после четкого осознания проблемы и определения способов ее решения
Эффективно обучать руководителей может только тот тренер, который сам имеет опыт работы управленцем. Так, он лучше понимает трудности и нюансы, возникающие в реальном бизнесе, и способы их преодоления. А обучение у такого тренера будет более практичным и, соответственно, применимым в реальности.
За плечами Таисии Василишиной более 8 лет управленческого опыта в крупной международной производственной компании, где в подчинении у нее находилось более 400 человек. Это опыт, которым можно поделиться.
Пожалуй, такой опыт сам по себе является рекомендацией для разработанной авторами программы Школы Эффективного Руководителя.
БЛИЦ-ИНТЕРВЬЮ С ТРЕНЕРОМ
«Т»: Таисия, расскажите, пожалуйста, об обучении в Школе Эффективного Руководителя. Что появилось нового по сравнению с предыдущими Школами, и что осталось неизменным?
Т.В.: Школа развивается. Теперь мы предложим нашим клиентам два уровня развития. Первый уровень называется «Я — ТОП!» и, традиционно, будет состоять из трех модулей. Первый из них — «Стратегия лидерства». В него входит три блока.
Первый блок посвящен лидерству, философии и понятию лидерства; чем отличается формальный лидер от неформального; чем лидер отличается от менеджера и многое другое. Исходя из программы, может показаться, что это теоретический блок. Но это не так. Мы разработали много интересных практических заданий и упражнений.
Второй блок содержит инструменты управления персоналом. Он содержит много психологии. Мы определяем, какие существуют типы руководителей и подчиненных, и к какому из них относится каждый из участников. Очень интересная тема в рамках этого блока — манипуляции. У многих наших учеников случается инсайт: «Оказывается, мной постоянно манипулируют, а я только реагирую».
Третий блок первого модуля посвящен лидерству в команде.
Второй модуль — «Оперативный менеджмент». Модуль очень насыщенный: планирование, организация, контроль, анализ, коррекция, опять планирование Это обычный цикл менеджмента. Важный блок — мотивация. Именно она является определяющим фактором эффективности руководителя. Здесь мы учимся составлять карты мотиваторов.
Но лично я больше всего люблю третий модуль. Это своеобразный итог всему, чему наши участники обучились в Школе. Этот модуль посвящен личностному и карьерному росту. При этом, больший акцент мы делаем на личностный рост, потому что без него и карьерный рост невозможен.
Выпускники нашей Школы теперь будут обучаться дальше вместе с нами. Для этого мы создали второй уровень, который будет называться «Next Level». Его программа построена иначе. Это не модули, а отдельные тренинги, которые участники могут выбирать по желанию.
«Т»: Что интересного Вы подготовили для участников новой Школы?
Т.В.: Мы обобщили проблемы участников и их практические ситуации, с которыми мы сталкивались в предыдущих Школах. Это те проблемные управленческие ситуации, которые носят системный характер. Либо это уникальные и интересные примеры. Мы включили их в программу и разработали для участников новые интересные кейсы.
«Т»: На презентации Вы говорили о движении от хорошего к лучшему. В чем Школа стала еще лучше?
Т.В.: Особенностью нашей Школы является то, что в результате прохождения всех трех модулей, участник составляет план личного и профессионального развития. Это своеобразная квинтэссенция всего обучения. Сейчас мы вынесли составление плана за рамки обучения в Школе. Во время индивидуальных консультаций есть больше возможности сделать качественный план, обсудить с участниками их цели и пути достижения.
МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ МЕРОПРИЯТИЯ
Светлана Начальная, менеджер по маркетингу, «ScanBiotech LTD»
Себя я могу отнести к так называемым молодым руководителям — специалистам, которых повысили до руководящих должностей. На презентации Школы мы рассматривали основные ошибки руководителей, и я уже смогла отчетливо понять, какие из них мои, а какие мне, слава богу, не грозят.
У меня уже появилось более четкое понимание, каких знаний лично мне не хватает. Думаю, здесь я смогу восполнить свои пробелы. Мне понравилось, что в программе много внимания уделяется практике и инструментариям. Это всегда лучше, чем теория, ведь теорию можно и самому изучить.
МаринаБабенко, менеджер по продажам,
Я всегда хотела открыть свой бизнес. И у меня были, скажем так, неудачные попытки, которые завершились ничем. Но мысль об этом осталась. Теперь хочу систематизировать свои мысли и знания и принять решение, на чем остановиться.
В Школе Эффективного Руководителя я рассчитываю получить полезную для себя информацию, которую смогу применить в будущем, а также лучше разобраться в своих прошлых ошибках.
Не уверена, что найду здесь то единственное решение, которое ищу. Но польза будет, безусловно, огромная. Пока я решила посетить один модуль, «Личная эффективность». Потому что на данном этапе моя первоочередная цель — найти себя. А дальше — будет видно.
НаталияКощенко, , ДП «Cabot»
Я не являюсь руководителем, я — доктор. Работаю в своей компании уже 15 лет. Когда я пришла, она была очень успешная. И я гордилась тем, что работаю там, потому что это престижно. А теперь я наблюдаю, как моя фирма постепенно разрушается. Я хочу понять, почему.
Я думаю о том, чтобы стать руководителем. Это уже не первое подобное мероприятие, которое я посещаю, чтобы найти для себя то место, где я хотела бы учиться. Мне кажется, в Школе Эффективного Руководителя можно получить необходимые знания.
АлександрПинчук, менеджер, ТОВ «БС Траст»
Рано или поздно у любого руководителя возникает понимание, что у него есть пробелы. Как мне кажется, в Школе Эффективного Руководителя можно найти ответы на возникающие вопросы. Например, как себя вести в той или иной ситуации.
У меня большой опыт работы на руководящей должности. Поэтому многие вещи для меня уже не новые. Но я считаю так: учиться никогда не помешает. Человек, который считает, что он уже все знает, — прекращает свое развитие. Не может человек знать все! Поэтому нужно все время себя развивать.
Руководитель может быть действительно эффективным только в том случае, если он непрерывно развивается и обучается.
Михаил Иванович Магура, руководитель сектора управленческого консультирования Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; кандидат психологических наук.
Источник: Элитариум
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:
Для работника польза от обучения состоит в следующем.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки — прямые или косвенные — являются для организации более чувствительными.
Обучение руководителей
Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их организации. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.
Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.
Часто высказывается мнение, что опыт — «сын ошибок трудных» для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: «Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте». Правы ли они?
Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: «Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть». Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом «искусство ведения бизнеса» или «искусство руководства».
В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: «Не знаю, не пробовал. » — отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков — будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, — абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать — а вдруг у них получится?
Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным. Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.
Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: «Время учиться для меня прошло». Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в XVII веке: «Знание само по себе есть сила», — никогда не устареют.
Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.
Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.
Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления.
Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:
2. Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям, — это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
Цели и содержание обучения руководителей
Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призваны преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие.
5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.
Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.
Особенности обучения руководителей
Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей.
Принципы обучения руководителей
Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей — это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.
Высокий уровень рабочих показателей руководителей — это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков, это и результат действия установок. А по большому счету и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение — это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями, результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более успешные решения в своей повседневной практике.
