Дж хэкман считает что процесс создания команды проходит в четыре этапа подготовка
Этапы формирования команды по Такману
Американский психолог Брюс Такман в ходе исследований выявил 4 этапа, через которые должна пройти группа людей, чтобы стать командой. В статье мы рассмотрим каждый из этих этапов, его особенности и действия, которые необходимо предпринимать лидеру для успешного прохождения всех этапов и создания эффективной команды.
Для того, чтобы команда была эффективна, также важна коммуникация внутри группы. Узнать приемы межличностного взаимодействия вы можете у нас на программе «Лучшие техники коммуникации».
Формирование
На этом этапе о команде говорить рано, пока это просто группа людей. Люди ещё не знакомы между собой, поэтому ограничивают себя в проявлении некоторых качеств, стараются произвести хорошее впечатление.
Представления о предстоящей работе нечёткие, члены группы обсуждают предполагаемые цели их сбора. Ещё отсутствует чувство принадлежности группе, люди только начинают осваиваться и идентифицировать себя со своей новой командой. Общие интересы группы не играют ключевой роли.
На этапе формирования первое, что должен сделать лидер, это познакомить всех членов группы друг с другом, объяснить им цели формирования команды и примерный механизм дальнейшей работы. Желательно сразу распределить обязанности и ответственность. Кроме этого необходимо создать непринуждённую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно.
Бурление
На этом этапе члены будущей команды открываются друг другу. Первое впечатление получено, цели выявлены. Возникают первые разногласия. Могут оспариваться пути к достижению цели, под сомнение могут поставить компетентность руководителя, справедливость распределения ролей и обязанностей.
О командной работе речи ещё не идёт: центральное место занимают внутренние конфликты. Конечно, споры могут и не возникнуть, но подобное происходит редко. У каждого человека свои взгляды на работу, а также в команду может попасть изначально конфликтный человек.
Происходит взаимопроверка участников группы, решаются межличностные конфликты. Члены группы настраиваются на совместную работу, готовятся идти на риск и добиваться необходимого результата.
Лидеру на этом этапе нужно помогать участникам разрешать конфликты и разногласия, он должен организовать конструктивное обсуждение, ведущее к результату, а не бессмысленным спорам.
Нормирование
Члены группы определяют правила и нормы, которые будут регулировать дальнейшую рабочую деятельность. Определяется стиль руководства, план работы и т.д. и т.п. Роли окончательно распределены, сценарии взаимодействия продуманы.
Происходит активное сотрудничество, участники группы помогают друг другу, всячески поддерживают и воодушевляют. Формируются системы принятия решения, контроля и обратной связи.
Лидер при этом играет важную роль: во многом именно от него зависит формирование механизмов работы команды. Он должен помочь команде организовать свою деятельность максимально эффективно.
Также лидер обязан сплотить коллектив, сделать его именно командой, одним целым. В том числе необходимо согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями с задачами.
Функционирование
На финальном этапе формирования команда уже представляет собой единое целое, эффективно организована и способна достигать необходимых целей.
Проблемы команды становятся общими и не остаются без внимания всех её членов. Также на этапе функционирования члены команды активно помогают друг другу, устанавливаются крепкие межличностные отношения.
Комфортная атмосфера в коллективе способствует росту продуктивности и повышению уровня мотивации всех членов команды. Наблюдается как активный командный рост, так и личностный.
Лидер должен оценивать деятельность команды и при необходимости корректировать её работу. Необходимо давать членам команды обратную связь и обсуждать с ними проблемы и возможности её развития. Лучшие предложения нужно внедрять.
Для становления команды необходимо пройти все 4 этапа. И в ваших силах помочь членам коллектива пройти их все, причём как можно быстрее. Но, естественно, это лишь поверхностная информация, и чтобы более подробно и профессионально разобраться в вопросах формирования команды, настоятельно рекомендуем пройти наш курс «Командообразование», где мы во всех деталях разбираем эту тему.
Этапы формирования команды по Такману
Очень часто в решении каких-либо проблем для достижения цели необходимо подходить к работе командно. В связи с тем, что все люди обладают разным нравом и темпераментом, создать команду не всегда легко.
Популярный психолог из США Брюс Такман длительное время проводил исследования, в ходе которых выявил 4 основных этапа формирования команды. В данной статье вы сможете прочитать о том, какие методы являются оптимальными для того, чтобы лидеру удалось создать эффективную команду. Также сможете ознакомиться с особенностями и действиями этих принципов.
Формирование
Именно в этот момент люди только начинают изучать друг друга и стараются максимально проявить свои положительные качества. Весь же негатив и недостатки в данном случае каждый пытается скрыть или замаскировать.
Разговоры о работе также имеют общий характер. У группы людей еще нет никакого четкого плана, а все задачи обсуждаются лишь предполагаемо. На этапе формирования человек не ощущает своей принадлежности к группе, не имеет с командой никаких общих интересов и взглядов. Командная работа не основывается на совместных групповых интересах.
Основная задача лидера на этапе формирования заключается в знакомстве с членами группы. Он обязан всех познакомить друг с другом, после чего сформировать цели и обозначить проект. Распределение обязанностей между всеми присутствующими также должно лечь на плечи лидера. В завершении, для комфортной работы всей команды необходимо создать правильную атмосферу.
Бурление
На втором этапе члены группы начинают потихоньку открываться друг другу. У них возникают некоторые разногласия, а также начинается оспаривание собственной позиции. Именно на этом этапе люди могут поставить под сомнение компетентность лидера, который, по их мнению, не совсем правильно распределил роли.
Ни о какой командной работе или взаимодействии на этапе бурления речи идти не может. Ведь все члены группы начинают решать внутренние конфликты, пытаясь добиться своей цели.
В редких случаях конфликта можно избежать, однако, происходит это достаточно редко. Основной задачей лидера на втором этапе является усмирение участников, а также оказание помощи в разрешении конфликтной ситуации. Кроме того, руководитель обязан помочь участникам прийти к какому-то общему мнению, избегая спорных ситуаций.
Нормирование
На этой стадии вся группа определяет общие цели, которым они будут следовать на протяжении совместной работы. Также обсуждается точный план действий и стиль руководства. Теперь все члены команды максимально поддерживают друг друга и стараются решать все вопросы коллективно.
Работа лидера при этом должна быть не менее эффективной, так как именно она играет основную роль в формировании механизма работы. Руководитель должен приложить все усилия, чтобы помочь команде организовать деятельность, а также максимально сплотить всех участников, не забывая об индивидуальности каждого из них.
Функционирование
В самом финале, на 4 стадии, людей уже можно считать настоящей командой, которая представляет собой единое целое и старается достичь общих целей. Все проблемы, с которыми сталкивается команда, становятся общими, а все члены активно помогают друг другу. Комфортная атмосфера, которая присутствует в коллективе, положительно сказывается на продуктивности, а также помогает личностному и командному росту.
Задача лидера на 4 этапе – корректировать работу команды и направлять потенциал в нужное русло. Помимо этого, руководитель должен поддерживать обратную связь, изучать предложенные идеи и внедрять лучшие из них.
Для того, чтобы получить дружную полноценную команду, необходимо пройти все 4 этапа формирования и становления. Лидер обязан помочь всем членам группы пройти все этапы как можно скорее для достижения общих целей. Стоит помнить, что лидеру необходимо уметь правильно ставить цели и достигать их. Научиться этому поможет курс «Целеполагание».
Принципы создания команд и условия эффективности их работы
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения… Читать ещё >
Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Модель, предложенная Дж. Хэкманом (табл. 6.3), представляет собой полезное руководство относительно того, как правильно организовать работу команд. Предполагается, что этот процесс должен проходить четыре стадии.
Таблица 6.3. Стадии создания команд (по Дж. Хэкману)
Первая стадия создания эффективной команды называется «предварительной работой». Одной из наиболее важных целей этой стадии является правильно определить, насколько действительно необходимо создание команды. Менеджер должен решить, что ему необходимо для данного вида работы: несколько отдельных сотрудников для работы с ним лично, или нужно создать команду. Как правило, необходимость в создании команды возникает, если предполагается, что в данном случае нужно использовать творческий подход к выполнению задачи. Для команд обязательно должны присутствовать четкая постановка целей и перечень навыков, необходимых для выполнения работы. Также решение о сфере компетенции команды должно приниматься заранее. Заранее определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером, или им может быть предоставлена полная самостоятельность для выполнения задания.
Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы (например, рабочие инструменты, оборудование и деньги), человеческие ресурсы (например, соответствующий состав квалифицированных профессионалов) и поддержку со стороны организации (например, готовность организации предоставить команде возможность выполнять работу так, как она считает нужным). Если менеджеры не будут создавать соответствующие условия для работы команд, это будет способствовать их провалу в работе.
Третья стадия включает процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить границы: кто является и кто не является членом команды. Некоторые команды терпят крах только потому, что членство в них некоторых лиц остается неопределенным. Устранив подобную неопределенность, можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе этой команды обеспечен. В-третьих, руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно попятным, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. Будут ли члены команд нести ответственность за планирование и контроль своей работы? Если это так, то сферы реализации компетенции каждого сотрудника должны быть рассмотрены и четко определены. И, наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.
Команды и группы — пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой?
Команды наиболее эффективны в случаях:
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительном>’ решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности следующие:
— команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
решения могут зависеть от уровня инновационность мышления членов команды;
— командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение [12, «https://referat.bookap.info»].
Причины возможности снижения оптимальности решений определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, могут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.
На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:
Известный американский теоретик изменений Дж. Адаир выделил следующие элементы эффективной работы команды, которые представил в виде айсбергов (рис. 6.1):
Рис. 6.1. Элементы эффективной работы команды (по Дж. Адаиру).
Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рисунке они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т. е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.
Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если все члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Этапы развития команды по Такману
Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.
Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.
О модели развития команды по Такману
Психолог Брюс Такман впервые упомянул запоминающиеся названия стадий (с англ. forming, storming, norming and performing) в своей статье 1965 года «Последовательность развития в малых группах». Он использовал их, чтобы описать последовательность этапов, которые проходят команды на пути к высокой производительности. Позже Такман добавил пятую стадию, «Расставание» (с англ. adjourning).
Давайте подробно рассмотрим каждый этап.
Формирующая стадия
На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.
Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.
Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.
Конфликтная стадия
Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.
Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.
Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.
Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач. Сотрудники, которые выполняют только задачи «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они не ощущают поддержки от коллег.
Нормирующая стадия
Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.
Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.
Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.
Стадия функционирования
Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.
Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.
На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.
Расставание
Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.
Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.
Как применить модель Такмана
Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.
Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:
Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы
Этапы развития команды по Такману
Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.
Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.
О модели развития команды по Такману
Психолог Брюс Такман впервые упомянул запоминающиеся названия стадий (с англ. forming, storming, norming and performing) в своей статье 1965 года «Последовательность развития в малых группах». Он использовал их, чтобы описать последовательность этапов, которые проходят команды на пути к высокой производительности. Позже Такман добавил пятую стадию, «Расставание» (с англ. adjourning).
Давайте подробно рассмотрим каждый этап.
Формирующая стадия
На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.
Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.
Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.
Конфликтная стадия
Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.
Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.
Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.
Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач. Сотрудники, которые выполняют только задачи «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они не ощущают поддержки от коллег.
Нормирующая стадия
Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.
Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.
Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.
Стадия функционирования
Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.
Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.
На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.
Расставание
Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.
Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.
Как применить модель Такмана
Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.
Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:
Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы