Если на предприятии кризис чем это может закончится
Если на предприятии кризис чем это может закончится
Одна из самых больших ошибок, которую все — как бизнес-лидеры, так и обычные люди — совершают, состоит в том, что каждый кризис воспринимается слишком лично. Мы ставим себя в центр событий. Раз они происходят с нами, значит, мы должны иметь к нам непосредственное отношение. Эти мысли вызывают целую гамму эмоций, от гнева и отрицания до отчаянного стремления что-либо предпринять, чтобы все изменить. Но помогут ли эмоции? Делимся советами по преодолению кризиса из книги «Соединяя точки».
1. Чем серьезнее кризис, тем спокойнее вы должны быть. Поддавшись эмоциям, вы будете принимать поспешные, импульсивные решения, а члены вашей команды и клиенты — паниковать. Негодование, уход от реальности и импульсивные действия редко приводят к благоприятному исходу. Тем не менее большинство людей не осознают, что реагируют именно так. Они могут быть искренне убеждены, что никакие их действия не могли привести к подобным проблемам, и занимают оборонительную позицию, пытаясь всем объяснить, что их вины здесь нет.
Одни с двойным усердием применяют бизнес-модель, эффективную в прошлом, не выяснив, работает ли она до сих пор. Другие начинают все уничтожать: увольнять сотрудников, менять команду руководителей, закрывать новые проекты, отказываться от услуг поставщиков, переезжать на новое место и разрушать бизнес только потому, что настали трудные времена или что-то пошло не так. Ситуация изменилась, и, по их мнению, им тоже нужно меняться. Такой инстинктивный порыв может быть ошибочным
Самообладание помогает выйти за пределы собственного «я» и тщательно проанализировать положение вещей, чтобы понять масштаб и размах проблемы, прежде чем что-либо предпринимать.
2. При любой неудаче сначала определите, в какой степени она вызвана внутренними причинами, а в какой — ситуацией на рынке. Посмотрите вокруг: кто еще столкнулся с трудностями и почему это произошло?
3. Не исчезайте и не занимайте оборонительную позицию. Встречайтесь с клиентами и сотрудниками. Как на них влияет сложившаяся ситуация? Что бы они изменили? В чем они уязвимы, и как вы можете помочь друг другу с этим справиться? Клиенты должны узнать о ваших проблемах от вас, а не из СМИ, и наоборот.
Делиться проблемами с клиентами, когда от их уверенности в вас зависят ваши продажи, поначалу кажется нелогичным поступком. На самом деле это не так. Формируя доверительные и прозрачные взаимоотношения с клиентами, вы инвестируете в успех друг друга.
Эти люди — ваш лучший источник при выявлении любых глубинных проблем в компании и на рынке, а также областей, требующих улучшения. Если кризис вызвали факторы, находящиеся вне вашего контроля, клиенты первыми почувствуют это. Ведь они всегда на передовой, поэтому имеют больше шансов раньше вас заметить сдвиги на рынке или в конкурентной среде.
4. Выясните, что необходимо исправить, и сделайте это быстро. В идеале ситуацию нужно исправлять один раз, но решительно. Если накануне рыночного спада у вас была правильная стратегия и правильное видение того, куда движется рынок, не следует думать, что теперь это не соответствует действительности.
Если продажи падают или инвесторы продают акции, руководители закономерно предполагают, что сделали что-то не так. В итоге они меняют все в корне в ответ на масштабный рыночный сдвиг, и это выбивает их из колеи.
5. Если проблема вызвана ситуацией на рынке, не стоит радикально менять стратегию. Теперь ваша краткосрочная цель — выжить и вернуться к росту. Если ваша стратегия была эффективной, а проблемы обусловлены внешними факторами, целесообразно придерживаться прежней стратегии с некоторыми изменениями.
6. Сделайте то, что нужно (в идеале за один решительный шаг), чтобы пережить трудные времена и сосредоточиться на будущем. Чтобы стать сильнее, безжалостно избавьтесь от любых недостатков, которые делают вас уязвимым.
7. Поддерживайте взаимодействие. Объясните суть проблем и то, что вы намерены делать для их устранения, всем заинтересованным лицам. Честно расскажите о жестких мерах, которые придется предпринять. Открыто признайте свои ошибки. Постарайтесь вселить в людей веру в то, что вы встанете на ноги и оставите кризис позади. Затем нарисуйте картину будущего компании после того, как она успешно преодолеет трудности.
Как вывести предприятие из финансового кризиса
Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)
Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.
Диагностика финансового кризиса
заместитель финансового директора компании «Никпа» (Москва)
начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екатеринбург)
финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)
Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:
Личный опыт
Анна Нехина,
директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:
Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.
Личный опыт
Марина Осипова
Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:
Снижение затрат
Личный опыт
Марина Осипова
Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.
Стимулирование продаж
Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.
Оптимизация денежных потоков
Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования
Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
Григорий Дорохин
Могу привести пример из собственной практики.
У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.
В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.
Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.
Реструктуризация кредиторской задолженности
Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Марина Осипова
Анна Нехина
Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).
А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.
Управление персоналом в условиях кризиса
Личный опыт
Анна Нехина
С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.
После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.
Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.
Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.
Практический опыт преодоления финансового кризиса
Описание ситуации
Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.
Результаты антикризисного управления
Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.
1 Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.
3 Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина
Приемы антикризисного менеджмента.
1.4. Кризис предприятия.
В различных источниках можно встретить разное объяснение понятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие – это обособленное учреждение, которое выполняет одну или несколько различных функций по реализации товаров и услуг.
Так существует ли реальная угроза существованию предприятия в виде кризиса? К сожалению, такая угроза существует всегда.
Кризисы являются показателем развития отдельного предприятия, которое может не соответствовать развитию других предприятий или отрасли в целом. Это обусловлено тем, что каждое предприятие имеет сугубо индивидуальное развитие, возможности и средства и подчиняется законам и принципам циклического развития всей социально-экономической системы. Оно имеет собственные циклы и кризисные ситуации. На это влияют различные факторы: внешние, внутренние, локальные и общие.
Предприятие зависит от внешних факторов, характеризующих состояние экономики, в которой осуществляет свою деятельность предприятие. Изменения в экономике приводят к изменениям и на предприятии. Если экономика находится в состоянии кризиса, то это находит отражение и на предприятии. Однако здесь немаловажную роль играют характер деятельности, масштабы, потенциал предприятия. Оно может вполне успешно противостоять внешним кризисным ситуациям или, в противоположном случае, чутко реагировать на них.
Но может быть и другая ситуация, когда предприятие входит в кризис при вполне благоприятных внешних факторах. Здесь причинами являются уже внутренние затруднения, такие как деловые конфликты, организационные проблемы, низкий профессиональный уровень сотрудников, ошибки в принятии решений, некачественный маркетинг и многие другие.
Ниже приводятся основные симптомы, свидетельствующие о приближении кризисной ситуации.
1. Снижение спроса на продукцию предприятия и одновременный рост спроса на продукцию предприятий-конкурентов.
2. Негативная динамика со стороны внешней среды: снижение объемов материальных и сырьевых ресурсов, повышение цен на сырье и техническое оснащение.
3. Сокращение темпов производства соседних отраслей.
4. Потеря конкурентного статуса на фоне общего усиления конкуренции на рынке.
5. Неблагоприятные правительственные меры в отрасли предприятия: повышение таможенных пошлин, налоговых ставок, нежелательные изменения валютного курса рубля.
6. Нестабильная обстановка в регионе, где находится предприятие. Это может быть неблагоприятная экологическая, политическая, социальная обстановка.
7. Нестабильность действий иностранных партнеров.
8. Новые открытия и инновационные разработки предприятиями-конкурентами.
9. Старение и ухудшение технической базы предприятия: износ, моральное устаревание, использование технологий, вызывающих потери и снижение качества продукции.
10. Трудности с персоналом: недостаточный профессиональный уровень, несоответствие навыков сотрудников новым требованиям и технологиям, снижение заинтересованности.
11. Недостаточная организация управленческой структуры, ее застойность.
12. Финансовая политика характеризуется наличием заемных средств, падением курса акций предприятия.
Итак, симптомов кризисов очень много. Однако, помимо них, еще существуют и причины кризиса. Между ними очень тесная связь, однако для правильного анализа и прогнозирования нужно уметь разбираться в этих понятиях.
Симптомы – это начальные признаки, самые первые «звонки». Они проявляются в различных показателях и, самое главное, в их динамике, характеризующей функционирование предприятия. Анализ таких показателей, как, например, производительность, финансовое состояние, эффективность, текучесть персонала может отражать состояние производственной основы предприятия. Наиболее важную роль играют финансово-экономические и социально-экономические показатели. Состояние показателей оценивается, с одной стороны, относительно нормативных величин, а с другой – относительно друг друга.
Симптомом предкризисного состояния может являться отклонение показателей от нормы, отклонение от средней величины и т. д.
Симптомы не являются отражением причин кризиса. Симптом – это первоначальное проявление кризисной ситуации, причины же кроются гораздо глубже, они могут складываться продолжительное время и зависят от многих факторов. Признак кризиса – это объективное состояние или событие, которое говорит о наступлении кризиса.
Причины кризиса – это события или явления, в результате которых данный кризис наступил.
К примеру, инфляция является фактором кризиса, причиной же будет увеличение массы денег. Симптомы – повышение цен, неожиданный рост заработной платы и т. д.
На предприятии признаком кризиса могут быть, к примеру, снижение качества продукции, большая задолженность по кредитам, причиной – финансово-экономические затруднения, ухудшение общего состояния экономики, недостаточный уровень профессионализма сотрудников. Симптомы – первые показатели отрицательной динамики, рост финансовых вопросов и т. д.
Нужно также учитывать тот факт, что предприятие – это система, потому что оно состоит из взаимосвязанных между собой элементов, компонентов и является целостным механизмом. А система, как известно, может быть устойчивой или неустойчивой. Устойчивость системы зависит от факторов, которые могут быть внешними и внутренними.
Если рассматривать плановую экономику, то устойчивость социально-экономических систем обуславливалась большей частью внешними факторами. В таких условиях устойчивость предприятия достигалась за счет принятия мер извне, и кризис не возникал. Однако, это не является показателем того, что кризисов не было. Они существовали на более высоких уровнях – отраслевых, государственных.
Сейчас время рыночной экономики и теперь кроме внешних приходится учитывать и внутренние факторы устойчивости предприятия. Главным является принцип самоорганизации – предприятие проводит собственный анализ деятельности и ее взаимодействия с внешней средой.
Вследствие процесса жизнедеятельности систем (предприятий) происходит изменение их структуры. Развитие системы заключает в себе множество циклов. Их множество, они накладываются друг на друга, поэтому исследование и анализ процессов деятельности предприятия представляет определенные трудности.
Сейчас в различной литературе можно встретить различные подходы к выделению циклов развития предприятия. Однако в обобщенном виде эти циклы можно представить в пятиэтапной системе (рис. 2).
Рис. 2. Жизненный цикл предприятия.
Первый этап – зарождение предприятия, установление его первоначальной организационной структуры. Это скрытый этап будущего развития. Четкой структуры предприятие еще не имеет, но уже можно выделить направление деятельности, определенные черты, характеристики. Говорить об окончательном оформлении предприятия нельзя, но на этом этапе уже начинаются пробные операции, исследование рынка на спрос. Любое предприятие заключает в себе определенную долю риска. Это связано с тем, что в момент возникновения предприятия на рынке уже действует большое число конкурентов. Поэтому многие предприятия просто-напросто разоряются. Поэтому сейчас во многих странах проводятся мероприятия по поддержке малого бизнеса в виде льгот, снижения ставок налогообложения и т. д.
Причинами кризиса в этих случаях могут быть:
1) отсутствие слаженного аппарата управления, способного направлять действия сотрудников; 2)недостаток ресурсов – финансовых, трудовых, технологических, материальных; 3)невостребованность продукции, производимой на предприятии; 4)недостаточные условия труда и социального обеспечения по сравнению с конкурирующим предприятием; 5)низкая заработная плата работников.
Если первый этап прошел сравнительно удачно, то можно говорить о наступлении второго, в котором происходит окончательное оформление предприятия и его структуры. Этап начинается с переходом деятельности на более высокий уровень, формирования разветвленной сети управления, повышения качества производимой продукции и производительности труда. Это этап упрочнения своих позиций, выбора конкурентной стратегии, вывод маркетинговой деятельности на новый уровень. Этот этап характеризуется в основном количественным ростом. Но здесь также существует опасность кризиса. Она, как правило, не связана с внутренними факторами, поскольку именно во внутреннем развитии на этом этапе наступает время устойчивости. Предприятие должно опасаться в первую очередь внешних воздействий – политических или экономических.
Кроме того, причинами кризиса могут быть:
1) разногласия в управленческом аппарате;
2) ограниченность ресурсов;
3) неспособность сотрудников быстро перестраиваться;
4) прямая зависимость от рынка;
5) неподходящие условия и оплата труда;
6) проблемы с технической оснащенностью;
7) низкие производственные темпы.
Третий этап – этап зрелости, высокой конкурентоспособности, устойчивого функционирования. Очень часто многие предприятия на этом этапе принимают решение о снижении темпов динамики в сторону более стабильного существования. Они могут себе это позволить, поскольку обладают уже достаточными размерами, определенным постоянным процентом спроса и наличием сети дочерних предприятий. Как правило, первые позиции при такой политике утрачиваются, но оставаться все время первым можно только при постоянном инновационном режиме. К этому времени у предприятия формируется широкий ассортимент, географически масштабная расположенность, что позволяет в меньшей степени зависеть от исхода конкурентной борьбы. Но и здесь кроется угроза. Таким предприятиям уже трудно оставаться динамичными, тем более они сами частично отказываются от динамики. Утрачивается способность получения соразмерной прибыли при сохранении оборота. Причина может также крыться и в том, что у предприятий к этому этапу формируется множество других, косвенных направлений, которые с течением времени будут требовать все большего количества средств. При появлении разветвленной сети будет усложняться и управленческая структура.
Выход из кризиса можно найти в уменьшении размеров предприятия, в избавлении от убыточных проектов. Если же принятые меры не приносят результатов, то постепенно предприятие займет второстепенные позиции и его деятельность медленно сойдет на нет.
Четвертый этап – несмотря на то, что он носит название «пик развития», это уже период старения, начала упадка деятельности, снижения всех показателей. Происходит упрощение структуры, а на рынок выходят более молодые и сильные конкуренты. Предприятия на этом уровне имеют ограниченный спрос и, как правило, входят в полосу среднего и малого бизнеса.
Пятый этап – прекращение существования предприятия или его реорганизация.
Самая высокая опасность кризиса на предприятии существует в переходные периоды – промежутки между этапами цикла.
Первый переходный период – возникновение потенциала развития. Этот период можно охарактеризовать процессами зарождения нового в среде старого. Зарождение потенциала чревато кризисом. Однако этот кризис может не быть разрушительным – например, это могут быть кризисы обновления, поиска.
На начальном этапе развития предприятие имеет обычно небольшие размеры и отличается малым количеством средств и людских ресурсов. Поэтому создание антикризисного отдела, занимающегося прогнозированием и разработкой антикризисной программы, является делом затруднительным. Поэтому так важно включать в образовательную программу менеджеров любого профиля навыки антикризисного менеджмента. Конечно, с развитием предприятия этому вопросу нужно уделять больше внимания и собрать команду профессионалов, которые обеспечат проведение антикризисного менеджмента на должном уровне.
Второй переходный период – становление. Здесь начинают проявляться уже первые сложности в организационно-правовой и финансово-экономической структурах предприятия. Следует отметить тот факт, что, несмотря на высокую вероятность возникновения кризиса, предприятия в этот период наиболее сложно поддаются антикризисной политике в силу своей агрессивности. Для предприятия важно становление на рынке и завоевание прочных позиций, поэтому все остальные вопросы отходят на второй план.
Третий переходный период – утверждение. Происходит закрепление завоеванных позиций, оформление конкурентных преимуществ. Опасность кризиса заключается в нарастании различных внутренних факторов: деловых перипетий, социально-психологических аспектов, отсутствии инновационной линии.
Четвертый переходный период – падение. Сокращение большинства показателей деятельности предприятия. В принципе, падение показателей – это уже само по себе признак наступления кризиса, однако здесь следует внимательно проанализировать темпы падения. Возможно, что это не является необратимой ситуацией, которая приведет к прекращению существования предприятия, а свидетельствует о наступлении наиболее опасного периода в жизни предприятия, который может перерасти в кризис. Кризис – это крайние и резкие изменения показателей в отрицательную сторону. А вот из состояния падения предприятие вполне может найти выход.
Пятый переходный период – исход. Время окончательного разрушения предприятия.
Итак, во все периоды жизни предприятия существует опасность возникновения кризиса. Но и сам кризис также протекает в несколько указанных ниже этапов, которые отличаются характером, содержанием, воздействиями и мерами по их устранению.
1. Снижение основных показателей предприятия – рентабельности и объемов прибыли. В результате ухудшается финансовое состояние предприятия. Решить эту проблему можно несколькими способами: выбором другой стратегии или изменением старой, сокращением издержек, увеличением производительности.
2. На втором этапе уже проявляется убыточность производства, в результате чего происходит снижение резервных фондов предприятия. Если же этих фондов нет, то наступает сразу третья фаза.
3. Полное истощение или отсутствие резервных фондов. Для того, чтобы сократить убытки, предприятию приходится часть оборотных средств пускать в эту сторону, что приводит к снижению воспроизводства. Здесь уже следует принимать жесткие и серьезные меры.
4. Неплатежеспособность. Предприятие не может заплатить по обязательствам и даже сократить воспроизводство. Появляется угроза полного банкротства или временной остановки деятельности предприятия.
Финансовый кризис на предприятии.
Один из самых опасных кризисов, от исхода которого зависит дальнейшая судьба предприятия. Финансовый кризис является как бы первой ступенью для других кризисов: технических, психологических, кризиса репутации и т. д. Поэтому именно финансовый кризис подлежит тщательному исследованию.
Финансовый кризис выражается в острой нехватке денежных ресурсов, увеличении задолженности по кредитам, сокращении производства, недовольстве сотрудников и многих другими факторах. Резко возрастает количество требований к управлению. Финансовый кризис может привести к закрытию предприятия, а может быть преодолен путем принятия различных мер – например, реорганизации.
В соответствии с глубиной кризисных явлений можно выделить три основных типа финансовых состояний предприятия:
1) зона платежеспособных предприятий. Предприятие имеет достаточно средств для погашения текущих обязательств. Однако уже существуют неблагоприятные тенденции, которые являются первыми признаками кризисных явлений. На предприятии отмечаются характерные признаки первой фазы кризиса – сокращение рентабельности и объемов производства. Все основные показатели пока еще находятся в пределах допустимой нормы, но уже отмечаются негативные тенденции, довольно продолжительные по времени;
2) зона кризисных финансовых показателей. Рентабельность предприятия имеет незначительную положительную или отрицательную величину, что требует привлечения дополнительных источников финансирования. Возможно образование непокрытого убытка отчетного периода. Следует отметить, что этот тип характерен для предприятий, выходящих из кризиса. Несмотря на неудовлетворительные в целом показатели структуры баланса, финансовые показатели уже имеют положительную динамику. Однако эти положительные результаты не могут обеспечить платежеспособность предприятия;
3) зона неплатежеспособных предприятий. Деятельность предприятия является убыточной, причем убытки имеют различные размеры.
В условиях финансового кризиса требуется твердая целенаправленная управленческая политика, которая должна заключать в себе меры по сокращению затрат, погашению долгов, увеличению объема продаж. Как правило, приходится использовать кардинально новые способы управления.
В условиях финансового кризиса срочно требуются денежные средства, которых может не хватать во внутренней экономике. Возникает необходимость заемных средств, что часто представляет собой довольно сложную проблему – при слишком больших масштабах кризиса кредиторы, как правило, отказываются от заключения договора.
Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие основные направления по устранению финансового кризиса:
1) сокращение затрат до минимально возможного уровня;
2) поиск денежных средств для предприятия;
3) проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
4) определение или переопределение стратегии действий предприятия;
5) реорганизация или реструктуризация предприятия.
Сокращение затрат является важнейшей мерой в период финансового кризиса.
Методы сокращения затрат: контроль затрат, исследование их динамики, анализ источников затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценка полученных результатов.
Меры по сокращению затрат: снижение заработной платы сотрудников, использование более дешевых материальных и сырьевых ресурсов, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, маркетинговых затрат.
Привлечение денежных средств в организацию, как уже отмечалось, является довольно сложным делом в условиях финансового кризиса, однако все же некоторые меры являются действенными. Это, например, сдача в аренду или продажа активов предприятия, оптимизация продаж, изменение кредитной политики.
Любые активы, находящиеся в собственности предприятия (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции), могут быть использованы для погашения долга в том случае, если они не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам.
Оптимизация продаж требует проведения ряда мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых заказчиков, введения скидок и льгот для потребителей.
Изменение кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Основные группы кредиторской задолженности – задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.
Реструктуризация предприятия.
Из результатов исследований антикризисного менеджмента на различных предприятиях можно сделать вывод о том, что ни одна антикризисная программа не может обойтись без использования реструктуризации. Но это и не удивительно, потому что в условиях снижения всех показателей и ограничения функционирования именно реструктуризация является наиболее эффективным методом.
Однако несмотря на это, еще не существует четкого описания этого процесса. Из-за этого в литературных источниках происходит путаница, и некоторые авторы используют совершенно разные термины для описания одного и того же процесса. Наиболее часто встречается отождествление понятий «реструктуризация» и «реорганизация».
Понятие «реорганизация» в российском законодательстве имеет более четкое обозначение. В соответствии с Гражданским кодексом РФ реорганизация – это преобразование предприятия в виде слияния, присоединения, преобразования, выделения. При реорганизации происходит регистрация вновь возникших предприятий.
А в понятие «реструктуризация» вкладывается совсем иной смысл. Это процесс изменения структуры предприятия, его активов и пассивов. Целью реструктуризации является повышение эффективности функционирования предприятия и его конкурентоспособности – восстановление его платежеспособности и достижение финансовой стабильности. Поэтому реструктуризация является неотъемлемой частю мер по устранению кризиса на предприятии.
Различают две основные формы реструктуризации.
1. Оперативная реструктуризация – направлена на решение наиболее острых задач финансового и экономического характера в краткосрочном периоде. При успешном проведении оперативной реструктуризации на предприятии создаются условия более эффективного функционирования и развития, при которых оно будет иметь стабильное положение по отношению к прибыли.
2. Стратегическая реструктуризация – направлена на решение задач в долгосрочном периоде. Она имеет более глубокую структуру, чем оперативная, и заключается в следующем: анализ деятельности предприятия, разработка дополнительной стратегии развития и деятельности предприятия к уже имеющейся, определение направления работы маркетинговых служб, планирование деятельности на основе выбранной стратегии.
Стратегическую реструктуризацию можно считать успешно проведенной, если отмечается рост эффективности и конкурентоспособности предприятия, рост стоимости будущей прибыли и собственного капитала.
Однако немаловажную роль в успешном осуществлении программы реструктуризации играет фактор времени. Если она была проведена вовремя, не в условиях уже глубокого финансового кризиса, то вполне возможны положительные результаты – минимальные затраты.
Если же управление предприятия не сумело распознать первые симптомы и признаки наступающего кризиса, то дело обстоит гораздо сложнее. В таком случае затраты будут уже довольно значительными, но даже при наличии необходимых денежных средств ситуация иногда приобретает необратимый характер.
Банкротство предприятия.
Несмотря на то что на сегодняшний день известно много мер и способов по выводу предприятия из кризиса, эти меры не всегда действенны. Причины кроются в следующем:
1) несвоевременные меры – особенно это касается крупномасштабных предприятий в период пика развития или спада;
2) недостаток денежных средств для осуществления той или иной программы, разногласия в управлении по поводу выбора стратегии.
Согласно Федеральному закону РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. банкротство – это «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей».
Дело о несостоятельности (банкротстве) предприятия рассматривается арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Внешнее управление имуществом должника берет на себя арбитражный управляющий.
Кредиторы образуют собрание кредиторов, которое согласовывает план внешнего управления имуществом.
Существует такая процедура, как досудебная санация. Она состоит в предоставлении предприятию-должнику финансовых средств в размерах, необходимых для погашения денежных обязательств и восстановления платежеспособности должника.
Санация проводится в следующих случаях:
1) если предприятие в попытке преодоления кризисной ситуации обращается к помощи до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;
2) если предприятие предлагает условия своей санации, обратившись в арбитражный суд с заявлением о банкротстве;
3) если арбитражный суд выносит решение о назначении санации для удовлетворения требований кредиторов.
В зависимости от того, в каком кризисе находится предприятие (фаза), и условий посторонней помощи, различают два вида санации:
1) санация предприятия, предназначенная для реорганизации долга. Такая санация проводится в случае, если кризис считается временным явлением для устранения неплатежеспособности предприятия:
А) погашение долга предприятия из средств федерального бюджета. Но такая санация относится только к государственным предприятиям;
Б) погашение долга предприятия банковским кредитом. Обычно это коммерческие банки;
В) перевод долга на другое предприятие, имевшее желание участвовать в санации;
Г) выпуск ценных бумаг;
2) санация в форме реорганизации предприятия. Проводится при глубоких кризисных состояниях.
Антикризисная стратегия предприятия.
Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, т. е. должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятиях антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.
В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или непосредственном наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба от него.
Понятно, что преодоление кризиса напрямую связано с причинами его возникновения.
А для этого нужно эти причины выявить, для чего проводится анализ внешних и внутренних факторов, изучение динамики показателей и сбор информации о состоянии предприятия в каждом из его отделов. Своевременная, комплексная, глубокая диагностика состояния предприятия является начальным этапом в разработке стратегии антикризисного менеджмента.
Исследование внешних факторов.
Как рассматривалось выше, внешних факторов возникновения кризиса может быть большое количество – и важно правильно классифицировать и исследовать информацию. Поэтому лучше всего, если анализ внешней среды будет проходить в несколько этапов по заранее составленной программе.
1. Исследование макросреды, которая в свою очередь включает:
1) политическую сферу;
2) экономическую сферу;
3) социальную обстановку;
4) технологическое окружение.
2. Исследование поверхностной внешней среды. Сюда входят:
3) внутриотраслевые конкуренты;
4) новые конкуренты (новые предприятия с новыми технологиями).
Полученная информация имеет, как правило, большие объемы. Ее можно упорядочить путем создания сценариев возможного развития или тенденции. Подобный метод позволяет выявить наиболее значимые факторы внешней среды для предприятия, которые оно будет держать под непосредственным наблюдением во избежание опасности.
Очень эффективным методом является также SWОТ-анализ, рассмотренный в предыдущих пунктах.
Анализ внутренних факторов в кризисной ситуации на предприятии.
Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления внутренних противоречий и проблем, а также для определения возможностей предприятия. Если общее состояние в целом нестабильно и в нем много слабых сторон, то это повод для тщательного изучения действующей стратегии. Возникновение кризиса является результатом слабой стратегии или ее неэффективной реализации или действия этих факторов в совокупности.
Менеджеры, занимающиеся антикризисными исследованиями, прежде всего должны обратить внимание на следующие факторы.
1. Эффективность действующей стратегии.
Нужно выявить изначальные цели и задачи стратегии и посмотреть, какие из них уже были достигнуты. Далее нужно оценить состояние предприятия по каждой из составляющих: это определить конкурентоспособность предприятия, масштабы конкуренции, структуру потребителей, затем определить производительность предприятия, действия маркетологов, финансистов, сотрудников. Такая тщательная оценка позволит подробно описать стратегию предприятия и ее эффективность, тем более что оцениваемые показатели находятся в количественной форме. Это доля предприятия на рынке, величина прибыли, объем продаж и т. д.
2. Сильные и слабые стороны предприятия.
Сильные стороны заключаются в достижении предприятием определенных успехов, техническом совершенствовании, конкурентоспособности бренда, приобретении необходимых для дальнейшего развития навыков и опыта, накоплении ресурсов и приобретении новых.
Слабые стороны – отсутствие каких-либо элементов в функционировании предприятия. Это пробелы в управлении, организационной структуре, социальных отношениях, финансовой, экономической и технической базе и многое другое. Слабые стороны могут проявляться в любом отделе предприятия и на любом его уровне.
Для создания антикризисной стратегии важны и сильные, и слабые стороны. Первые, потому что служат основой антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то нужно стимулировать развитие более слабых сторон. Большое количество слабых моментов является причиной возникновения кризисов.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Для подобного анализа нужно еще иметь данные и о конкурентных предприятиях, которых в отрасли может быть большое количество. При исследовании конкурентных предприятий следует обратить внимание на их стратегии. Возможно, это будет полезный опыт, который подскажет нужные решения.
4. Стабильность конкурентов.
Оценки конкурентоспособности цен и издержек конкурирующих предприятий очень важны, однако их недостаточно.
Стабильность и прочность позиции оценивается финансовым положением, состоянием продукции, технической базы. При этом можно сравнить положение данного и конкурентного предприятий, что позволит выявить сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам.
5. Формулировка причин кризиса.
После получения информации, ее обработки и систематизации подводятся итоги, в ходе которых определяются важнейшие задачи. Они нуждаются в четком определении для более эффективного составления антикризисной стратегии.
6. Пересмотр целей функционирования предприятия.
После постановки задач в целом задача управленческой структуры и антикризисного отдела состоит в том, чтобы определить, сможет ли предприятие выйти из кризиса в рамках имеющейся структуры.
7. Составление методов и способов по преодолению предприятием кризиса.
Таким образом, кризис предприятия – это очень серьезный и глубокий процесс, а самое главное – это очень опасный процесс. Нельзя легкомысленно относиться к этому вопросу, поскольку даже неглубокий кратковременный кризис проявляет недостатки в управленческо-организационной структуре. Конечно, если речь не идет о серьезных внешних факторах. Даже в условиях стабильности и процветания нужно подвергать тщательному анализу все показатели, потому как первоначальные симптомы могут быть отдельны и не ярки, но их своевременное выявление будет способствовать более быстрому реагированию, в результате чего кризис может и не наступить.