Fix flex что это
Переменная и постоянная части зарплаты
Итак, что это за инструменты? Прежде чем их рассмотреть, начнем с базовых моделей по мотивации. Это так называемые постоянная и переменная части. Фикс и Флекс – как мы их называем (рис. 9). Давайте посмотрим плюсы и минусы каждого из видов оплаты. Бывает система оплаты, которая называется голым окладом: вы платите 30 тыс. руб. за то, что менеджер у вас работает. Он у вас работает, вы создаете системный интерес работать у вас с 9.00 до 18.00 или с тем графиком, который установлен, не попадаться на глаза вам за сидением на «Вконтакте» или «Одноклассниках». Система мотивации – это всегда создание системного интереса, т. е. интереса, подкрепленного финансово. И вам всегда следует задавать вопросы: а системный интерес к чему вы создаете на данный момент? Так вот, если у вас просто Фикс, не стоит удивляться тому, что менеджеры не особенно хорошо продают. Почему они негативно реагируют на менее качественных клиентов? У них просто нет системного интереса продавать. У них есть системный интерес сидеть у вас в офисе.
Рис. 9. Фикс и Флекс
Давайте рассмотрим плюсы и минусы. Плюс один – этот метод очень прост для понимания и расчета. 30 тыс. руб. – все просто и понятно и для расчета заработной платы, и для менеджера. Все предельно просто. Но есть минус – не работает. Эта система оплаты не гарантирует вам, собственно, никаких особо выдающихся продаж. Будет постоянная вялотекущая деятельность.
Поэтому мы собрали лучшие элементы из всех систем мотивации, которые нам удалось проанализировать и измерить на рынке, и готовы представить их вам.
FlexFix в действии
Нужно было перевести велик из одной квартиры в другую, поэтому почти зимой и пришлось протестировать FlexFix.
Выдвинул крепление из бампера и собрал его, вспоминая его создателя добрым словом))
Поставил велик, прикрутил. На замок закрывать не стал — ибо он закис и не было времени с ним возиться.
По ощущениям, велосипед держится крепко. В зеркало его видно — не особо трясется. За габариты машины не выступает.
При движении задним ходом камера становится не активной, но парктроники работают.
Оказалось, что у крепления есть повторители указателей поворота, свои габариты и стопы, а также подсветка дубликата номерного знака.
При установленном велосипеде есть свободный доступ в багажник
Резюме: при нечастом использовании вполне удобно пользоваться.
p.s. Пользовался на других машинах велобагажником Thule, устанавливаемом на крыше: всё таки страшновато ездить было, особенно в поворотах))
Opel Mokka 2012, двигатель бензиновый 1.8 л., 140 л. с., полный привод, автоматическая коробка передач — путешествие
Машины в продаже
Комментарии 10
Мне тоже досталось такое богатство при покупке б/у автомобиля. Впридачу дали запасное колесо (докатку), но в нишу оно не помещается по высоте. Может в этой комплектации какая-то особенная должна быть запаска уже чем обычно?
Видимо, это прошлый владелец купил докатку.
У нас нет и не должно быть запасного колеса, только компрессор и баллон с герметиком.
Мне очень нравится FlexFix. Жаль, в моей Мокке нет такого(
Эх, крутая же штука какая! Завидую белой завистью)
Вот уж действительно, сколько людей столько и мнений) Я как раз за размещение на крыше велосипедов. Очень доволен, что в своё время менеджер подробно разжевал мне суть Флекса на несколько велосипедов, его стоимости и в связи с этим, я отказался от покупки этой опции. Позже пришло понимание всей опасности велика сзади авто, но возможно я ошибаюсь.
Мне как раз страшновато было за свои велосипеды на Флексе, чем на крыше. Если велик стоит не более 10-20 тыр/руб, это не так обидно, НО! Стоимость у двух моих байков — почти половина стоимости одного Мокки и если, при всей моей осторожности транспортирования с великом на крыше кто-то догонит меня в «попу» на дороге… Каско-то по авто мне оплатят, а вот кто вернёт стоимость велосипедов… вопрос актуально открыт)
Что касаемо крена байка в креплении на крыше. Соглашусь с опасениями потери байка, но только в дешёвых версиях креплений. Если не экономить, то велосипед стоит на крыше, как приклееный) У меня как раз так. Скорость в 140 км по прямой и 80-90 в повороты для моего крепления не проблема. Проверено тысячами км в этом году))
FlexFix мне достался в нагрузку — я покупал подержанную Мокку. И грех им не воспользоваться))
У меня были хорошие крепление и хорошие релинги: www.drive2.ru/l/1501237/
После того, как 2 (!) раза возил велосипед — на релингах остались следы от крепления: думаю из-за того, что велик качается из стороны в сторону.
p.s. Инструкция гласит, что нельзя так гонять с великом на крыше)) Да и шумит он))
Если даром — вопросов нет!)
Вот странно. Thule очень хорошая фирма… У меня Моnт Blanc ничего на рейлингах не оставляет. Я второй год весной посадочные места с внутренней стороны ищу, когда крепления на перекладины одеваю. Даже намёка на царапины нет. Фиг знает…
Вот уж действительно, сколько людей столько и мнений) Я как раз за размещение на крыше велосипедов. Очень доволен, что в своё время менеджер подробно разжевал мне суть Флекса на несколько велосипедов, его стоимости и в связи с этим, я отказался от покупки этой опции. Позже пришло понимание всей опасности велика сзади авто, но возможно я ошибаюсь.
Мне как раз страшновато было за свои велосипеды на Флексе, чем на крыше. Если велик стоит не более 10-20 тыр/руб, это не так обидно, НО! Стоимость у двух моих байков — почти половина стоимости одного Мокки и если, при всей моей осторожности транспортирования с великом на крыше кто-то догонит меня в «попу» на дороге… Каско-то по авто мне оплатят, а вот кто вернёт стоимость велосипедов… вопрос актуально открыт)
Что касаемо крена байка в креплении на крыше. Соглашусь с опасениями потери байка, но только в дешёвых версиях креплений. Если не экономить, то велосипед стоит на крыше, как приклееный) У меня как раз так. Скорость в 140 км по прямой и 80-90 в повороты для моего крепления не проблема. Проверено тысячами км в этом году))
стоимость велика должен вернуть виновник)
Всё бы хорошо, но слово «должен» не вселяет в меня надежду. Как правило, чувство долга более развито у того, кто дал в долг, а не у того, кто берёт. Когда виновник узнает, что стоимость одного велосипеда 240.000 руб, а второго 130.000, то предполагаю, что виновника придётся долго искать днём с фонарями))
Управление проектом по Fix Time, Fix Budget, Flex Scope (FFF)
Не мечта ли любого владельца компании управлять IT-продуктом так, чтобы поставлять продукт в срок, обгоняя конкурентов, и делать это с высоким качеством, радуя пользователей? Хотелось бы найти серебряную пулю для управления и, кажется, она есть. Не такая уж серебряная и не такая уж пуля, но довольно надежный и обкатанный годами подход к управлению, который можно назвать FFF: Fix Time and Budget, Flex Scope.
Почему и когда стоит выбрать FFF? Давайте посмотрим.
1. Три комбинации
Каждый из подходов к управлению проектом по сути отличается тем, что фиксирует или не фиксирует следующие величины: бюджет, объем работ, срок и внутреннее качество системы.
Конкретная комбинация создает определенные условия работы, имеет плюсы и минусы:
Внутреннее качество системы – это то, как ПО устроено внутри. Внешне софт может выглядеть хорошо и даже работать неплохо, но внутри может состоять из одних «костылей», макаронного кода, хрупких интеграций, разрабатываться без тестов и работать без должного уровня мониторинга. Низкое качество грозит замедлением разработки и повышением стоимости поддержки. Высоким качеством можно считать, например, отсутствие технического долга и успешное прохождение кода через метрики SonarQube. О техдолге я подробно писал в статье Технические долги и рассказывал в подкасте Podlodka.
2. Корень проблемы
Почему сформировались именно такие три комбинации? Почему нельзя зафиксировать всё? Ведь самое простое – зафиксировать бюджет, объем работ, дату релиза и внутреннее качество системы, подписать договор (если заказчик внутренний, то пройти процедуру согласования у стейкхолдеров) и сделать работу с точным попаданием во все четыре величины. Но, как показывает практика, есть фундаментальная проблема, которая не дает с легкостью пройти этот путь без искажений.
Ни у кого не возникает проблем с расчетом бюджета, довольно легко посчитать дату релиза и есть множество метрик и чеклистов, чтобы задать конкретный уровень качества IT-продукта. Это всё просто, если вы можете точно оценить объем работ. Другими словами, если есть детальный список задач и точная оценка этого объема работ, то остальные три величины считаются легко. И наоборот, если точной оценки нет, то остальные величины тоже будут неточны, потому что основываются на оценке объема работ.
С оценкой объема работ всегда проблемы, потому что нет ни одной методики оценки, которая бы работала с приемлемой точностью. Все методики опираются на предыдущий опыт команды, которая делала похожие вещи, что в итоге означает неточности, потому что люди неточны: эмоциональны, оптимистичны, забывчивы. Отсутствие методики точной оценки – первый фактор, мешающий нам попадать в оценку объем работ.
Подробнее об этой проблеме я писал в статье Customer satisfaction для программистов: Все программисты — оптимисты. Там есть ссылка на доклад 36 от Вадима Макишвили, где он предлагает просто умножать оценку на 3. С помощью метафоры прокладывания и прохождения маршрута написано в статье Почему проекты в IT занимают в 2-3 раза дольше, чем планируется?.
По ходу работы над IT-продуктом меняются: список задач, которые надо сделать, глубина их проработки, подход к проектированию системы. Это происходит под воздействием внешней среды: изменения на рынке, изменения в стратегии компании, изменение в политике внутри компании, обратная связь от пользователей, новые вводные от тех, кто на этапе аналитики промолчал, а в последствии решил высказаться, и т.д. Наша невозможность влиять на внешние воздействия – второй фактор, мешающий изначально попасть в оценку.
Третий фактор заключается в том, что нет критериев для определения достижения полноты при описании объема работ. Написание ТЗ невозможно закончить, его можно только прекратить. Подробно об этом я писал в статье Когда пора прекратить писать Техническое задание.
Надо оговориться, что всё это справедливо, если вы работаете в достаточно сложной области: по Cynefin framework это области Complex и Complicated. Если же ваш проект попадает в Obvious и при этом он довольно короткий, то объем работы вы скорее всего оцените очень точно.
Итого, мы имеем, что корень проблемы в неточной оценке объема работ и практической невозможности сделать эту оценку точной, поэтому:
3. А может вообще не оценивать?
Если оценить объем работ нельзя с достаточной точной, то может вообще этим не заниматься? Есть такое движение #NoEstimates. Если коротко, то мы организуем процесс разработки так, чтобы максимально эффективно проводить задачи от этапа идеи до выкатки в прод и при этом сохранять высокое внутреннее качество. Организовывать процесс предлагают по Kanban с отслеживанием метрик обработки потока и особым вниманием к улучшению процесса доставки новых фич. Преждевременные оценки считаются вредными, оценка и грумминг бэклога – потеря времени.
Где узнать больше о #NoEstimates:
Я двумя руками за этот подход. Он мне нравится, как инженеру и как руководителю. Но жизнь так устроена, что владельцам бюджета нужна оценка, хотя бы на первых этапах работы, хотя бы примерная. В Byndyusoft мы иногда переходим к #NoEstimates, но только после довольно длительных отношений с заказчиком и происходит это далеко не всегда.
4. FFF – баланс гибкости и предсказуемости
Оценки, хоть и портят жизнь и являются потерями времени, но без них сложно начинать работу. При этом ясно, что никакая оценка не будет точной. Получается, что лучший вариант – зафиксировать срок и бюджет, чтобы бизнес смог с этим жить, а объем работы оставить плавающей величиной. Кроме этого, заказчик и исполнитель должны договориться, что в каждый момент времени команда занимается только самыми важными и нужными задачами, а заказчик уделяет время на то, чтобы следить в динамике за выбором приоритетов.
Первый раз я увидел описание FFF в книге Getting Real от 37signals в главе Fix Time and Budget, Flex Scope. На данный момент в моей компании это самый популярный подход к работе, им довольны и заказчики, и мы.
5. Внутреннее качество системы
Как я писал выше, работать по FFF можно, если в компании есть компетентные разработчики, которые способны обеспечить высокое внутреннее качество системы. Обычно это достигается автоматизацией всего и вся, составлением чеклистов с лучшими практиками, постоянным ревью кода и архитектуры, всеми видами тестирования и, самое главное, набором правильных людей в команду.
Почему не стоит забывать о внутреннем качестве, написано в блоге Мартина Фаулера в статье Is High Quality Software Worth the Cost?. Я писал об этом в статье Определение провала IT-проекта. Если сказать коротко, то при FFF предполагаются изменения в направлении развития продукта, а это подразумевает достаточную гибкость системы. Если качество системы низкое, то каждый «поворот» будет замедлять разработку и увеличивать ее стоимость, вплоть до полной остановки проекта.
Если вы хотите работать по FFF, то заложите критерии качества в контракт, чтобы зафиксировать их наверняка.
6. Мотивация заказчика и исполнителя
Работа по FFF дает правильную мотивацию со стороны заказчика и исполнителя. В отличие от Fixed Price, где заказчик и исполнитель общаются через интерфейс контракта, и в отличие от T&M, где заказчик может потерять границы и потратить больше, чем нужно; в FFF всем приходится вкладываться в коммуникации и «жить» в проекте, чтобы сделать самое важное и при этом удовлетворить условия контракта.
7. Выбираем FFF
Fixed price и T&M имеют свои преимущества в определенных контекстах:
Как правильно рассчитать зарплату программистов?
У меня небольшая студия, в которой работает 3 программиста.
Задался вопросом как правильно рассчитать зарплату?
К примеру изначально вы договариваетесь на зп в 1500$
И бывают такие ситуации, как кто-то не пришел, кто-то пришел на пол дня, с кем-то договорились, что сделает объем работы за 2 недели, а растянул на 4, кто-то наоброт успевает быстрее и выходит в субботу, чтобы сделать пораньше все.
Хотелось бы придумать какую-то систему, которая мотивировали бы сделать больше, при этом не влияло бы на качество и на инициативность в проекте, и влияла бы на зп тех, кто отстает, не было некоторые дни.
Из систем управления проектами используем последний год только Мегаплан. Может есть смысл перейти на другую систему управления проектами, которая решила бы эти задачи
@maximus007 При приёме оговаривается fix и максимальный flex. При этом сразу же оговаривается, за что flex может быть увеличен, за что может быть наоборот удержан.
>> И flex от чего отталкивается и насколько сильно варьируется?
Сложный вопрос 🙂 В любом случае отталкиваемся от з/п, цены проектов, сколько мы можем получить прибыли в будущем от того или иного действия. Например: какой-то верстальщик, пока работал над очень большим проектом, по своей инициативе сделал одну полезную «библиотечку стилей» для всяких мелочей, которую сейчас таскает по половине проектов и экономит этим до 10% своего времени. То есть работает на 10% быстрее, то есть может брать новую работу чаще. Для компании это значит большее количество заказов за некий промежуток времени. Мы имеем возможность наградить flex-ом значительно большим, чем обычно, и каждый раз он теперь получает flex, тк работает быстрее.
@maximus007 Я бы так сделал и сказал (это очень трудно и по-человечески неудобно, но тем не менее. я через это прошёл однажды):
Fix flex что это
Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответственности? Ответы мы нашли в книге «Путь бизнеса». Приводим размышления основателя более 10 успешных проектов Галии Бердниковой о мотивации команды. Вы не только получите представление о системе вознаграждений (материальных и нематериальных), но и узнаете оригинальные примеры, как мотивировать сотрудников.
Денежная мотивация
Путь бизнеса
Есть несколько типов денежной мотивации.
1. Fix, или «фикс».
Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.
Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.
2. Flex, или «флекс».
Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).
Чем интересна гибкая денежная мотивация?
Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?
«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.
Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.
1. Бонусы и премии.
Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.
Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.
А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате колл-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!
2. Процент от выручки / чистой прибыли.
Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.
3. Бонус за достижение KPI.
В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.
Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.
Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.
Колл-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего количества.
От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.
Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.
Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.
Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.
Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.
Другие ключи к мотивации
Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.
Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.
Повышение денежного вознаграждения быстро принимается как должное. Источник
Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.
Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.
Ключ № 1. Вы
Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.
Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.
Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.
Приведу несколько примеров.
«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»
Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зарплату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.
«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».
Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?» Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.
Ключ № 2. Вовлечение
Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект». Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»
И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».
А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».
То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.
Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.
Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед командой. Так, бо́льшая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.
Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион». Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.
А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.
Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?
Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.
Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.
Ключ № 3. Миссия и ценности компании
Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.
Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.
Ключ № 4. Внимание
Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?
Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.
1. Оценка деятельности.
Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.
Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.
2. Признание сообщества.
Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность. Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.
Ключ № 5. Деньги
Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.
Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.
Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.
В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.
Важна и синергия в ценностях.
Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.
Из книги «Путь бизнеса». Под обложкой вы найдете еще больше советов, как начать бизнес и вывести его на новый уровень.