Для чего человек ходит на работу
Зачем мы работаем? 5 причин кроме денег
Главные жизненные цели человека — любить и работать, утверждал Зигмунд Фрейд. И судя по тому, сколько времени мы посвящаем работе (и как отчаянно ищем любви), он был прав. Смысл работы не сводится к зарабатыванию денег. Попробуем понять, что еще она нам дает.
Начнем, правда, все-таки с денег. Сколько ни иронизируй насчет «презренного металла», 77% работающих признают, что лучше всего их мотивирует хорошая оплата труда. Но значение заработанных денег для нас этим отнюдь не исчерпывается.
Что интересно — трудовые доходы имеют для нас иную «стоимость», нежели деньги, доставшиеся нам каким-то другим образом. «Современная западная культура различает «профанные» и «сакральные» деньги в зависимости от их происхождения, — объясняет психолог Анна Фенько. — Например, неожиданный выигрыш в лотерею, наследство, гонорар или премия рассматриваются как «особые» деньги, которые обычно тратятся не на повседневные нужды, а на покупку особых предметов или необычных переживаний».
Вместе с тем «профанные», заработанные нами деньги могут оказаться и ловушками. Одна из самых типичных — когда мы считаем, что наши заработки — это мерило успешности. По сути это означает, что суммы, которые я получаю, показывают, сколько я стою.
«Люди часто отождествляют себя с тем делом, которым они занимаются, — комментирует психотерапевт и бизнес-коуч Наталья Тумашкова. — Это закладывается еще в детстве, когда ребенку говорят: «Ты зачем это сделал? Ты плохой!» И он усваивает: оценка моих дел — это оценка моей личности».
Мы стремимся оставить след в мире
Когда-то философ Ханна Арендт описала два вида работы. Один из них необходим для поддержания жизни, но в процессе такой работы мы не производим того, что останется надолго. К этому типу относятся приготовление еды, стирка, уборка и прочие наши повседневные заботы, в которых нет ничего специально человеческого, и поэтому человек в этом случае выступает как animal laborans, «работающее животное». Второй тип работы, который человечество всегда ценило больше, — это производство объектов, которые нас окружают, от чашек и стульев до домов, мостов и самолетов.
«Человек творящий» не может больше пощупать то, что он производит, поэтому ему трудно радоваться делу своих рук
Мы живем не на лоне природы, а в окружении предметов, созданных нашими руками. Накопление этих предметов создает наш мир и придает ему постоянство. Именно созидание делает человека человеком — Арендт называет его homo faber, «человек творящий». Сегодня этот высший род работы — работа-созидание — стремительно размывается. Среди нас все больше тех, кто ничего не производит руками, а лишь разговаривает и стучит по клавиатуре. Так работают финансисты, страховщики, программисты, консультанты. Все они порождают, обрабатывают и перенаправляют потоки информации.
От нас требуется много знаний, усилий, креативности и воли, чтобы добиться результата, но плоды такого труда эфемерны, они не остаются в мире, не придают ему устойчивости. «Человек творящий» не может больше пощупать то, что он производит, поэтому ему трудно радоваться делу своих рук. Возможно, поэтому многие профессионалы в середине жизни чувствуют тягу к ручному труду, мечтают печь хлеб, расписывать посуду или завести собственную ферму.
Мы хотим развиваться
Зато в современном мире все более важной становится самореализация. Это слово вошло в обиход не так давно, и разные люди вкладывают в него разный смысл. Связана ли она с интересной, любимой работой? Высоким профессионализмом? С творчеством? Может быть, она зависит от того, воплотил ли человек свою мечту?
Пожалуй, проще зайти с другой стороны и описать ее через наши эмоции. Мы чувствуем себя реализованными, когда раскрываем наш внутренний потенциал, когда в работе задействованы наши способности, знания и умения. «Это ощущение себя на своем месте и удовольствие от того, что делаешь, — говорит Наталья Тумашкова. — Иногда от результата, иногда от процесса, или от того и другого вместе».
Что заставляет нас каждое утро идти на работу?
Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает. Недавно я задался вопросом, почему люди зачастую держатся за работу, которая им не приносит удовлетворения, но они все равно туда ходят, причем годами. Результаты размышлений и выводы как можно повысить мотивацию привожу в данной статье.
Зарплата.
Если Вас мотивирует каждый ходить на работу только зарплата ¬¬- это самый плохой вариант, особенно в государственных организациях. Данному сотруднику все равно может быть на корпоративную культуру, на ценности компании, он может практически не общаться с коллективом и как только его перестанет устраивать заплата, он скорее всего уйдет.
За 6-9 месяцев человек привыкает к любой зарплате, а что значит привыкает? Это значит, что он начинает прокрастинировать (более подробно об этом можно прочитать в статье «Почему прокрастинаторы прокрастинируют…»), производительность падает и он начинает работать «как обычно».
Привязывать сотрудника к KPI тоже бывает не всегда эффективно.
«Надо ставить большие волосатые дерзкие цели, хотеть сделать вмятину во Вселенной. Человек должен знать ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега»
Том Питерс.
«Я же не могу приезжать к 8 часам на работу. Я согласился на зарплату, а не на работу.»
Условия работы
Почти тоже самое, что «Зарплата», но здесь сотрудников интересуют другие факторы. Например, в ВУЗах очень многие люди работают за небольшую зарплату только потому что им дают общежитие и может быть когда-нибудь дадут квартиру или они могут совмещать таким образом работу и учебу.
Может быть нравится график работы, при котором можно совмещать эту работу с какой-то другой более интересной или высоко оплачиваемой.
Здесь чаще всего люди попадают в зону комфорта и предпочитают даже за небольшую зарплату работать годами, ничего не меняя.
Интересная работа
Если вы нашли работу, которая вам по душе и где можно себя реализовать, считайте, что вам очень повезло, так же, как и вашему работодателю.
Особенно это важно для молодежи. Для нашего поколения крайне важно, чтобы работа приносила удовольствие. Закончить ПТУ и пойти на работать на завод – это не про нас. Так как среда, в которой мы росли менялась очень быстро, то большинству присущи черты получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Когда такому человеку говорят, что нужно десять лет работать ради обеспеченной жизни, он отвечает: «Какие десять лет? У нас может быть другая страна через десять лет. Десять лет назад не было ни быстрого интернета, ни смартфонов, ни носимой электроники.
Перспективы карьерного роста.
Для тех, кто хочет карьеру в корпоративном секторе, важно устроиться в компанию своей мечты даже на какую-то не очень престижную должность и усердно работать. Вроде очевидные вещи, но то, что было очевидно для наших родителей, для нас не так очевидно. Мы же думаем, что вот придем такие красивые после института и нас сразу возьмут на хорошую должность, с приличным окладом и секретаршей с длинными ногами.
Я сам первый раз задумался об этом когда прочитал книгу Дэвида Шварца «Искусство мыслить масштабно».
При этом если приходит сотрудник толковый, то стоит к нему присмотреться и создать условия, при которых он с вами останется надолго (см. следующий пункт).
Возможности личного роста
«Учись у своего начальников или меняй начальника.
Если он не учит, зачем вам такой начальник».
Игорь Манн, маркетолог
Раньше так молодые люди приходили в подмастерья к известному кузнецу, оружейнику или другому ремесленнику, чтобы обучиться у него мастерству и потом продолжить его школу.
С позиции личного роста здесь наиболее оптимальна ситуация, когда начальник перфекционист, а подчиненный лентяй или прокрастинатор. Об этом я писал в статье «Почему прокрастинаторы прокрастинируют…».
При этом, дорогие руководители, учитывайте, что такому сотруднику должно быть с вами интересно в течение долгого времени, иначе получив нужные знания и опыт он уйдет от вас. Поэтому начальник должен расти вместе с подчиненными, иначе через некоторое время им с вами станет не интересно.
Личный рост и профессиональный рост так же можно стимулировать, создавая возможности для творчества и давая задачи, которые требуют постоянного развития.
Итак, подводя итоги, можно сказать, что самый плохой вариант – это когда сотрудник приходит ради высокой зарплаты и не разделяет ценности компании, а самый лучший – ради интересной работы, тогда мотивации хватит достаточно на долго.
А если работа перестала быть интересной, подумайте, как сделать ее интересной. Уделите большее внимание категории важных, но не срочных дел, до минимума сократите количество неважных не срочных дел. Жизнь заиграет новыми красками (об использовании матрицы Эзенхаура при организации дела можно более подробно прочитать в статье «Лень как признак гениальности. 4 вида лени и стоит ли с ней бороться»).
Запомните, два главных и самых эффективных мотиватора – интерес и тщеславие.
Зачем ходят на работу
Для чего люди ходят на работу
Работа для подавляющего большинства людей – единственный источник существования. Чтобы получить доступ к жизненным благам, человеку нужно располагать средствами. Пища, одежда, бытовая техника, коммунальные платежи, доступ в интернет и самые разнообразные развлечения – все это стоит денег. Именно заработная плата становится главным стимулом, заставляющим миллионы граждан регулярно ходить на работу и выполнять трудовые обязанности.
Однако материальное вознаграждение – далеко не единственный стимул к работе. И сегодня, когда в обществе воцарился культ денег, часто встречаются те, для кого работа становится способом реализовать свой творческий потенциал, вырасти в профессиональном отношении. Осознание своего высокого профессионального уровня и признание со стороны компетентных коллег придает человеку вес в собственных глазах. Для таких работников моральное удовлетворение от хорошо выполненной работы важнее денежной премии.
Есть и те, кто сознательно выбирают себе престижную работу, дающую возможность достичь социального успеха в глазах окружающих и сделать карьеру. Поднимаясь по крутым ступенькам карьерной лестницы, человек полностью включается в эту социальную игру и часто отдает ей все свои силы и даже свободное время, жертвуя семьей и отношениями. Заработки при движении вверх по карьерной лестнице тоже обычно растут.
Но важнее то, что человек занимает высокое положение в социальной иерархии, которое предоставляет особые преимущества и дает власть над другими людьми.
Существует ли альтернатива работе?
Выбирая профессию в юные годы, многие стремятся ориентироваться на свои интересы, природные склонности и таланты. Получив же образование, молодой специалист часто сталкивается с тем, что его профессия не востребована на рынке труда, так что устроиться по специальности бывает не всегда просто. Вот и приходится инженеру или технологу на ходу осваивать новую профессию, далекую от его интересов, но способную гарантировать приличный доход.
Некоторые люди становятся представителями свободных профессий – фрилансерами, дизайнерами, художниками, писателями.
Существует ли другая альтернатива работе по найму за денежное вознаграждение? Очень многие ищут сегодня иные возможности заработка, становясь предпринимателями, пробуя свои силы в инвестировании или торговле ценными бумагами на фондовом рынке. Такие источники дохода хороши тем, что дают человеку определенную самостоятельность, свободу и независимость от работодателя. Но все эти виды деятельности связаны с финансовым риском. Очень часто приходится встречать предпринимателей, которые, работая на себя, трудятся в поте лица с утра до вечера. Бизнес для них превращается в тяжелую работу, не всегда гарантирующую прибыль.
Для чего человек ходит на работу
«90% взрослых проводит половину своего времени бодрствования, занимаясь вещами, которые им не нравятся, в местах, где им не хочется быть».
Работа не просто функциональна
Самая большая ошибка, которую совершают люди — путают список должностных обязанностей с сутью своей должности. Должностная инструкция описывает только функциональную сторону работы, но не затрагивает важный аспект: что мотивирует людей выполнять работу. Вряд ли бы вы стали публиковать описание своих рабочих обязанностей в соцсетях и хвастаться этим.
Не сюрприз, что, обсуждая будущее рынка труда, часто используют тот же утилитарный подход: люди скоро легко будут заменены роботами и технологиями.
Но как насчет значимости работы? Ведь абсолютно любая работа несет какой-то смысл как для того, кто ее выполняет, так и для того, кто получает от нее выгоду. И тот, кто работает, и тот, для кого работают, получают социальные и эмоциональные преимущества в результате взаимодействия.
Я хочу поговорить не о «технология протии людей», а о том, как заставить их сотрудничать на рабочем месте.
Но для начала надо разобраться, каким мы хотим видеть рабочее место (или вообще мир) будущего. Многие организации утверждают, что они компании с миссией, но не могут создать человекоцентричное рабочее место.
Ваша работа несет смысл
Даже в самое незначительной работе есть смысл. Например, возьмите уборщика. Он выполняет, казалось бы, невидимую работу, не отвлекая «важных» людей от их «серьезных» задач.
На первый взгляд, должностные обязанности уборщика очевидны: помыть пол, подмести, вынести мусор, пополнить запасы мыла и туалетной бумаги и т.д. Казалось бы, с этим отлично справится и машина. Зачем тут человек?
Однако психологи были поражены, когда пообщались с больничными санитарами. Об этом рассказывает Бэрри Шварц в своей речи на TED Talk.
Исследователи поговорили с Майком, который рассказал, что перестал мыть пол, потому что пациент мистер Джонс встал с кровати, чтобы размяться и пройтись по коридору туда и обратно. Шарлин рассказала, как (нарушая распоряжение) не пропылесосила зал для посетителей, потому что родственники одного из пациентов провели у него целую ночь и теперь спали там. Люк признался, что помыл пол в палате пациента в состоянии комы дважды подряд, потому что отец пациента не видел, как пол был помыт первый раз, и разозлился.
Такие поступки помогают людям чувствовать себя лучше. Так «просто уборщики» улучшают качество жизни пациентов и их родственников.
Смысл — в глазах смотрящего
Когда у санитаров спросили, чем сложна их работа, они признались, что она требует большого опыта. И речь шла не о понимании, как правильно помыть пол. Речь шла о том, как заботиться о пациентах.
Выходит, хорошие санитары находят значимость даже в самом рутинном на первый взгляд труде, проявляют доброту, заботу, эмпатию. Хотя в их должностных обязанностях ни слова не сказано про других людей.
Работа — это не столько что именно мы делаем, сколько влияние, которое мы оказываем на других людей, и мотивация, которая заставляет нас выполнять эту работу.
Зачем мы работаем?
Вы работаете, потому что надо или потому что хотите?
Исследования показывают, что чем больше необходимость работать обусловлена вешними факторами, тем менее значимым становится труд для работника и тем заметнее снижается его общая продуктивность.
Источник мотивации
Косвенные мотивы работать подпитываются извне, и если это главная мотивация, вскоре вы перестаете чувствовать какую-либо связь со своей работой. Тут существуют три главных мотиватора:
Прямые мотивы
Мотиваторы, которые относятся к этой группе, уже несут смысл и удовлетворение от работы.
Когда вы на своем месте, продуктивность труда — это субпродукт, а не главный результат. Позволить людям чувствовать значимость, потенциал и удовольствие от своего труда — прямой путь к повышению продуктивности на рабочем месте.
К сожалению, большинство менеджеров ставят во главу угла именно продуктивность, не позволяя сотрудникам развиваться на рабочем месте и восполнять через труд свою нужду в самоактуализации.
В поисках поисках ценности и удовольствия
Все люди хотят зарабатывать деньги, но они не хотят работать только ради денег. Это нюанс, который упускают из виду все, кто ратует за введение безусловного базового дохода. Люди хотят гордиться тем, что делают, а не сидеть дома в ожидании денежного перевода. Внутренняя мотивация более эффективна и приносит удовлетворение.
Но важно отметить что мало найти свое «почему работать». Хотя без цели успех и не возможен. Дэниел Пинк в бестеллере «Движение: неожиданная правда о том, как мотивировать нас» называет три ключевых составляющих мотивации: автономность, мастерство, цель.
Цель — это не просто «почему» (что двигает нас вперед), но и «зачем» (какое влияние мы окажем через свой труд). Возвращаясь к тем же санитарам, в их случае это забота о людях.
Можно зарабатывать огромные суммы, но чувствовать себя несчастным, потому что у вас в коллективе царит токсичная атмосфера или вам приходится делать что-то, что идет в разрез с вашими ценностями.
Мастерство — это возможность развиваться и улучшать свои навыки и расширять знания изо дня в день. Это когда вы постоянно учитесь новому на работе. Становиться мастером в своем деле — вот что превращает работу в «игру», в дело, которое приносит удовольствие.
Делать, что любишь, или любить то, что делаешь?
Я бы сказал, что нужно делать и то, и другое одновременно. Стоит учитывать, что, ставя в приоритет только цель и значимость работы, иногда можно загнать себя в тупик. Порой необходимо учиться любить то, чем занимаешься. Как говорится, вам никто не обязан дать приносящую удовольствие работу, вы должны сами ее заслужить. Так или иначе, чтобы найти смысл и ценность своей работы, нужно приложить усилия, а не пассивно ждать, когда подвернется «та самая» вакансия.
И вот тут вступает в игру третий элемент мотивации: автономность. Всем нам важно осознавать, что от наших решений что-то зависит, определять, что именно мы делаем, с кем мы это делаем и каким образом мы это делаем.
Работники хотят ощущения контроля. Указывать кому-то, как им нудно работать, убивает всю мотивацию. Мудрый человек знает, когда можно нарушить правила, как те санитары, которые адаптировали свои обязанности под нужды пациентов. Нарушение правил с большой целью в уме ради всеобщего блага не приносит хаоса.
Человекоцентричные технологии
Итак, мне кажется, разрабатывая технологии, которые должны облегчить труд человека, нельзя концентрировать внимание только на утилитарной стороне работы, чтобы автоматизировать лишь функциональную его составляющую.
Как вложить мудрость и сострадание в такую бесчувственную, неэмпатичную вещь, как технологии? Другими словами, как вымыть полы в больнице, параллельно улучшив для кого-то день хотя бы немного? Это дилемма, которую надо решить.
Важно сознавать, что ни одна должность не подразумевает сугубо функционального подхода к работе. Ключевой вопрос: в каком мире мы хотим жить? И искать на него ответ нужно каждый день, в том числе и на рабочем месте.
А зачем вы ходите на работу? 4 уровня мотивации сотрудников
Все люди разные, и отношение к своему труду у всех разное. Здесь особую роль играет мотивация. Если человек ходит на работу только для того, чтобы заработать денег или получить какие-то блага от компании для самого себя, — это низкая мотивация.
Но если человек увлечён своей деятельностью и искренне переживает за успех команды, выкладывается на работе на полную — это высокая мотивация. Зачем необходимо понимать и различать уровни мотивации сотрудников?
Для начала разберёмся, что такое мотивация. Ведь сейчас мы говорим не о денежном вознаграждении и бонусах, а подразумеваем под мотивацией собственное побуждение, импульс, который есть у человека по отношению к своему занятию.
Различают 4 уровня мотивации сотрудников. А их понимание — ключ к нахождению правильных и нужных инструментов по управлению персоналом.
Человек, находящийся на уровне мотивации «чувство долга», — это настоящий командный игрок, принимающий цели и правила игры (если они способствуют реализации этих целей). Это сотрудник, который будет совершенствовать управление компанией, единственное, что ему необходимо, — понимать цель этого. Для использования определённых инструментов такому человеку нужно изучить информацию о том, как они работают, и он сразу сможет применить их на практике.
На этом уровне мотивации сотруднику важно приносить пользу команде и вносить свой вклад в общее дело. Самое основное для этого — понимание цели и правил игры. Нет необходимости в жёстком контроле и жёстких рамках, не нужна и сложная система оплаты труда. Это самый творческий и созидательный уровень мотивации, где командные правила только помогают создавать благоприятные условия для развития и реализации потенциала.
На уровне «личная убеждённость» находятся люди, которые имеют какие-то собственные принципы и убеждения в отношении командной деятельности. Для них очень важны правила игры, их стабильность и соответствие этих правил собственным представлениям о «правильном» и «неправильном». Чтобы они поддерживали правила игры, необходимо постоянно разъяснять, как эти правила влияют на успех команды, почему они важны.
Если внедряется финансовое планирование, необходимо детально разобрать, почему оно именно так построено, как деятельность каждого подразделения влияет на общий успех.
Нужно понимать, что эти люди не готовы просто отказаться от своих принципов, для них они являются высшей ценностью, поэтому, чтобы они поддерживали командную игру, они должны очень хорошо понимать причину существования каждого правила. От лидера здесь требуется терпение и желание обучать, разъяснять, отвечать на вопросы.
Люди, которые находятся на следующем уровне мотивации под названием «личная выгода», не являются командными игроками, они заинтересованы в выполнении порученной им работы, чтобы получить что-то за неё. Отсутствие творчества, направленного на успех команды, — и есть причина сопротивления таких сотрудников при внедрении каких-либо организационных изменений. То есть их мотив заключается в получении определённой выгоды для себя, а не в победе всей команды.
В попытках найти ключ к таким сотрудникам, лидеры «продают» им правила игры под соусом «если правила сработают, то ты получишь больше выгоды». Но это трудный способ. Нужно понимать, что для них командный результат — возможность получить что-то для себя, не существует более высоких мотивов. Что делать с такими людьми? Я советую две вещи:
Как вы поняли, на этом уровне сотрудников интересуют только деньги, потому ожидать вовлечённости в работу или сверхрезультатов не стоит. Только за большую плату вы получите больше произведённого продукта.
Необходимо осознавать, что все люди разные, не стоит грести всех под одну гребёнку и применять один и тот же подход к людям с разными уровнями мотивации. Но не забывайте, что изначально (при приходе на работу к вам в компанию) люди находятся на низком уровне мотивации, так как не знают о целях и замыслах. Многие сотрудники способны быстро подниматься по шкале мотивации, для этого необходимо вдохновлять их целями компании и показывать, какой вклад своим трудом и своими результатами они вносят в победу команды.
Обратите внимание ещё на такую вещь, как уровень побудительных мотивов группы. Он напрямую зависит от уровня мотивации лидера, так как лидер, стоящий во главе компании или подразделения и в то же время имеющий уровень мотивации «личная выгода», не способен ни сформулировать, ни продвинуть цель и замыслы. С его точки зрения, деятельность команды — способ заработать деньги, приобрести статус или любые другие выгоды. Соответственно, у группы с таким лидером нет ни единой возможности подняться выше данного уровня мотивации.